Carmen Micu, fondatoarea ENVISIA Business School Board, prima şcoală de afaceri pentru membrii consiliilor de administraţie, are o experienţă de peste 25 de ani în management, marketing şi comunicare, ocupând poziţii locale, regionale şi globale în companii precum Beiersdorf AG Hamburg, Wella AG şi Omnicom Media Group.  joburile pe care le-a deţinut de-a lungul timpului au acoperit domenii variate, de la FMCG la companii farmaceutice, media şi publicitate.

În plus, Carmen Micu deţine două diplome de master şi este alumna aWharton Business School, Kellogg School of Management din cadrul Universităţii Northwestern, IESE Business School, ASEBUSS, Universitatea Washington. 

Cu background în inginerie, drumul ei a urmat doar pentru scurt timp traiectoria fixată în facultate, virând destul de repede spre mediul privat şi marketing, la Wella şi apoi Beiersdorf, unde a ajuns brand manager regional la Viena. După câţiva ani în care a coordonat echipe globale, Carmen Micu se desprinde de mediul corporatist şi, în 2004, revine în ţară ca director de marketing la Prodal, o companie antreprenorială locală. După o trecere rapidă prin pharma, la Ozone Laboratories, în 2007 ajunge pentru prima data în poziţia de CEO şi Board member, la Omnicom Media Group.

În discuţia purtată la emisiunea „Viaţa ta este un business” de la Aleph Business, ea încearcă să explice ce a învăţat din tot drumul parcurs ca executiv, dar nu numai, şi care este secretul unui manager de succes, dar şi regretele lui. „Dacă ar fi să dau timpul înapoi, la începutul carierei mele, nu aş schimba nimic, doar viteza cu care am făcut lucrurile. Cred că în cariera mea profesională, în care m-am reinventat de patru ori, cea mai bună decizie pe care am luat-o a fost aceea de a construi ENVISIA. Este o comunitate de profesionişti care vor să aibă impact şi să schimbe ceea ce se numeşte astăzi România.” 

La fel ca majoritatea tinerilor care au intrat în piaţa muncii în anii '90, Carmen Micu visa la o carieră în corporaţie, într-un timp în care primele multinaţionale începeau încet să testeze oportunităţile din România. Primul job, obţinut în 1992 prin concurs, a fost însă la Institutul de Studii şi Proiectări Energetice, domeniu pe care se pregătise în facultate.  Destul de repede, a decis însă să schimbe macazul, confruntată cu „patriarhatul excesiv dintr-un institut care aparţinea statului şi care avea un anumit tip de cultură organizaţională”. Asta nu înseamnă că nu i-ar plăcea şi acum să facă parte din echipa care să construiască reactoarele 3 şi 4 de la Cernavodă, ca inginer. „Ca om de afaceri ar fi mai provocator, având în vedere componenta de mediu şi cea politică.” 

Renunţarea la traseul profesional de inginer a însemnat şi acceptarea faptului că pornea din nou de la zero, cu un job de asistentă într-o firmă privată, unde avea diverse îndatoriri - de la contabilitate primară până la zona de relaţionare. Probabil că marea şansă a carierei ei a fost angajarea la Wella, ca asistentă a directorului general din România. „Am avut această oportunitate, să am o relaţie foarte bună cu şeful meu, care m-a trimis să fac un masterat în Business Administration. Am intrat în companie cu un salariu de 400 de mărci germane, iar în urma acestui masterat, în 5 ani şi jumătate, am ajuns director de marketing, cu un salariu de 1.500 de dolari, în 1997”. Un an mai târziu s-a mutat la Beiersdorf, pe o poziţie similară. 

Dar cum decizi acest moment? Când pleci, când rămâi? Aştepţi să fii găsită sau cauţi singură? „Pentru mine, criteriul este simplu. În momentul în care simt că nu mai aduc valoare, că nu mai contribui cu nimic la construcţia respectivă, eu plec.” De-a lungul întregii cariere, povesteşte antreprenoarea, a avut mereu o strategie simplă: performează în ceea ce faci şi apoi cere mai mult de la superiori. Nu a aşteptat niciodată ca alţii să îi recunoască meritele şi să îi ofere mai mult, ci a cerut singură. „Iar performanţa m-a dus la recomandări ulterioare. Am fost aleasă de către şefii şi mentorii mei să fac parte din echipele lor regionale sau la nivel global. În Beiersdorf, de exemplu, şeful meu de la Viena, dr. Schmit, director general pe regiune, m-a luat în echipa lui, iar după doi ani mi-a propus să preiau adminstrarea unei divizii de business de 400 milioane dolari. A fost pentru mine oportunitate enormă, am acceptat provocarea”. 

O lecţie pe care a învăţat-o rapid în multinaţionale a fost că jobul nu este doar despre livrarea de rezultate, ci şi despre „playing politics”, despre cum relaţionezi cu echipa. „Mentorul meu de la Viena şi-a dorit foarte mult să reuşesc. Mi-a spus că trebuie să intri pe uşă zâmbind, să ieşi pe uşă zâmbind. Nu contează ce ţi se întâmplă ţie în interior. Mi-am ajustat repede comportamentul. E un tip de maturitate emoţională pe care trebuie să o dezvolţi”. Acuzată uneori că ar fi prea îndrăzneaţă, prea doritoare să mişte lucrurile, Carmen Micu spune că nu vede aceste „acuzaţii” ca pe nişte defecte. „Eu cred că dacă vrei să faci ceva în viaţă, trebuie să încerci să mişti lucrurile”. În final, chiar nevoia constantă de a „face politică” în poziţiile de management din corporaţii, faptul că nu mai simţea impactul real al deciziilor ei, au îndemnat-o la un moment dat să treacă în zona antreprenorială. A contat şi disponibilitatea permanentă de a accepta noi provocări, de a învăţa lucruri noi, chiar şi după ce adunase deja mulţi ani de experienţă, o atitudine pe care o caută şi la tinerii pe care îi angajeză acum. 

Astfel, după câţiva ani petrecuţi la Viena, în poziţii de decizie la nivel regional şi global, Carmen Micu ia o nouă decizie radicală în cariera ei şi, în 2004, revine în ţară. Schimbarea a fost cu atât mai mare cu cât a trecut de la un mediu corporatist la unul antreprenorial, o provocare personală şi o şansă de a acumula experienţă şi pe alte zone de business. „M-am întors din motive personale. Am dorit să întemeiez o familie, să am un copil. Eram deja căsătorită şi relaţia de weekend pe care aveam nu permitea construcţia acestei familii”, povesteşte Carmen Micu. În final, provocatoare s-a dovedit nu relaţia cu antreprenorul, ci nivelul de profesionalizare a echipei în acel moment, comparativ cu ce era deja uzual în corporaţiile internaţionale. „După ce ai o expunere la un anumit nivel, ai anumite instrumente, ai partneri care lucrează pe un anumit nivel de livrare, e greu să te întorci în România, care era atunci cu 20 de ani în urmă sau poate mai mult, şi în care nu aveai instrumentele necesare şi nici infrastructura profesională”. 

Privind în urmă, din perspectiva actuală de fondator al propriei afaceri, Carmen Micu spune că nu ar schimba în parcursul ei profesional trecerea prin zona corporatistă, unde a învăţat disciplina profesională. Lecţiile de afaceri din trecut o ajută acum să crească propriul business, de a avea mereu planul A, dar şi B, plus cel de exit. „În corporaţie există un sistem care funcţionează. Tu poţi să pleci mâine, vine altcineva şi sistemul are proceduri care duc treaba mai departe. Dar în antreprenoriat, fiecare om sfinţeşte locul, fiecare contribuie. Dacă pleci mâine, eu îţi voi simţi lipsa. Antreprenoriatul, în ultimii 12 ani, a schimbat mult în mine, în modul în care abordez eu relaţia cu ceilalţi.” Planul ei pentru ENVISIA? Doar să devină cea mai mare comunitate de profesionişti din Europa Centrală şi de Est. „Lucrez la asta, suntem acum peste 500 de oameni, dintre care 140 sunt deja certificaţi şi acreditaţi la nivel global”.   

Dialog Cristian Hostiuc - Carmen Micu

Dacă ar fi să scrii propria ta carte, ce titlu ai pune? 

Aşa da, aşa nu. Am învăţat care sunt limitele mele. Ai momente în care eşti conştient că dacă pui pixul jos şi semnezi ceva, de pixul tău depinde viaţa unor oameni, a unor familii şi în egală măsură reputaţia ta profesională şi uneori este singurul lucru pe care îl ai.

Care a fost cea mai bună decizie pe care ai luat-o şi cea mai proastă?

Cea mai bună decizie a fost să plec afară, să câştig această experienţă internaţională. A doua a fost să construiesc echipa de la ENVISIA. Cea mai proastă decizie a fost să nu-mi asum plecarea dintr-o anumită entitate la un moment dat. Am constatat o deficienţă etică şi am aşteptat 6 luni să văd dacă se corectează. Trebuia să plec mult mai devreme. 

Ce defect trebuie să aibă un CEO ca să aibă succes? 

Să aibă răbdare ca şi cei din jur să ajungă la înţelegerea şi la viziunea pe care o are. În opinia mea e un defect să ai răbdare. Mie îmi place ca lucrurile să fie făcute. Dacă stai prea mult să îi aştepţi pe toţi, nu se mai întâmpla.

Care a fost cel mai mare salariu pe care l-ai avut? 

Un sfert de milion de euro pe vremea când eram în corporaţie. Ca şi membru într-un consiliu de administraţie, dar aveam şi o poziţie executivă într-un grup de companii de media şi publicitate. Cu aceşti bani am construit ENVISIA şi am investit în câteva programe de educaţie personală.

Care a fost cel mai bun sfat pe care l-ai primit?

Întotdeauna să aduc în echipă oameni mult mai buni decât mine, mai performanţi şi care să ştie să facă ce nu ştiu eu. Astăzi fac acelaşi lucru. Succesul meu profesional a constat, de fapt, în echipele extraordinar de bune pe care le-am avut.   

Care sunt cele mai mari greşeli pe care le fac antreprenorii români? 

Nu sunt deschişi şi la altă opinie decât a lor. Şi vorbesc din experienţă proprie. Cad şi eu în acest păcat, dar pe mine mă ajută să-mi aduc aminte că în multinaţională ai colaboratori, oameni care ştiu mai bine ca tine.