Cele mai afectate companii sunt acelea care au ca model de business supremaţia prin cost şi care îşi bazează toată filosofia de abordare a pieţei pe un control riguros al cheltuielilor, inclusiv al celor salariale. Dar la fel de adevărat este faptul că au fost afectate şi multe companii care considerau că au ca model de business diferenţierea prin servicii, iar nivelul de serviciu asigurat către clienţi era fundamentat şi pe faptul că în România costul salarial este destul de scăzut.

Această creştere şi cele care vor urma sunt un fapt firesc, atâta timp cât România este printre ultimele clasate în Europa ca nivel salarial. Deşi unii antreprenori înţeleg ajustarea salarială în termeni de investiţie pe termen mediu şi lung, alţii nu au aceeaşi perspectivă. Şi, de fapt, aceasta este adevărata problemă: angajaţii erau priviţi de antreprenori ca un centru de cost şi nu resursa cea mai importantă a unei companii. Dar la fel de adevărat este şi faptul că personalul constituie resursa cea mai complexă şi cel mai dificil de eficientizat. Poate acesta a fost motivul pentru care multe companii nu au reuşit să o folosească la adevărata valoare.

Firmele se pot folosi de acest moment pentru a aplica o nouă paradigmă relaţiei angajator – angajaţi şi anume să găsească soluţii de creştere în zone profitabile şi să-i implice şi pe ei în această creştere.

O soluţie cu atât mai potrivită cu cât creşterea profitabilităţii nu este atât de dificilă cum ar părea la prima vedere, ci doar presupune cunoaşterea unor metode specifice şi rigoare în aplicarea lor.

Sursele de a face performanţă se găsesc, în primul rând, în interiorul companiei şi anume în motoarele clasice de creştere: Clienţi – Produse – Zone. Şi companiile cu vechime mare în piaţă pot găsi surse, încă importante, de creştere în cadrul acestui trinom. Chiar dacă mulţi dintre managerii acestor companii sunt de părere că au făcut tot ce au putut, statisticile realizate de noi în cei peste 15 ani de proiecte de consultanţă arată cu totul altceva. Şi anume: 35% dintre clienţii din portofoliul unei companii au o performanţă scăzută, iar alţi 50% dintre ei produc atât de puţin încât nu îşi acoperă în totalite nici costurile de gestionare. Nici produsele nu sunt mai bine exploatate şi ceea ce spunea Peter Drucker: ”Dacă aveţi 1.000 de articole, ce câştigaţi pe primele 100 cheltuiţi pe următoarele 900“ este valabil pentru multe dintre companiile prezente in Romania. Din punct de vedere teritorial, puţine companii au un plan coerent de dezvoltare. Aşa s-a ajuns în situaţia în care Bucureştiul şi un număr limitat de judeţe asigură majoritatea cifrei de afaceri.

Atunci când vorbim de portofoliul de clienţi, trebuie să ne gândim la ei nu doar în parametri de volum şi marjă, ci mai degrabă la cât am reuşit să ne adjudecăm din bugetul de achiziţie al unei companii. Conform studiului ”Customer Loyalty Isn’t Enough. Grow Your Share of Wallet“ (Loialitatea clienţilor nu este suficientă. Obţineţi mai mulţi bani de la ei), realizat în 2011 de HBR, reţeta de vânzări reprezintă produsele/serviciile; datele studiului arată că primul furnizor pentru un anumit tip de produs poate deţine 55% din valoarea de achiziţie a clientului, al doilea furnizor 33% şi al treilea mai puţin de 17%. Dacă nu eşti furnizor 1 sau 2 la un client, şansele să îţi acoperi costurile de deservire a acelui client sunt minime.

Rezultatele slabe obţinute în relaţia cu clienţii se datorează, în principal, faptului că pentru multe companii gestionarea acestora are doar două etape: Prospectare şi Activare. Dar mai există o etapă cel puţin la fel de importantă şi anume fidelizarea lor. Atunci când se vorbeşte de fidelizare, în mod greşit se ţine cont de vechimea clientului şi nu de ceea ce cumpără clientul. Iar măsura în care un client a fost fidelizat se poate determina cu ajutorul indicatorului numit Grad de Penetrare a Reţelei, care este raportul dintre numărul de produse pe care le cumpără acel client şi câte produse ar putea cumpăra. Dar acest lucru nu se poate realiza doar prin prisma abilităţilor forţei de vânzări, aceasta trebuie să beneficieze şi de un suport consistent din partea companiei. Şi acest suport se poate realiza prin punerea la dispoziţia oamenilor de vânzări a câte unei ”reţete de vânzare“ pentru fiecare profil de clienţi.

Credem că una dintre cele mai dificile sarcini ale unei companii este aceea de a stabili ”reţeta de vânzare“ (serviciile care trebuie ofertare unui client, conform profilului de cumpărare al acestuia) deoarece aceasta presupune cunoaşterea în profunzime a clienţilor. Adică să cunoşti ce anume să le oferi, cum să le oferi şi la ce preţ. Şi nu este suficient să le înţelegi, ci trebuie să operezi o schimbare fundamentală în filozofia de vânzare şi anume, ”să vinzi aşa cum îi place clientului să cumpere, nu cum îţi place ţie să vinzi“. Adică să identifici care sunt punctele de contact ale clientului cu compania şi să te asiguri că este tratat corespunzător în fiecare etapă. Cele mai multe companii investesc foarte mult în forţa de vânzări, pe care o văd drept elementul cheie al relaţiei cu clienţii şi neglijează celelalte funcţii din companie care vin în contact cu clientul. Dar orice derapaj în relaţia cu clientul, indiferent de nivelul ierahic al celui care l-a produs, poate afecta iremediabil relaţia cu acesta. De aceea ”customer journey“, cum este cunoscut în literatura de specialitate, este unul dintre cele mai importante instrumente de gestionare a interacţiunii cu clienţii.

n ceea ce priveşte produsele, puţine companii reuşesc să îşi promoveze, cu adevărat, produsele şi când spunem aceasta ne bazăm pe studiile făcute atât de noi, cât şi de alte firme din domeniu. Pentru a da un exemplu, sunt multe companii care deşi au în portofoliu lor sute sau mii de articole, circa 50% dintre clienţi achiziţionează mai puţin de 10 articole. Unul dintre motivele pentru care companiile nu reuşesc să promoveze corespunzător produsele din portofoliu se datorează şi faptului că forţa de vânzări este bonusată după criterii de tip ”hard“ (volum vânzări şi marja generată) şi mai puţin după cele de tip ”soft“ (Gradul de Penetrare a Reţelei, respectiv raportul între numărul de clienţi care cumpără un produs şi numărul celor care îl puteau cumpăra).

Sunt puţine cazurile în care companiile îşi stabilesc o strategie coerentă de dezvoltare teritorială, în majoritatea cazurilor fiind bazată pe considerente subiective. Acest fenomen a făcut ca în timp să existe un dezechilibru tot mai mare între potenţialul real şi realizările din fiecare judeţ. Un alt motiv care a condus la acest dezechilibru a fost faptul că firmele nu au avut algoritmi bine definiţi pentru stabilirea potenţialului fiecărui judeţ. n lipsa acestora, s-a mers pe formula, mai puţin obiectivă dar mai sigură, de a aloca bugete mai mari filialelor cu realizări istorice bune, chiar dacă altele ar fi avut potenţial mai mare de creştere. Dar această abordare, deşi a dat rezultate, a avut şi un efect nedorit şi anume, filialele performante au început să obosească şi să fie nemulţumite, iar în multe judeţe să rămână un potenţial foarte mare neexploatat.

Concluzionând, putem spune că majoritatea companiilor dispun de suficiente resurse interne de dezvoltare şi acum poate fi un moment propice de a reseta relaţia cu angajaţii făcându-i parteneri în creşterea profitabilă a companiei.