Performanţă nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizaţie nu sunt mulţumiţi de faptul că lucrează într-un anumit loc. În plus, după aproape trei ani de pandemie, munca a intrat într-o eră a flexibilităţii, una care nu a redefinit ceea ce înseamnă performanţa per se, ci redefineşte constant angajatul, relaţia lui cu liderul, cultura organizaţională.

„Nu redefinim performanţa, ea înseamnă acelaşi lucru, valoarea adăugată pe care o aduce cineva într-un context anume. Redefinim lucrătorul, care nu mai este o marfă. Era foarte uşor în trecut pentru top management să spună că un angajat nu este bun, «îl dăm afară, luăm alţii». Acum nu se mai pune problema aşa şi este foarte bine. Lumea s-a schimbat atât de mult încât nu ne mai permitem să aducem la birou doar elementul care poate munci din om, ci vrem să-l aducem cu totul pentru ca el să poată să ia decizii. Noi, organizaţiile, trebuie să ne adaptăm, nu să opunem rezistenţă”, a spus Andreea Mihnea, chief people officer, First Bank, în cadrul conferinţei „Paradoxul performanţei în noua eră a muncii”, organizată de BNR şi Exec-Edu.

Această perioadă este una în care angajaţii nu mai sunt priviţi ca un bun, ci sunt încurajaţi să-şi dezvolte potenţialul la locul de muncă, crede ea. „Noi acum trebuie să gestionăm omul întreg, cu toate emoţiile, cu toate contextele lui. Cred că este un moment al punerii cărţilor pe faţă, unul în care vedem omul aşa cum este, vedem organizaţiile aşa cum sunt. Ele trebuie să gestioneze această forţă de muncă cu totul diferit. Toată lumea vine la muncă să-şi manifeste potenţialul, oamenii îşi doresc să muncească şi atunci nu trebuie să le stăm în cale, ci trebuie să le creăm un mediu în care să facă lucrul acesta. Teoria anterioară pleca de la ideea că oamenii sunt leneşi, trebuie împinşi de la spate pentru a munci, trebuie remuneraţi pentru absolut orice mişcare pe care o fac şi aşa mai departe”, adaugă Andreea Mihnea.

Mugur Tolici, director de resurse umane în cadrul BNR, este de părere că, în toate scenariile conturate de aceste noi tendinţe ale pieţei muncii care modelează viitorul profesional, firul roşu este reprezentat de capitalul uman şi de rolul crucial al acestuia pentru performanţa pe termen lung a organizaţiei. „Perioada de pandemie a schimbat o serie de paradigme şi a accelerat unele tendinţe deja existente pe piaţa muncii, printre care şi «the great resignation». Detaşarea emoţională faţă de locul de muncă sau chiar renunţarea la acesta au început să fie tot mai mult considerate drept necesare pentru echilibrarea balanţei muncă – viaţă personală. Accentul pus pe viaţa personală, dorinţa de a-şi urma propriile pasiuni a creat un apetit deosebit pentru flexibilitate, autonomie şi risc. Programul de muncă de mai mult de opt ore a devenit, dintr-odată, pentru mulţi participanţi pe piaţa muncii, un corset mult prea strâmt”, a spus el în cadrul conferinţei. Postpandemie, dezechilibrele şi turbulenţele economice apărute au diminuat apetitul de risc pentru renunţarea la locul de muncă existent. Preocuparea principală, însă, a rămas. „Astfel a renăscut conceptul de «Quiet quitting», care defineşte acea categorie de angajaţi total dezinteresaţi, pentru care activitatea la locul de muncă înseamnă a îndeplini, în timpul programului de lucru, atribuţiile din fişa postului şi nimic mai mult. «Quiet quitting-ul» de azi este disengagementul de ieri, nouă este doar maniera în care vocile care susţin această atitudine găsesc ecou în tot mai multe minţi, prin amplificarea exponenţială a mesajelor de către social media”, a completat Tolici. În pandemie, economia a încetinit motoarele şi oamenii s-au simţit mai liberi să-si urmeze propriile pasiuni. După încheierea acesteia, resetarea unor priorităţi referitoare la muncă şi viaţă a condus la o abordare diferită faţă de activitatea profesională, crede el. „Unii dintre aceştia au încercat sa revizuiască contractul economic, dar şi emoţional cu compania in care activează. Cei care nu au reuşit acest lucru au plecat ori s-au detaşat emoţional”, a concluzionat directorul de resurse umane al Băncii Naţionale.

Lavinia Raşcă, preşedintele boardului companiei de training, coaching şi consultanţă Exec-Edu, subliniază că angajaţii trebuie să fie fericiţi la locul de muncă, dacă compania îşi doreşte să facă performanţă. „Performanţă înseamnă dezvoltare, o activitate din ce în ce mai mare pentru ca oamenilor din organizaţie să le placă să lucreze acolo şi mai apoi clienţilor să le placă să vină la organizaţia respectivă. Performanţă nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizaţie nu sunt satisfăcuţi, nu sunt fericiţi că lucrează acolo. Nu toţi oamenii din organizaţie sunt «star performers», ci 10% sunt staruri, 5% oameni pe care am vrea să-i dăm afară, iar restul sunt soldaţi disciplinaţi care-şi fac treaba bine şi care merită şi ei atenţie. De multe ori, specialiştii în resurse umane şi liderii nu-i observă şi devin demotivaţi, se descurajează”, a spus ea. Există organizaţii în care fenomenul de „quiet quitting” nu există sau este aproape absent, iar acolo un rol important este cel al liderilor, echipelor.

„Acolo există manageri care ştiu că rolul lor foarte clar este să îndeplinească şase nevoi umane: nevoia de siguranţă, să ştie că are de făcut un lucru clar şi că are şi mâine unde să-l facă, nevoia de diversitate – o muncă frumoasă şi cu sens, tinerii doresc să se implice în cauze, să li se recunoască meritele şi să fie trataţi personalizat, adică managerul lor ştie cu cine vorbeşte şi ce dorinţe are fiecare în parte”, a completat Lavinia Raşcă. În plus, managerii trebuie să ţină cont de nevoia de conectare, nevoia de dezvoltare şi nevoia de contribuţie a angajaţilor lor, afirmă reprezentanta Exec-Edu. Michael Schroeder, fondator al companiei Linarson Coaching and Personal Development, este de părere că pandemia a schimbat modul de lucru, iar acum suntem foarte flexibili, suntem capabili să ne schimbăm, iar de data asta a fost după suferinţă, nu după un proces îndelungat de gândire. O dificultate pentru companii în perioada aceasta este să păstreze o cultură a organizaţiei când angajaţii lucrează de acasă. „Am scris un articol despre cum munca de acasă omoară identitatea corporaţiei, cultura organizaţională. Este adevărat pentru că nu poţi să menţii o cultură a firmei când oamenii lucrează de acasă, nu merge acest lucru. Cum pot să cresc valorile firmei când nimeni nu este la birou.  Fiecare firmă are nevoie de această activitate colectivă pentru că dezvoltarea firmei depinde de asta, nu depinde de oamenii care lucrează remote.  Eu cred că mergem spre o perioadă de flexibilitate, dar fără prezenţă la birou nu putem să funcţionăm. Astfel, liderul are un rol foarte dificil, trebuie să-şi dea seama cum să echilibreze aceste două elemente”, crede Michael Schroeder.

Daniel Mischie, CEO al CityGrill Group, este de părere că piaţa este într-un prim proces de schimbare. „Nu mă sperie generaţia mea, noi dăm valoare. Faptul că generaţii lucrează împreună şi noi putem să înţelegem ce se întâmplă cu generaţia tânără dă o valoare companiilor noastre. Faţă de forţa de muncă, noi astăzi adoptăm principiile vestice, adică pentru meseriile de bază importăm sute de mii de oameni din Asia, nu mai muncim noi, românii, în locurile de muncă de bază. Noi avem 13 naţionalităţi printre cei 1.200 de angajaţi. Sunt majoritar români, dar sunt preocupat de cum să lucrăm cu ei, în ce condiţii locuiesc, este o altă abordare”, a spus Mischie în cadrul conferinţei BNR şi Exec-Edu.  Acum, la interviurile de angajare candidaţii nu mai întreabă despre salarii, ci despre sensul pe care îl va avea munca lor. „Nu mai sunt întrebări despre venit. M-a întrebat un candidat pentru poziţia de project manager care este politica de sustenabilitate a companiei. Se întâmplă o schimbare, este un macaz. Ne gândeam la regionalizare, dar acum este bine în Bucureşti, ne gândim la ce este bine pentru noi, suntem mulţumiţi de ce avem”, a concluzionat Daniel Mischie.   

„Performanţă înseamnă dezvoltare, o activitate din ce în ce mai mare pentru ca oamenilor din organizaţie să le placă să lucreze acolo şi mai apoi clienţilor să le placă să vină la organizaţia respectivă. Performanţă nu se poate face niciodată dacă oamenii din organizaţie nu sunt satisfăcuţi, nu sunt fericiţi că lucrează acolo.”

Lavinia Raşcă, preşedinte board, Exec-Edu

„Lumea s-a schimbat atât de mult încât nu ne mai permitem să aducem la birou doar elementul care poate munci din om, ci vrem să-l aducem cu totul pentru ca el să poată să ia decizii. Noi, organizaţiile, trebuie să ne adaptăm, nu să opunem rezistenţă.”

Andreea Mihnea, chief people officer, First Bank

„Accentul pus pe viaţa personală, dorinţa de a-şi urma propriile pasiuni a creat un apetit deosebit pentru flexibilitate, autonomie şi risc. Programul de muncă de mai mult de opt ore a devenit, dintr-odată, pentru mulţi participanţi pe piaţa muncii, un corset mult prea strâmt.”

Mugur Tolici, director resurse umane, BNR

„Nu poţi să menţii o cultură a firmei când oamenii lucrează de acasă. Fiecare firmă are nevoie de această activitate colectivă pentru că dezvoltarea firmei depinde de asta, nu depinde de oamenii care lucrează remote.”

Michael Schroeder, fondator, Linarson Coaching and Personal Development

„Faţă de forţa de muncă, noi astăzi adoptăm principiile vestice, adică pentru meseriile de bază importăm sute de mii de oameni din Asia, nu mai muncim noi, românii, în locurile de muncă de bază. Noi avem 13 naţionalităţi răspândite printre cei 1.200 de angajaţi.” 

Daniel Mischie, CEO, City Grill Group