Cu o carieră care a început în recrutare şi a evoluat în domeniul dezvoltării de produse şi evenimentelor, James acumulează o experienţă de peste un deceniu în formarea echipelor tehnologice de excepţie, iar în 2023, a început un nou capitol în lumea antreprenoriatului tech. Începând cu 2012, s-a implicat în dezvoltarea Mind the Product, cea mai mare comunitate de manageri de produs din lume. Anul trecut, a făcut un exit din acesta în urma vânzării către Pendo, o companie axată pe adoptarea rapidă a produselor software pentru companii de toate dimensiunile, inclusiv pentru cele din Fortune 500. Prezent ca speaker în cadrul celei mai recente conferinţe How to Web, axată pe antreprenoriat şi inovaţie, el a răspuns şi pentru BUSINESS Magazin câtorva întrebări despre evoluţia domeniului în care şi-a dobândit renumele.

1.

Ne puteţi împărtăşi perspectiva asupra evoluţiei dezvoltării produselor tehnologice în ultimele două decenii şi modul în care aceasta a modelat abordarea dvs. în ceea ce priveşte strategia şi leadershipul?

Rolul dezvoltării produselor tehnologice s-a dezvoltat considerabil şi abordează subiecte mult mai ample, dar începe, de asemenea, să se combine cu alte roluri - observăm apariţia funcţiei de director produs şi tehnologie, director design şi tehnologie. Prezenţa reală a gândirii produsului în boardroom este o tendinţă emergentă, dar mai are mult teren de acoperit. Din punctul meu de vedere, produsul trebuie să fie prezent în toate discuţiile despre strategie şi leadership. Necesitatea continuă de a ne apropia de clienţi reprezintă o provocare, dar aceasta ar putea fi şi o zonă în care IA este cu adevărat motorul pe care ni-l dorim. În primul rând, în procesarea feedbackului la o scară mai mare ca niciodată, dar şi în eliberarea timpului managerului de produs pentru a petrece mai mult timp efectiv cu clienţii şi mai puţin timp scriind specificaţii!

2.

În construirea celei mai mari comunităţi de manageri de produs din lume, care au fost cele mai eficiente strategii pentru implicarea şi creşterea comunităţii pe care le-aţi găsit?

Esenţa noastră a constat întotdeauna în două aspecte: să rămânem fideli ideii de a fi un spaţiu sigur pentru managerii de produs pentru ca ei să înveţe de la colegii lor, cât şi concentrarea asupra furnizării de conţinut şi experienţe de înaltă calitate. Succesul nostru a avut în primul rând la bază aceste două aspecte. Crearea unei experienţe mai credibile şi autentice a fost un factor major - şi, într-adevăr, aşa cum spunea recent şeful departamentului de produs al Wise pe o altă scenă: Crearea unui sprijin necesită un produs de 10 ori mai bun decât competitorii săi. Cred că Mind the Product a reuşit să atingă acest obiectiv!

3.

După ce aţi petrecut aproape 10 ani în calitate de CEO al Mind the Product, ce principii strategice aţi identificat ca fiind esenţiale pentru a conduce eficient echipele tehnice şi a asigura dezvoltarea de produse de succes?  

Acceptaţi că ideile grozave pot veni de oriunde, nu doar de la executivi. Creaţi spaţii sigure în care ideile pot fi partajate şi explorate. Alocaţi timp real pentru aliniere. Nu doar pentru ceea ce construiţi, ci şi pentru de ce, pentru cine şi cum. Păstraţi echipa bine informată cu privire la aceste aspecte şi veţi obţine rezultate mult mai bune. Fiţi pregătiţi pentru feedback critic şi fiţi gata să săpaţi mai adânc. Dacă cineva a avut o experienţă neplăcută, a fost doar o iritare de suprafaţă sau o defecţiune mai profundă care nu a reuşit să influenţeze rezultatele pe care oamenii le căutau cu adevărat?

4.

Care sunt cele mai comune capcane sau provocări cu care se confruntă echipele tehnice atunci când vizează creşterea bazată pe produs şi cum pot fi depăşite?

Unii cred că creşterea bazată pe produs (PLG) poate face totul. Nu poate - şi cu cât clienţii dvs. ţintă sunt mai mari, cu atât echipele de vânzări trebuie să-şi facă şi ele partea, dar cele două pot şi trebuie să lucreze împreună strâns. PLG este o modalitate minunată de a umple canalul de vânzări, dar, în mod fundamental, oamenii încă cumpără de la oameni, deci acei clienţi enterprise de mare valoare vor avea nevoie de o anumită atenţie sau de un serviciu de concierge, dacă vreţi. Tranzacţiile mari vor avea totuşi nevoie de oameni de vânzări, indiferent de cât de eficientă ar fi strategia dvs. PLG.

5.

Puteţi descrie un caz sau un exemplu specific în care aţi implementat cu succes strategii pentru a spori creşterea bazată pe produs într-o organizaţie?

 În cazul Mind the Product, povestea noastră de început a fost aceea a unei mici întâlniri comunitare gratuite la Londra. Acest eveniment a atras oameni care doreau să se adune pentru a învăţa de la alţi manageri de produs şi ne-a permis să dezvoltăm conferinţe şi cursuri de formare - astfel că, în timp ce călătoria noastră a fost într-o anumită măsură rezultatul unor întâmplări fericite, există semne clare ale unei strategii de creştere bazate pe produs aici, combinate acum cu recunoaşterea emergentă a creşterii conduse de comunitate sau poate chiar de evenimente! Fundamental pentru creştere, poate cel mai important lucru de reţinut este că o stra­tegie reală va combina elemente ale tuturor acestor tactici!

6.

Ce metrici sau indicatori cheie de performanţă (KPI-uri) consideraţi cei mai importanţi pentru evaluarea succesului unei strategii bazate pe produs?  KPI-urile pentru strategia dvs. de creştere bazată pe produs (PLG) vor varia în funcţie de natura afacerii dvs. şi a clienţilor dvs. - astfel că poate cel mai crucial aici nu este să definiţi pe care dintre aceştia să-i alegeţi, ci vă reamintesc să includeţi atât aspectele cantitative, cât şi cele calitative!

7.

Ce sfaturi aveţi pentru liderii emergenţi din domeniul tehnologic şi pentru mana­gerii de produs care doresc să adopte abordări inovatoare şi să conducă eficient echipele lor pentru a obţine rezul­tate de succes în dezvoltarea produ­selor?

Ieşiţi din zona voastră de confort. Participaţi la întâlniri, conferinţe, cine cu oameni care lucrează în afara domeniului vostru, învăţaţi cum funcţionează cu adevărat celelalte părţi ale afacerii voastre - şi veţi putea colabora mai eficient. Identificaţi organizaţiile pe care le respectaţi cu adevărat şi urmăriţi unde se întâlnesc oamenii lor pentru a face networking şi pentru a învăţa. Petreceţi timp cu oameni pe care îi respectaţi, împărtăşiţi conversaţii şi învăţăminte, şi dezvoltaţi-vă alături de ei.

8.

Cum vedeţi viitorul dezvoltării produse­lor tehnologice şi cum pot echipele tehnice să se adapteze şi să se alinieze cu aceste schimbări pentru a rămâne competitive şi a oferi valoare clienţilor, în special în contextul tehnologiilor emergente şi dinamicii pieţei?

Odată cu evoluţia tot mai mare a instrumentelor de inteligenţă artificială, echipele pot aloca mai puţin timp sarcinilor banale, permiţându-le să se concentreze mai mult pe interacţiunile directe cu clienţii. Această schimbare vizează asigurarea faptului că soluţiile pe care le dezvoltă abordează cu succes probleme reale şi aduc bucurie clienţilor. Soluţiile de inteligenţă artificială vor începe, de asemenea, să economisească timp pentru ingineri, astfel încât, poate, în cele din urmă, putem permite inginerilor să petreacă mai mult timp uitându-se la înregistrările sesiunilor clienţilor sau comunicând direct cu aceştia? Cu cât întreaga echipă înţelege mai bine clientul şi dificultăţile sale, cu atât poate lucra mai eficient împreună, având o înţelegere comună a rezultatelor dorite.   

Carte de vizită James Mayes, fondator Rodeo:

1. Şi-a început cariera în domeniul recrutării, lucrând din rolul de consultant pentru compania Eurolink Recruitment, în Winchester, de unde a evoluat spre business development management (în cadrul Hays IT);

2. În 2004 a devenit director de operaţiuni pentru XD Software, specializându-se în oferirea de soluţii software pentru organizaţii financiare; în 2005 a devenit client engagement manager pentru  compania de consultanţă Alexander Mann Solutions în Londra;

3. În lumea start-up-urilor a intrat în 2005, din rolul de cofondator pentru TweetJobs, un start-up axat pe consultanţă şi canale de fulfilment pentru agenţii de recrutare şi clienţi corporate; ulterior, în 2011, a fost head of client solutions pentru BraveNewTalent, lucrând în domeniile de business şi product development;

4. S-a alăturat echipei fondatoare Mind the Product în 2012 şi a devenit CEO în 2015, deţinând acest rol până la achiziţia companiei, în 2022, de către Pendo;

5. În cadrul Pendo.io, o companie axată pe adoptarea rapidă a produselor software pentru companii de toate dimensiunile, inclusiv pentru cele din Fortune 500, deţine rolul de VP şi evangelist;

6. Anul acesta a fondat Rodeo, o companie axată pe oferirea de soluţii digitale pentru cei din comunitatea tech şi pe organizatorii de evenimente.

Sursa: LinkedIn