Studiind evolutia a circa 150 de companii, pe spatiul unui intreg secol, cei doi autori au identificat un model strategic de crestere intr-un mediu concurential saturat, in care produsele seamana din ce in ce mai mult si unde razboiul preturilor face ravagii.

Pentru a iesi din "oceanul rosu" al concurentei, compania face un salt valoric ce va da nastere unui spatiu de piata in intregime nou, un „ocean albastru”.

Apple, Swatch, eBay sau The Body Shop au reusit pentru ca au stiut sa creeze o cerere de piata cu totul noua. Majoritatea „oceanelor albastre” nu s-au nascut insa dintr-un avantaj competitional si nici dintr-o inovatie radicala, ci din unirea a doua directii pe care teoria le declara incompatibile: o diferentiere puternica (produs original, daca nu chiar unic) si un bun raport calitate/pret.

Exemplul cel mai pregnant pe care s-au bazat autorii a fost cel al faimosului Cirque du Soleil, o afacere de divertisment canadiana. Creatorii ei au luat ceea ce era mai bun din aria circului traditional (clovnii) si din teatru (regia), aducand spectacolul in zona de interes a adultilor, nu a copiilor.

Ceea ce a facut remarcabil succesul Cirque du Soleil, unul dintre cele mai bine vandute produse de export canadiene, este ca nu a fost realizat intr-un domeniu atractiv, ci mai degraba intr-unul aflat in declin, caruia analiza strategica traditionala nu-i dadea sanse de dezvoltare.

Semnificativ pentru acest proiect este ca nu a luat audienta celorlalte circuri care, istoric vorbind, erau destinate copiilor, ci a creat un nou spatiu de piata, cu un nou grup de clienti – adultii -, pregatit sa plateasca mai mult pentru o experienta noua de divertisment.

W. Chan Kim, Renée Mauborgne, „Strategia oceanului albastru”, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007