„Am fost foarte norocos. Am lucrat în diferite ţări, pe poziţii diferite, în front office, în departamentul de control, în funcţii de conducere, am avut echipe mici sau mari, echipe internaţionale. Diversitatea a fost destul de importantă. Sunt un susţinător european convins. Cred că Europa are nevoie de România şi România are nevoie de Europa”, povesteşte François Bloch, francezul care a preluat la sfârşitul anului trecut conducerea BRD-SocGen.

Al patrulea director al BRD după 2008 are experienţă internaţională, atât în retail, cât şi în investment banking, lucând în Franţa, Germania, SUA şi Rusia. Înainte de a ajunge în România, el a fost prim-vicepreşedinte executiv la Rosbank, subsidiara din Rusia a grupului francez Société Générale.

Diversitatea pare să fie prezentă şi în arborele genealogic al familiei din care provine francezul François Bloch, care are, între altele, şi origini româneşti. „Vorbeam cu copiii mei... Dintre străbunicii lor, doar trei din opt au rădăcini franceze puternice, în timp ce cinci dintre ei sunt din diferite ţări din Europa, inclusiv din România. Sunt în mod fundamental un european. Sunt convins că Europa trebuie şi va fi puternică.”

Noul CEO al BRD-SocGen a preluat banca pe profit. Anul 2016 a adus un câştig net de 728,3 milioane de lei pentru banca românească cu capital francez, cel mai bun rezultat anual de după 2009, evoluţia fiind susţinută de creşterea veniturilor, controlul strict al costurilor şi reducerea costului riscului. Câştigul de anul trecut a încurajat conducerea BRD să decidă acordarea unor dividende de 70% din profit pentru acţionari.

Din momentul preluării în 1998 şi până în 2012, BRD a fost, poate, cea mai profitabilă achiziţie din istoria SocGen. Situaţia s-a complicat însă în mod neaşteptat în 2012, banca înregistrând şi doi ani de pierderi. BRD a reuşit să revină pe profit în 2014, şi în ultimii doi ani a rămas în teritoriul pozitiv.

Pentru viitor, instituţia financiară îşi propune să finanţeze economia şi să-şi asume riscuri, însă „riscuri corecte”, astfel că urmează să aibă o abordare dinamică, dar prudentă, pe partea comercială, după cum susţine noul şef al BRD-SocGen. El anticipează pentru acest an creştere atât pe partea creditării şi a depozitelor, cât şi pe componenta tranzacţiilor. „Vom continua să avem această abordare prudentă, dar cu creştere. Credem că în România putem să fim în acelaşi timp prudenţi şi dinamici, în termeni de activitate comercială.”

Francezul susţine că banca are suficient capital pentru a oferi resurse pentru fiecare linie de afaceri, atât pentru retail cât şi pe corporate, astfel încât să continue tendinţa de creştere, precum şi o politică de risc dedicată fiecărui segment. „Avem lichiditate, capital, echipă, sistem, produse; clienţii vin la noi şi doresc să lucreze cu noi. Vedem potenţial de creştere.” Reţeaua teritorială extinsă şi cei circa 7.000 de angajaţi ai băncii se numără printre atuurile BRD aduse în discuţie de noul CEO al băncii.

IT, automotive, aeronautică, agricultură sunt câteva exemple de sectoare unde şeful băncii vede potenţial de creştere şi necesar de investiţii, şi unde instituţia poate juca un rol important. „Dar nu voi uita alte sectoare, pentru că putem să găsim în fiecare domeniu, de fapt, unii clienţi care se potrivesc profilului nostru. Trebuie să avem produsele care sunt necesare acestor clienţi.”

Anul trecut, soldul creditelor nete acordate de grupul BRD a crescut cu 3,2%, ajungând la 28,5 miliarde de lei, creşteri fiind înregistrate pe retail şi clienţi mari (corporaţii), segment în care BRD are o cotă de piaţă importantă. Pe segmentul persoanelor fizice soldul creditelor nete a crescut cu 5,3% faţă de 2015, ca urmare a avansului înregistrat de creditele de consum şi cele pentru locuinţe. Soldul creditelor pentru clienţi corporativi a păstrat tendinţa ascendentă, urcând anul trecut cu 6,6% faţă de 2015. Concentrarea pe clienţi, simplificare şi inovare sunt principalele obiective anunţate de noul şef al BRD.

Bloch aduce în discuţie importanţa calităţii produselor, precum şi importanţa de a explica produsele clienţilor şi de a se asigura că acestea sunt înţelese, susţinând că niciodată nu este bine pe termen lung să fie vândut un produs unui client care nu-l înţelege. „Nu vrem să avem mai mulţi clienţi de dragul de a avea mai mulţi clienţi. Este important pentru noi să oferim produse şi servicii bune clienţilor.” El reiterează necesitatea ca reprezentanţii băncii să se asigure că toţi clienţii înţeleg produsele, susţinând că lucrurile variază destul de mult de la o ţară la alta. „Sunt ţări în care clienţii au un nivel de educaţie financiară mai ridicat decât în altele şi băncile trebuie să adapteze descrierile lor de produse şi explicaţiile la nivelul de înţelegere a clienţilor. Niciodată nu este bine să vinzi un produs unui client care nu înţelege. Niciodată nu este bine pe termen lung.”

În opinia sa, reputaţia este importantă, pentru că de asta depinde loialitatea clienţilor, iar transparenţa este un element important.

François Bloch mizează în perspectivă pe cartea creşterii organice a afacerii de care este responsabil, strategie similară celei adoptate şi de predecesorii lui. Crede că există potenţial mare de creştere, fără a exclude însă posibile achiziţii, în cazul în care vor fi „o bună oportunitate”.