În discuţiile pe care le am cu nenumărate companii din multe domenii despre instruirea şi sprijinirea managerilor, tema următoare a început să apară parca mai frecvent în ultimul timp: „Tot mai puţini dintre angajaţii noştri îşi doresc poziţii manageriale prin care să conducă şi să dezvolte oameni şi echipe. Care este motivul? Cum putem face mai atractive rolurile de leadership? Cum să le deschidem apetitul pentru creştea şi dezvoltarea oamenilor şi a echipelor, pentru creşterea succesorilor lor sau creşterea unor noi generaţii de lideri?”.

Prin anii 2000 mi se spunea că unii angajaţi doreau o poziţie managerială pentru statut, pentru bani mai mulţi sau pentru imagine, dar fără să-şi dorească să facă şi efortul de leadership necesar în această poziţie. Lucrând în acest domeniu cu atât de multe organizaţii şi de atât de mulţi ani, tind să observ şi eu un nou trend de care ne vorbesc deja clienţii noştri: tot mai mulţi angajaţi se uită cu mai puţin interes la poziţiile manageriale, nu se mai grăbesc să-şi asume responsabilităţile de leadership care vin la pachet odată cu rolul de manager şi de aceea preferă cel mult un rol de coordonare care să nu le solicite efort de creştere şi dezvoltare de oameni şi echipe, de noi lideri în organizaţie sau succesori. Tot mai mulţi manageri caută să se concentreze mai degrabă pe sarcini şi activităţi fără a fi preocupaţi real şi de responsabilităţile lor de leadership de care vorbeam mai sus, de dezvoltarea celor cu care lucrează. Am scris acest articol atât pentru angajaţii cărora la pasă suficient de mult de organizaţiile în care lucrează astfel încât prin leadershipul lor îşi doresc să lase în urmă o organizaţie mai bună, cât şi pentru angajaţii care simt şi cred că nu au nicio putere şi nicio ocazie de a contribui şi de a-şi pune amprenta personală, spunând că principalii responsabili pentru pasivitatea lor sunt cei care îi conduc. Găsiţi aici câteva din costurile şi din beneficiile, pe care – în opinia mea – le-ar putea avea cineva care vrea să facă o muncă bună de leadership dintr-o poziţie managerială. Adică să se concentreze atât pe rezultate, cât şi pe dezvoltarea oamenilor şi a echipelor cu care lucrează.

Care ar putea fi câteva dintre costurile pe care le aduce un efort real de leadership?

Efortul de leadership – fie că îl faci dintr-o poziţie managerială sau dintr-o poziţie de membru de echipă – are costurile lui. Fără urmă de îndoială. Aşa cum orice acţiune are un cost şi un beneficiu. E nevoie de creativitate, tenacitate, timp alocat, competenţe specifice, echilibru personal, energie constructivă şi multe altele pentru a întări constant valorile comune şi scopul comun, pentru a îmbunătăţi calitatea colaborării şi pentru a construi un spirit de comunitate în echipa pe care o conduci, pentru a îndruma oamenii – luându-i de acolo de unde sunt şi având răbdare cu ei în evoluţia lor. Toate astea nu se întâmplă de la sine, nu se întâmplă repede şi uşor, iar când contextul de lucru este remote şi multicultural, aceste provocări de leadership sunt încă şi mai intense.

Unii ar spune că este un cost mare pentru ei să arate disponibilitate şi să aloce timp suplimentar pentru armonizarea intereselor diverselor părţi implicate într-un proces de lucru, să ţină spatele unor membri ai echipei lor atunci când acestora le apar provocări neprevăzute şi dificile, să-i asculte şi să aibă conversaţii cu aceştia prin care să-i ajute să înveţe lecţii relevante din eşecuri. Mai mult decât atât, volatilitatea şi impredictibilitatea mediului de lucru din ziua de azi pun presiuni suplimentare pe cei care ar vrea să facă astfel eforturi de leadership. Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă – primul element care face ca o echipă să aibă şanse să funcţioneze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager şi cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginaţie pentru a face să apară în echipă conversaţii de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea şi implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg. Pentru toate astea, chiar şi manageri care îşi doresc să-şi conducă bine echipele, fără a avea instruirea şi sprijinul necesare, renunţă foarte repede la leadershipul echipei (unii îl mimează poate), îşi abandonează misiunile de leadership şi se refugiază defensiv în propriile sarcini operaţionale, devenind în scurt timp tot mai copleşiţi de acestea şi neglijându-şi de fapt principalul lor rol. În acest fel se estompează brandul şi atractivitatea rolurilor care presupun misiuni de leadership, angajaţii preferând tot mai des roluri prin care să nu poarte şi de grija altora. În această vară, directorul unei firme de IT aflate în plin proces de consolidare regională, client de-ai noştri, ne povestea cu tristeţe şi îngrijorare că vede tot mai rar în organizaţia sa apetit pentru poziţiile manageriale deschise în companie. „E mai simplu şi mai confortabil să rămâi specialist, nu ai bătăi de cap, îţi faci treaba ta bine şi  toată lumea e mulţumită!” e genul de răspunsuri pe care le primeşte de la diverşi colegi în efortul lui de a recruta candidaţii interni necesari în structurile manageriale regionale de care organizaţia are nevoie. Gândind cu voce tare, ne mai spunea că fără manageri care să fie preocupaţi cu adevărat de leadershipul echipei, cultura organizaţională începe să devină „seacă”, „tranzacţională” şi mai puţin „vie”. „Am fost atât de mult preocupaţi de taskuri şi procese, atât de preocupaţi să fim cât mai pragmatici, încât pragmatismul ni se întoarce acum împotrivă, tinde să devină cinism – oamenii se uită tot mai mult la interesele lor individuale, pun scopul comun tot mai puţin în centrul muncii noastre. Ducem o mare lipsă de leadership şi nici din urmă nu mai vine prea mult interes”. Cu cât mai rare sunt într-o organizaţie exemplele de manageri care îşi fac bine munca de leadership, cu atât mai repede se evaporă sursele de energie proaspătă, de optimism şi de disponibilitate în luarea iniţiativei în organizaţii.

Care ar putea fi câteva din beneficiile pe care le aduce un efort real de leadership? Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spaţiu. E mai uşor şi mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm şi să ne indignăm. E mai uşor şi mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere şi cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive şi motivaţiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare şi care ne ajută să ne bucurăm de viaţă sunt în mare măsură aceleaşi care stau la baza unui efort de leadership productiv! Mai găsim în această structură conversaţiile constructive de leadership, disponibilitatea pentru construirea unui spirit de comunitate, procesele şi ritualurile colective de care au nevoie oamenii pentru a se bucura de relaţii bune de cooperare şi colaborare între ei şi multe altele asemănătoare. Vreau să spun că aceleaşi lucruri pe care le facem pentru a ne bucura cu adevărat de viaţa de adult sunt şi cele pe care le facem în roluri de leadership! Un efort de leadership înseamnă o oportunitate extraordinară să-ţi ţii egoul în frâu prin a creşte, a sprijini şi a susţine onest alţi oameni să reuşească în ceea ce consideră ei că este important pentru ei, nu pentru tine. În roluri de leadership, învăţam să formulăm şi să stabilim contracte sănătoase de lucru cu cei pe care îi conducem, cu propriii noştri şefi şi cu alţi manageri pentru a încuraja responsabilitatea, iniţiativa sau pentru a crea condiţii de exprimare a unicităţii oamenilor şi a calităţilor lor. Prin acţiuni de leadership putem învăţa să creăm o viziune de viitor împreună cu comunităţile din care facem parte, viziune care să conţină valorile şi aspiraţiile noastre personale. Oportunităţile de leadership ne dau ocazia să testăm şi să experimentăm strategii creative pentru a depăşi cu integritate provocările pe care le avem în jur. Avem o şansă în plus să învăţam să ne depăşim convingerile copilăreşti egocentrice despre viaţă, de tipul „mi se cuvine”, „e responsabilitatea altora”, „adevărul este cum spun eu”, „dreptatea e la mine şi la grupul din care fac eu parte”, şi să susţinem mai mult interdependenţele din care facem parte. Iată ce spune CEO-ul unui client de-ai noştri din România, care este şi director regional al diviziei unui conglomerat multinaţional în care lucrează de peste 15 ani. „În trecut, cred că leadershipul era un cuvânt mai neînţeles la noi şi era o chestiune declarativă şi doar atât. Toată lumea discuta despre leadership, dar în final şeful era şef şi el făcea ce considera că este mai bine. Lucrurile s-au schimbat foarte mult şi lumea a început să înţeleagă că trebuie să ne comportăm diferit, să facem lucrurile diferit şi că ceea ce a funcţionat în trecut nu mai are nicio şansă acum sau în viitor. Cel mai dificil mi-a fost să accept anumite aspecte: să fiu deschis şi transparent, să fiu vulnerabil ca să fiu mai puternic, să nu păstrez totul sub controlul meu. Mi-a luat ceva timp să înţeleg că aceste lucruri îmi aduc beneficii şi pentru viaţa mea personală.” Un rol managerial ne aduce mai aproape posibilitatea de a crea în jur un mediu de lucru de care să fim mândri. De fiecare dată când acţionăm pentru a crea condiţiile ca echipa pe care o conducem să funcţioneze cât mai aproape de viziunea pe care o avem despre asta, ne hrănim sentimentul de eficacitate şi de competenţă – nevoie psihologică de bază ce trebuie satisfăcută dacă dorim un nivel bun de wellbeing la locul de muncă. Leadershipul este o alegere, vine la pachet cu costuri şi beneficii. Ca orice lucru din viaţă. Aşa cum este şi menţinerea statu-quo-ului într-un rol de expert sau specialist. Interesul scăzut pentru o poziţie managerială are beneficiile şi costurile lui. La fel şi efortul real de leadership într-o poziţie managerială. Fiecare dintre noi trebuie să se uite la alegerile pe care le are de făcut prin prisma misiunii de viaţă pe care şi-a formulat-o şi a rolurilor pe care doreşte să le aibă, prin prisma valorilor pe care doreşte să le onoreze, prin prisma impactului pozitiv pe care doreşte să-l aibă în jur şi a amprentei pe care şi-a propus să o lase în urmă!    ■

Construirea constantă a încrederii reciproce în echipă– primul element care face ca o echipă să aibă şanse să funcţioneze cât mai simplu – cere un nivel ridicat de „self-awareness” pentru manager şi cere curaj din partea acestuia în a solicita feedback frecvent. Cere imaginaţie pentru a face să apară în echipă conversaţii de responsabilizare reciprocă între membrii echipei, pentru construirea şi implementarea unor procese de lucru care să crească autonomia echipei ca întreg.

Cultura atitudinii „e despre mine” ocupă tot mai mult spaţiu. E mai uşor şi mai simplu în aceste vremuri să ne lamentăm şi să ne indignăm. E mai uşor şi mai simplu să ne gândim cu cinism, cu neîncredere şi cu pesimism la beneficiile pe care ni le-ar putea aduce efortul de leadership. Pe de altă parte, valorile constructive şi motivaţiile optime care sunt în structura  procesului de maturizare şi care ne ajută să ne bucurăm de viaţă sunt în mare măsură aceleaşi care stau la baza unui efort de leadership productiv!