Au trecut doi ani de când Superbet Group a depăşit statutul de unicorn, după achiziţia în 2021 a Napoleon Sports & Casino, a treia companie ca dimensiune din piaţa de pariuri sportive din Belgia. Superbet nu se opreşte însă „din galop”, iar investiţiile planificate pentru perioada următoare au în vedere atingerea unui obiectiv cel puţin la fel de ambiţios, după cum povesteşte Sacha Dragic, Executive Chairman al Superbet Group.

Planurile de viitor sunt centrate pe adaptare şi integrare de tehnologii care vor modela viitorul”, trasează, în câteva cuvinte, principalele direcţii actuale de concentrare ale Superbet Group Sacha Dragic, fondator şi Executive Chairman al acestuia. Adaptarea continuă la tehnologie a făcut parte din ADN-ul businessului înfiinţat de familia Dragic în 2008, devenit ulterior liderul pieţei de pariuri sportive din România şi care s-a dezvoltat ulterior şi la nivel internaţional, atât cu operaţiuni în retail, cât şi în online. Între acţionarii companiei se află şi gigantul american Blackstone Inc., cel mai mare fond de investiţii din lume, care a realizat, în 2019, o investiţie strategică minoritară în valoare de 175 milioane euro.

Dezvoltarea Superbet nu e nici pe departe de a se fi încheiat, având în vedere următorul obiectiv fixat: „Ne-am propus să devenim liderul global al industriei de gaming – iar dezvoltarea şi perfecţionarea propriei tehnologii va fi elementul diferenţiator în acest sens”. Doar în ultimii patru ani, valoarea investiţiilor alocate în  platforma tehnologică a ajuns la 150 de milioane de euro, iar planul de investiţii în această direcţie continuă: „Vom aloca 100 de milioane de euro pentru următorii aproximativ doi - trei ani”.

Mai concret, Sacha Dragic menţionează lansarea recentă a unei companii de tehnologie în cadrul grupului: „În exclusivitate, vă pot anunţa lansarea chiar luna aceasta a companiei de tehnologie Happening. Este noua divizie de tehnologie a acestuia şi un pas foarte curajos în ceea ce priveşte libertatea pe care managementul o oferă echipelor noastre care inovează. Totodată, este o decizie luată anticipând dinamica şi tendinţele manifestate în mediul global de business”.

El observă cum transformările digitale pe care le aduc după sine tehnologiile din sfera AI (Artificial Intelligence), IoT (Internet of Things), blockchain sau metaverse, pot fi profund disruptive în industriile unde companiile rămân vulnerabile în faţa procesului de digitalizare. Dragic menţionează şi concluziile unui studiu publicat de McKinsey Digital în primăvara anului curent,  „Noul avantaj digital: regândirea strategiei în era post-pandemică”, din care reiese că numeroase companii dezvoltă instrumente digitale ce le vor reforma întregul model de business, iar investiţiile în tehnologie sunt privite ca un diferenţiator strategic esenţial.

„Din acelaşi raport reiese că organizaţiile care vor performa tehnologic vor genera un efect disruptiv, în urma căruia vor putea ajunge lideri ai industriilor în care activează. Anticipând toate acestea, am decis să dezvoltăm capacitatea de a inova in-house. Doar aşa putem rămâne agili, când va fi nevoie de schimbări sau upgrade-uri pe care să le corelăm în detaliu cu necesităţile businessului. Inovaţia va fi vectorul principal prin care platforma noastră tehnologică, dezvoltată de echipele Happening, va materializa viziunea fondatorilor şi a managementului - globalizarea succesului Superbet.”

Şi mărimea echipei implicate în dezvoltarea acestor obiective este pe măsura ambiţiilor conducerii grupului. În tot grupul lucrează aproximativ 4.500 de angajaţi, dintre care 500 în zona de tehnologie.  Urmează însă să deschidă alte 150 de poziţii în această divizie a grupului. „Este important de menţionat faptul că echipele de management din zona de tehnologie şi product development primesc libertatea de a face ceea ce cred că este cel mai bine pentru a genera noi oportunităţi pe piaţa locală şi globală. La acest nivel, este nevoie de motivaţie puternică, iar cheia, cred, este să combini componenta financiară cu viziunea acţionarilor de a construi ceva foarte ambiţios. Ai un nucleu de 40 - 50 de oameni cheie în organizaţie, care mentorează echipe întregi şi pe care îi angrenezi ca în cinci ani să transforme compania actuală într-un business de zece ori mai mare”, descrie Dragic una dintre filosofiile referitoare la managementul grupului.

O perspectivă interesantă în ceea ce priveşte recrutarea în perioada următoare ţine şi de reorientarea nucleului de oameni tech ai firmei: „Dacă în Marea Britanie, în birourile din Londra şi Leeds, echipa Superbet are 50 de angajaţi pe zona de tehnologie, iar în Zagreb echipa tech ajunge chiar la 250 de oameni, în România, principala piaţă a grupului, Superbet are aproximativ 100 de «tech people». Dar acest lucru se va schimba, în curând, fiind vizată o creştere consistentă a numărului de specialişti. Vrem să ne creştem echipa locală, ne uităm spre Cluj şi către alte câteva oraşe din ţară. Principalul punct de atracţie este că vor lucra pentru un produs global, care dorim să ajungă să fie disponibil în 50 de ţări”. Compania l-a recrutat recent pe  britanicul Shaun Conning în rolul de Chief People Officer (anterior, el a deţinut funcţia de Chief People Office pentru DAZN Group, cea mai mare platformă globală de entertainment din domeniul sportului, n.red.). Potrivit lui Sacha Dragic, rolul său va fi ca, alături de echipa de experţi în resurse umane pe care îi au în cadrul organizaţiei, să dezvolte o strategie conformă cu viziunea lor de creştere globală. „Printre obiectivele principale din acest punct de vedere se află: consolidarea elementelor de cultură organizaţională, dezvoltarea şi diversificarea programelor de formare, precum şi atragerea talentelor care se potrivesc cel mai bine cu obiectivele acestui business”.

Superbet Group a încheiat anul 2021 cu o cifră de afaceri, la nivel de grup, de aproximativ 600 milioane de euro, iar perspectivele lui Sacha Dragic sunt optimiste şi pentru anul în curs: „Pentru anul 2022, previzionăm o creştere cu 25-30% a cifrei de afaceri, pe fondul extinderii în noi pieţe şi al creşterii puternice a businessului online la nivel local şi internaţional”.

O altă sursă promiţătoare de creştere exponenţială se regăseşte, de altfel, în integrarea unor categorii noi de tehnologie care să poată asigura linii suplimentare de venituri, care pot funcţiona, foarte bine, pe lângă cele deja existente. „Pe lângă Happening, am creat şi o divizie de capital de risc, Superbet Ventures, care identifică ţinte de achiziţii al căror model de operare se află la intersecţia dintre tehnologie şi diverse sporturi. În următorii aproximativ 10 ani, veniturile vor continua să fie asigurate de retail şi online, dar peste un deceniu estimăm că vor exista şi alte linii de business care vor avea capacitatea de a genera profit”, explică Dragic. Divizia de venture capital este condusă de Paul Neagoe (ex-OLX Group şi McKinsey), împreună cu Joe Bryan (ex Morgan Stanley şi UBS). „Întregul demers, la care am lucrat împreună cu Johnny Hartnett, CEO al Superbet Group, reprezintă o călătorie de cunoaştere a unor modele noi de business, presupune gestionarea corectă a mecanismelor de evaluare a riscurilor şi implică gândire în perspectivă, pentru a putea construi o imagine despre cum va arăta succesul, în viitor. Concret, privind din modul în care se poziţionează Superbet, aş spune că divizia de capital de risc va fi un succes dacă, în deceniul următor, va genera cel puţin o nouă linie de venituri.”   ■

3 întrebări pentru Sacha Dragic

1. Cum vă diferenţiaţi în ceea ce priveşte recrutarea de oameni în roluri DIn zona de tehnologie, având în vedere competiţia acerbă din piaţa românească de IT? Pentru a pregăti şi asigura viitorul unui business deja prezent în 10 ţări, prin operaţiuni sau huburi de tehnologie, şi care se află într-o cursă constantă a extinderii pe noi pieţe, ai nevoie de o echipă solidă de profesionişti, dublată de o abordare curajoasă când vine vorba de a atrage talente. Împreună cu CEO-ul Superbet, Johnny Hartnett, încercăm să găsim echilibrul corect între colegii care vin din structuri foarte agile şi cei care au experienţa de a lucra în sisteme mari, încercând să fim mai bine organizaţi fără a deveni prea birocratici. Suntem încă o companie tânără şi profitabilă, ne permitem să experimentăm. Am achiziţionat multiple companii în ultimii cinci ani şi majoritatea fondatorilor lor sunt încă în grupul Superbet, ceea ce conferă o dinamică antreprenorială strategiei noastre. În cazul meu, principalul argument când angajez „top people” poate părea unora prea îndrăzneţ. Dar îi întreb, dacă firme precum Zara, care a pornit într-un mic oraş din Spania sau Ikea, care provine dintr-un orăşel din sudul Suediei, au reuşit să devină lideri în domeniul lor, ce ne împiedică pe noi să devenim lideri globali, cu un business pornit din Bucureşti? Suntem deja în primele 20 de companii la nivel mondial în industria noastră, iar acum 10 ani nu eram nici în top 500. Intenţia noastră asumată este ca în următorii cinci ani să ajungem în top trei. Prin urmare, de ce nu te-ai alătura echipei noastre? Până acum consider că am fost convingător, deoarece am atras în Superbet deja lideri executivi şi talente din Google, Amazon, McKinsey, Mars, OLX, Adobe sau Bitdefender. 

2. Care este viziunea dvs. asupra Grupului Superbet ‒ unde vreţi să duceţi businessul şi în cât timp credeţi că veţi ajunge acolo? În ultimii patru ani am decis să merg constant în Silicon Valley, pentru a descoperi cele mai noi tendinţe în sfera de business digital. De altfel, aici am şi găsit şi atras în boardul grupului inclusiv noi membri. Este un mediu în care am învăţat lecţii importante. Partea bună despre Silicon Valley este că a rămas locul de referinţă în materie de produse de tehnologie, partea mai puţin bună este că activitatea în domeniul capitalului de risc a devenit o industrie şi s-a dezvoltat un portret robot al fondatorilor visaţi de către investitori. Dacă nu te suprapui pe acest portret, nu reuşeşti să le obţii finanţarea.  Din acest punct de vedere, perspectiva mea este uşor diferită. Iniţial, am investit în afaceri care arătau promiţătoare încă de la prima vedere. Între timp, am început să construim verticale care mi se par mai interesante în perspectivă. În toată această ecuaţie, consider că profilul antreprenorilor face diferenţa, de aceea îi căutăm pe cei atipici, care au  o viziune foarte curajoasă şi ambiţii pe măsură. Discutăm cu cei care ar atrage greu finanţare deoarece nu se încadrează în nişte tipare, dar despre care noi considerăm că au acele caracteristici care, mai devreme sau mai târziu, le vor aduce succes. În urma unei discuţii de o oră cu un antreprenor, îmi pot da seama, în bună măsură, dacă merită sau nu susţinut.

2. Ce investiţii v-aţi propus să mai faceţi, în afara grupului Superbet? Îmi împart timpul între dezvoltarea unei strategii care va impulsiona procesul de scalare a businessului şi investiţiile pe care le fac prin entităţile din cadrul unei noi structuri de tip „family office”. Am o echipă cu care lucrez îndeaproape. În acest moment, suntem încă în faza de evaluare pentru a identifica cel mai potrivit vehicul de finanţare pentru a susţine viziunea de creşterea accelerată a grupului, aceea de a a deveni lider global prin intermediul investiţiilor în tehnologie şi inovaţie. Entitatea de „family office”, unde este implicat şi fiul meu, Ştefan Dragic, are mai multe linii de acţiune. Prefer în continuare afacerile care pornesc ca un business clasic, cum a fost şi Superbet, pentru că modelul acesta te forţează să ţinteşti un nivel de profitabilitate pozitivă încă din primii ani. Firma de venture capital D Moonshots, prin care fac aceste investiţii, a ajuns deja la un portofoliu de aproximativ 20 de start-up-uri. Unele presupun creare de hardware, ceea ce necesită timp. Nu urmărim ieşiri rapide, suntem dispuşi să participăm până la 5 - 10 ani într-un proiect, dacă simţim că efortul va fi răsplătit. Dacă câteva dintre start-up-urile în care investim acum vor face parte, în câţiva ani, din ecosisteme de business locale, vom fi foarte mulţumiţi.