Cornel Cărămizaru şi-a construit de-a lungul ultimelor două decenii o carieră solidă în domeniul bunurilor de larg consum, o piaţă cu care aproape fiecare om din lume interacţionează zi de zi, fie că e vorba de consumul de produse alimentare, de utilizarea de articole de curăţenie a locuinţei sau de achiziţia de bunuri de îngrijire personală. În 2019, executivul român a preluat prima sa poziţie de expat, scriind mai departe povestea carierei sale din însorita Spanie.

El este de circa doi ani director general al filialelor FrieslandCampina din Spania şi Portugalia. Înainte de a pleca în noua poziţie, executivul a condus operaţiunile locale ale aceleiaşi companii active în domeniul lactatelor. Astfel, de la o piaţă de 19 milioane de locuitori, Cornel Cărămizaru a plecat pentru a opera pe două pieţe ce adună peste 57 de milioane de oameni.

„Am plecat din ţară în toamna anului 2019, răspunzând afirmativ unei propuneri de a coordona activitatea companiei în Iberia (Spania şi Portugalia). A fost o provocare atractivă dată fiind dimensiunea afacerii, pe de-o parte, şi provocarea integrării unei companii nou achiziţionate, pe de alta”, spune Cornel Cărămizaru.

Acestă provocare – de a locui şi de a munci într-o altă ţară – a acceptat-o ca fiind una temporară, centrată pe ideea de a experimenta. Crede că testarea capacităţii de adaptare a întregii familii, nu doar a sa, la un mediu nou este o parte importantă a acestei experienţe. „Evident că această capacitate de adaptare va fi extrem de importantă în deciziile viitoare.”

În acest context, al unei relocări temporare, dacă se întoarce în România, în ce poziţie se vede executivul - angajat sau antreprenor?

„Alegerea între antreprenoriat şi poziţia de angajat nu mă procupă deocamdată. Poate şi datorită faptului că în companie, acum, dar şi în trecut, am reuşit să acţionez ca un antrepenor.” Această abordare este încurajată şi de faptul că FrieslandCampina este o companie care are drept acţionari pe cei 17.000 de fermieri membri ai cooperativei, fermieri care sunt ei înşişi antrepenori.

„Pentru mine este şi o chestiune legată de impactul pe care îl are ceea ce fac, iar pentru moment acest impact este la un nivel foarte bun.”

Ultima dată, executivul român a fost acasă acum două luni, însă în contextul dat şi datorită timpului scurt petrecut în ţară nu se pronunţă dacă s-a schimbat ceva de acum doi ani, de când a plecat din ţară ca expat, şi până azi.

„Cred că este greu de evaluat acum, pentru că suntem într-o perioadă de adaptare la o realitate nou apărută.” Va încerca să înţeleagă schimbarea în momentul în care situaţia se va normaliza. Tot atunci va vedea ce anume din partea de adaptare de acum reprezintă elementele unei schimbări.

Pandemia şi-a pus amprenta asupra multor lucruri, de la stilul de viaţă, la modul în care interacţionăm şi lucrăm. Iar un lucru e cert, aceste modificări – temporare sau definitive – nu sunt specifice unei ţări, ci întregii lumi.

„Încă lucrăm de acasă în majoritatea timpului, interacţiunile fizice sunt deocamdată limitate, ceea ce face ca zilele să fie oarecum similare. Iar asta reprezintă o provocare încă pentru mine. Fabricile funcţionează normal, însă există limitări majore de interacţionare”, spune Cornel Cărămizaru despre jobul său şi despre modul în care acesta a fost influenţat de pandemie.

El descrie ultimul an şi jumătate ca pe o perioadă dificilă pentru toată lumea, cel puţin la început. Crede că decizia cea mai bună a sa în această perioadă şi, de asemenea, cea mai dificilă, a fost luată la începutul crizei sanitare, şi anume aceea de a închide birourile şi de a continua lucrul de acasă - pentru toţi cei care puteau face asta. A fost o decizie pe care producătorul de lactate a luat-o înainte că această măsură să fie impusă de către autorităţi.

„Aceasta decizie luată din timp, înainte de a fi forţaţi, ne-a ajutat să câştigăm timp şi viteză în a implementa noul mod de lucru. De asemenea, ne-a ajutat să ne concentrăm pe măsurile care ne-au permis să menţinem activităţile productive neîntrerupte pe toată durata crizei în cele două fabrici, reuşind să livrăm fără sincope produsele noastre către clienţi.”

Cea mai mare schimbare adusă de pandemie pare a fi conştientizarea într-un sens larg.

Executivul crede că a fost o perioadă excelentă pentru testarea limitelor pentru multe concepte precum telemunca, colaborarea virtuală, motivarea angajaţilor sau dezvoltarea spiritului de echipă.

„Cred că am realizat că, dacă ne dorim să muncim de la distanţă, avem toate instrumentele să o facem, nu mai există nicio barieră tehnică.” De asemenea, omenirea a descoperit că legislaţia poate fi adaptată cu o viteză extraordinară dacă există înţelegerea necesităţii adaptării ei.

„Noţiunea de obstacol în implementarea oricărei idei cred că a fost redefinită şi asta va rămâne.”

Crede, de asemenea, că lumea a primit confirmarea că mai presus de strategii sau alte resurse, oamenii sunt şi vor rămâne în centrul întregii activităţi a oricărei companii.

„Şi că întotdeauna putem şi este necesar să ne concentrăm mai mult decât o facem pe aceasta (resursă, oamenii – n.red.).”

Din rândul schimbărilor permanente, Cornel Cărămizaru crede că va rămâne înţelegerea faptului că echipele sunt prioritatea numărul unu a companiilor şi asta implică acceptarea în întregime a individului şi individualităţii fiecăruia.

„Emoţiile generate de temeri au fost puternice în acestă perioadă.” Timpul petrecut pentru managementul acestor emoţii şi a implicaţiilor acestora a crescut exponenţial în timpul pandemiei.

„Am petrecut mult timp în aceste ultime luni gestionând – alături de membrii echipelor noastre – crize şcolare, legate de bone sau lipsa acestora ori deadline-uri casnice.”

El este totodată de părere că, în pandemie, graniţa dintre personal şi profesional a devenit şi mai difuză şi că importanţa modului în care se va modifica stilul de leadership va fi extrem de mare.

„Cred cu tărie că un model de servant leadership, având ca obiectiv înţelegerea nevoilor şi dezvoltarea fiecărui membru al echipei, este răspunsul corect pentru viitor.”

Cornel Cărămizaru are o carieră de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând funcţia de manager al FrieslandCampina România timp de patru ani. El s-a alăturat echipei FrieslandCampina România în 2011, când a preluat poziţia de director de vânzări. În 2016, a fost numit managing director, fiind primul român de la conducerea FrieslandCampina România. Înainte de a se alătura grupului de lactate, el a lucrat pentru PepsiCo şi Star Foods încă din 2001.

► are o carieră de peste 20 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând funcţia de manager al FrieslandCampina România timp de patru ani;

► s-a alăturat echipei FrieslandCampina România în 2011, când a preluat poziţia de director de vânzări;

► înainte a lucrat pentru PepsiCo şi Star Foods încă din 2001;

► iniţial a fost angajat de Star Foods, compania de chipsuri a americanilor de la PepsiCo, iar apoi de îmbuteliatorul de băuturi cu acelaşi nume;

► în 2007 devine traditional trade and export manager, iar apoi business development manager pentru zona Balcanilor de Est. Executivul român avea la momentul acela în portofoliu pieţele România, Bulgaria şi Moldova şi avea biroul la Bucureşti;

► funcţia actuală - director general al filialelor FrieslandCampina din Spania şi Portugalia -este prima de expat pentru el;

► deţine un master la Universitatea Sheffield.

„Mi-am început cariera fortuit, fiind acceptat în urma unui interviu pentru un post de merchandiser găsit într-un ziar. Nu ştiam prea bine nici ce înseamnă cuvântul atunci.”

Iniţial el a fost angajat de Star Foods, compania de chipsuri cumpărată de americanii de la PepsiCo, iar apoi de îmbuteliatorul de băuturi cu acelaşi nume.

„Am început într-o companie locală, Star Foods, care ulterior a fost preluată de către una dintre cele mai importante multinaţionale, PepsiCo. Am avut şansa de a învăţa şi de a progresa constant.”

În 2007 el devine traditional trade and export manager, iar apoi business development manager pentru zona Balcanilor de Est. Executivul român avea la momentul acela în portofoliu pieţele România, Bulgaria şi Moldova şi avea biroul la Bucureşti.

„Treptat, am trecut prin toate poziţiile existente în zona comercială, crescând în anvergură în ceea ce priveşte responsabilitatea şi dimensiunea echipelor cu care am lucrat. Au fost anii în care am crescut profesional şi mi-am format deprinderile pe care le folosesc şi astăzi.”

Apoi, Cornel Cărămizaru, care deţine un master la Universitatea Sheffield, s-a mutat la producătorul de lactate FrieslandCampina cu sediul central în Olanda.

„În urmă cu zece ani am făcut schimbarea către cea de-a doua companie din cariera mea profesională, FrieslandCampina. Am acceptat provocarea unui proiect extrem de atractiv pentru mine şi anume aceea de a regândi şi reconstrui în întregime sistemul de vânzare şi distribuţie al companiei.” După patru ani petrecuţi ca director de vânzări, i s-a oferit posibilitatea de a conduce afacerea din Romania.

„Pentru mine, a fost un moment extraordinar, dat fiind şi că eram primul român care a primit această şansă.”

A petrecut următorii patru ani alături de o echipă pe care o descrie drept „extraordinară”, consolidând procesul de schimbare început anterior şi crescând brandul local Napolact pe care olandezii îl au în portofoliu. „O perioadă fantastică!”, aşa sumarizează el cei patru ani.

Apoi, în vara anului 2019 a primit un telefon şi a început aventura sa ca expat, lăsând în urmă echipa alături de care a trăit cele mai mari satisfacţii profesionale de până acum.

FrieslandCampina România a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri de 470 mil. lei, plus 4%, un profit net de 29,7 mil. lei şi un număr de 574 de angajaţi, potrivit datelor publice. Grupul se află între cei mai mari jucători de pe piaţa de lactate din România, un clasament dominat exclusiv de companii multinaţionale.

Când vine vorba de România, Cornel Cărămizaru spune că, în mod paradoxal, cel mai dor îi este de lipsa de structură, de ritmul uşor haotic, dar şi de pasiunea incredibilă pe care o au majoritatea oamenilor, uneori pentru elemente lipsite de relevanţă.

„Şi, evident, îmi e dor de acasă. Cred că „acasă” capătă valenţe noi în momentul în care fizic nu mai locuieşti în locul de baştină, cred că se aplică şi pentru distanţe mai reduse.” Cel mai mult îi lipseşte acea parte din familie care nu îi mai este aproape fizic şi, deşi distanţa nu este una semnificativă, ultimul an şi ceva a fost foarte complicat şi nu au reuşit să se vadă fizic atât de des cât şi-ar fi dorit.

„Compensăm prin diverse mijloace de comunicare, dar, evident, nu este aceeaşi experienţă precum cea fizică directă.” Îi lipseşte, de asemenea, apropierea prietenilor. Crede că oamenii cu care îşi trăieşte viaţa, evenimentele importante ale acesteia, reprezintă acasă şi mai puţin poate un anume loc fizic.

„România, de la distanţă, pare mult mai frumoasă şi mai interesantă. Am devenit mult mai echilibrat în evaluarea ei. Cred că suntem prea aspri când evaluăm şi de multe ori influenţaţi de evenimentele sau aspectele negative.” Crede că distanţarea obiectivizează, iar obiectivizarea revelează faţete nebăgate în seamă sau minimalizate, care sunt de cele mai multe ori pozitive. „Deci sunt mai multe lucruri de care îmi este dor decât opusul acestora.”

Acum, executivul locuieşte în Barcelona, unul dintre cele mai frumoase oraşe din lume, despre care spune că s-a schimbat în pandemie. Traficul s-a redus considerabil date fiind restricţiile de călătorie. Pentru un oraş turistic, schimbarea este radicală, greu de imaginat cu ceva vreme în urmă.

„Barcelona rămâne un oraş extrem de ofertant în ceea ce priveşte experienţa culinară, iar interesul pentru mâncare este uriaş. Mâncarea este intrinsec legată de viaţă socială aici.” A ieşi la un restaurant pentru a mânca este o ocazie de a crea conexiuni şi momente memorabile cu ajutorul unei formule simple: mâncare, ambianţă, timp, oameni buni cu care împarţi.

Şi atunci, uitându-se dinspre vestul Europei către est, care sunt cele trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite la România?

„E bine că sunt doar trei, deoarece pentru mine, în general, este importantă păstrarea identităţii, indiferent de conotaţiile negative sau pozitive ale acesteia.” Există o frază care lui îi place foarte mult: dacă încerci prea mult să devii altcineva, vei sfârşi prin a fi nimeni. Drept urmare, e important să alegem cu grijă ce anume vrem să schimbăm.

„Deci, trei lucruri pe care le-aş schimba... Primul: aş reduce din crisparea cu care în general ne trăim vieţile în România. Asta pentru a avea mai mult timp şi energie pentru a observa ce trebuie să schimbăm în viitor şi pentru a ne bucura de ceea ce avem astăzi”.

Al doilea lucru ar fi individualismul. Crede că suntem în general prea „fiecare pentru el” şi nu colaborăm pe cât am putea cu obiectivul de a învăţa, dezvolta şi progresa împreună.

„Cu siguranţă ar trebui să schimbăm multe alte lucruri pentru a reuşi să colaborăm mai uşor: sistemul şi valorile sistemului educaţional, în general cum creştem generaţiile viitoare.”

Iar ca ultim lucru, ar face un plan pentru unde trebuie să fie România peste 25 ani, un plan pe care nimeni să nu îl poată schimba, ci doar să îl urmeze.

„Am reuşi să ne atingem potenţialul, despre care de altfel vorbim de atâţia ani, pe bună dreptate, dar care rămâne la fel de neîmplinit, deşi anii trec şi asta pentru că ne răzgândim la fiecare patru – cinci ani”, conchide el.