Îmi încep fiecare şedinţă cu «Happy time zone!», pentru că de cele mai multe ori nu ştiu dacă e dimineaţa, amiaza sau seara pentru colegii mei, iar înainte de Crăciun evităm să spunem «Merry Christmas» şi optăm pentru «Happy Holidays»”, îmi spune un prieten, manager într-o multinaţională americană, parte dintr-o echipă formată în special din colegi români, americani şi indieni. Acestea sunt doar o parte dintre diferenţele culturale pe care le-a remarcat încă de la începutul carierei sale în multinaţională (înainte a lucrat într-o companie antreprenorială românească), iar un lucru atât de banal precum modalitatea de salut este, conform şefului lui (un austriac mutat în SUA), o formă de respect pentru colegi. 

Din experienţa mea în lucrul cu echipele, am identificat două situaţii care pot apărea frecvent într-o companie:

1. Să presupunem că faci parte dintr-o echipă de programatori software formată din români, olandezi şi francezi. Managerul de produs e olandez. La finalul unei retrospective, după un sprint, ca de obicei, tu şi colegii tăi sunteţi dărâmaţi. Toată întâlnirea a fost o ceartă continuă, toate ideile au fost atacate, şi tu şi colegii tăi români aţi preferat să nu mai faceţi propunerea de realocare a efortului, ştiind că oricum va fi tocată mărunt. Iar feedbackul pe sarcinile voastre de săptămâna aceasta a fost, oricum, agresiv şi tăios. Parcă n-aţi făcut nimic bine.

2. Să spunem că ţii o prezentare în faţa colegilor tăi din Statele Unite, Marea Britanie, Olanda şi Italia, şi vrei să îi convingi să aloce buget pentru implementarea unei iniţiative locale. Ai muncit mult pentru a le demonstra că ceea ce le propui e fezabil, aducând argumente multiple, pentru a le arăta de ce va funcţiona, şi ai lăsat planul de acţiune la final, ca să fie totul foarte clar. Surprinzător, feedbackul informal, la cafeaua de după, a fost că le-ai irosit timpul şi că mai bine prezentai doar ultimele slide-uri, în care acţiunile viitoare trebuiau oricum mai pe larg explicate.

De ce se întâmplă aceste lucruri, mai ales că am muncit mult ca să demonstrăm că suntem competenţi şi am cerut părerea colegilor români înainte, care ne-au spus că am ales abordarea optimă?

Găsiţi răspunsul la această întrebare, şi la altele pe care le aveţi dacă lucraţi într-un mediu multicultural, în cartea lui Erin Meyer The Culture Map, care punctează că putem fi foarte buni comunicatori în cultura noastră, dar ce funcţionează la noi e foarte posibil să nu funcţioneze în comunicarea cu alte culturi.

Erin Meyer, născută în Statele Unite, profesoară la INSEAD, Franţa, într-o şcoală unde doar 7% dintre studenţi sunt francezi (şi toţi studenţii fac parte dintr-o minoritate culturală), trăind într-un mediu de afaceri multicultural, a definit 8 dimensiuni relevante care surprind diferenţele esenţiale dintre culturi, printre care se numără, de exemplu, comunicarea, modul de exprimare a dezacordului sau flexibilitatea / lipsa flexibilităţii în ceea ce priveşte deadline-urile alocate în managementul unui proiect.

Cartea conţine exemple pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, unele dintre ele amuzante, şi în multe dintre ele vă veţi regăsi şi veţi înţelege de ce lucrurile s-au întâmplat în acel fel şi, mai ales, cum puteţi aborda situaţia altfel, pentru a depăşi barierele culturale şi pentru a colabora mai eficace.

De ce nu mă acceptă echipa ca lider? De ce mi se pare că înţeleg ce spun ceilalţi, dar de fapt nu înţeleg? De ce feedbackul pe care îl primesc e agresiv? De ce durează atât de mult să luăm o decizie? De ce ocolim adevărul? De ce nu au încredere în mine? De ce nu respectă termenele limită? Veţi găsi răspunsul la aceste întrebări, şi recomandări pragmatice, la finalul fiecărui capitol.

The Culture Map e o carte obligatoriu de citit dacă lucraţi cu alte culturi, şi promit că vă va ajuta să rezolvaţi multe probleme, mai ales dacă o veţi citi şi discuta împreună cu colegii voştri străini, şi veţi stabili un mod de lucru comun, care să ţină cont atât de cum sunteţi voi, cât şi cum sunt ei. Aşa că, atunci când aveţi o interacţiune cu un coleg din altă cultură şi sunteţi confuzi în legătură cu ceea ce aveţi de făcut în continuare, să nu uitaţi că, aşa cum a spus Erin Meyer în cartea ei, „modelele culturale de comportament şi credinţe ne influenţează frecvent percepţiile (ceea ce vedem), convingerile (ceea ce gândim) şi acţiunile (ceea ce facem)”.

Ciprian Ouatu este consultant Ascendis din 2011. Este preocupat să dezvolte programe noi de training destinate în special echipelor de middle management şi crede ca e foarte important să citim pentru a învăţa continuu. Licenţiat în medicină, Ciprian conduce biroul regional al Ascendis din Iaşi.