O miscare surpriza l-a propulsat pe Lakshmi Niwas Mittal - proprietarul Sidex, Tepro, Petrotub si Siderurgica Hunedoara - pe primul loc in clasamentul celor mai mari producatori de otel din lume. Indianul de 54 de ani si-a petrecut ultimele trei decenii colindand lumea si cumparand combinate falite, pe care nimeni nu le vroia. Reteta lui, explicata si pentru BUSINESS Magazin: achizitii la pret scazut in tari in curs de dezvoltare, eficientizari drastice, oameni cheie bine motivati.

Acum, Mittal e cel mai bogat om din Marea Britanie - cu o avere estimata la 22 de miliarde de dolari, l-a depasit pe Roman Abramovici, proprietarul Chelsea. Dar nu e vorba numai de bani aici: Lakshmi N. Mittal a revolutionat industria siderurgica si a creat luna trecuta, prin unirea celor doua firme ale sale (Ispat International si LNM Holdings) si achizitia competitorului american International Steel Group, cel mai mare producator de otel din lume: Mittal Steel Corporation.

Reteta lui a prins contur in 1976 cand Mittal, pe atunci in varsta de 26 de ani, a cumparat in Indonezia - cu sprijinul tatalui sau, care avea o mica otelarie langa Calcutta - primul sau combinat. L-a botezat Indo Ispat - in limba sanscrita, "ispat" inseamna otel. Dar pofta sa de achizitii a inceput sa se manifeste abia 13 ani mai tarziu, cand a cumparat, in Trinidad Tobago, un combinat falit, care inregistra pierderi de un milion de dolari pe zi. Doua echipe de consilieri, unii americani si ceilalti germani, dadusera gres inaintea lui.

Intr-un singur an, Mittal a dublat productia si a inceput sa simta gustul dulce al profitului. De atunci, siderurgistul indian si-a incercat formula in 14 tari de pe 4 continente. An dupa an a rascolit lumea dupa combinate falimentare, in general proprietate de stat, le-a cumparat ieftin, negociind la sange atat pretul cat si facilitatile fiscale, iar dupa fiecare preluare s-a apucat imediat de treaba, a investit in tehnologie unde era cazul, a redus dramatic costurile - inclusiv prin concedieri masive - si a marit productia. 

La Sidex a redus cu 10.000 numarul de angajati. In Mexic, a cumparat un combinat care implinise 10 ani si costase 2 miliarde de dolari cu doar 220 milioane. In Trinidad Tobago, a investit rapid 10 milioane de dolari pentru retehnologizare - productia s-a dublat in 3 luni iar combinatul a intrat pe profit intr-un an. Cand a preluat combinatul din Kazahstan, muncitorii nu-si mai luasera leafa de jumatate de an. Intr-un an, Mittal a dublat productia si a inceput sa vanda pe valuta forte, la export, in proportie de patru cincimi, o productie care se livra pana atunci preponderent pe barter. 

Faptul de a fi un producator global i-a permis lui Mittal sa vanda la cel mai bun pret. Otelul produs in Mexic, de exemplu, se vindea, in 1992, in proportie de 62% in Asia. Cand pretul a scazut aici, productia mexicana a fost reorientata catre o piata americana, aflata in plin avant.  

Asa si-a capatat Lakshmi Niwas Mittal faima de "om care face treaba" si transforma rapid, miraculos aproape, o industrie ruginita si neatragatoare intr-o mina de aur. In trei decenii, Mittal a facut saltul de la o mica otelarie de familie care producea, langa Calcutta, 60.000 de tone pe an la un imperiu - Mittal Steel e singurul producator de otel cu adevarat global - din care ies in fiecare an 70 de milioane de tone.

Cursa lui prin lume a avut parte si de aplauze si de huiduieli. De indata ce Mittal a inceput sa castige teren au aparut si controversele. Presa britanica a preluat acuzatii ale unui fost director al grupului Ispat International, Johannes Sittard, potrivit caruia grupul ar fi platit 100 de milioane de dolari unei companii pentru ca aceasta sa intermedieze discutiile cu guvernul din Kazahstan, in vederea achizitiei combinatului Karmet. Lakshmi Mittal raspunde simplu ca grupul respectiv a sprijinit Ispat International "sa patrunda in Kazahstan, prezentandu-i diferite oportunitati de afaceri". 

Istoria s-a repetat in Romania, cand cumpararea combinatului Sidex Galati, in 2001, a adus la lumina o donatie de 125.000 de lire sterline facuta de Mittal Partidului Laburist cu putin inainte ca Tony Blair sa sustina, printr-o scrisoare adresata premierului Adrian Nastase, achizitia Sidex de catre Mittal. 

Afacerea n-a fost uitata nici acum, dupa 3 ani. "Sunt socat si dezamagit de amploarea pe care a luat-o aceasta chestiune", declara recent magnatul otelului. "Nu m-am asteptat la nici o favoare. Imi plac Tony Blair si partidul sau, asa ca am facut donatia." 

Dincolo de scandalul mediatic, Mittal a reusit sa transforme Sidexul intr-o companie profitabila, sa elimine intermediarii si, in final, sa reduca numarul de angajati. Rezultatul a fost cresterea productiei cu peste un milion de tone pe an. 

La mai putin de doi ani de la cumpararea combinatului din Galati, Mittal a preluat si partenerii de afaceri traditionali ai Sidex: Tepro si Petrotub, precum si un alt combinat - Siderurgica. In total, LNM, compania condusa de Mittal, s-a angajat sa investeasca peste 400 de milioane de dolari in siderurgia romaneasca. Pe de alta parte, aceste investitii au "costat" statul roman circa un miliard de dolari, dati sub forma ajutoarelor financiare. Cum a reusit echipa lui Mittal sa elimine pierderile de un milion de dolari pe zi de la Sidex?  

"Experienta pe care am acumulat-o in urma procesului de rentabilizare a fiecarui combinat era utilizata in continuare, pentru urmatoarea companie achizitionata, iar ulterior, procesul se repeta. Fiecare noua achizitie are parte de atentia necesara pentru a fi integrata in cadrul grupului si beneficiaza de efectele retelei", a declarat pentru BUSINESS Magazin Aditya Mittal, directorul financiar al Mittal Steel. 

Strategia de rentabilizare a LNM se face dupa o reteta: achizitie la pret redus (majoritatea companiilor preluate erau aproape de faliment), restructurari masive de personal (peste 10.000 de oameni in cazul Sidex), eliminarea intermediarilor din vanzari si aprovizionare, echipe de management profesioniste si determinate.  

Pe langa politica de transformare a afacerii intr-una globala, Mittal a instituit si un sistem drastic de control al costurilor. Directorii combinatelor sale aplica un sistem denumit Marwari Partha. Acesta consta in urmarirea costurilor de productie si a profitului zilnic, in comparatie cu profitul estimat in buget. Mittal insusi are videoconferinte cu directorii fabricilor sale cel putin o data pe saptamana. 

Formula nu a dat, insa, roade chiar de fiecare data. Combinatul cumparat in Irlanda, in 1996, a fost inchis in 2001, din cauza pierderilor masive - e singurul esec semnificativ pe care Mittal l-a avut din 1976 incoace. Insa experienta irlandeza n-a oprit seria achizitiilor. Mittal e convins ca industria otelului are nevoie de companii "globale". "Noi am fost in masura sa avem o viziune de perspectiva si sa recunoastem potentialul pe care il are un combinat daca beneficiaza de managementul potrivit si de investitiile necesare", ne-a declarat Aditya Mittal.  

Succesul in restructurarea Sidex, de exemplu, a fost hotarator pentru continuarea strategiei de achizitii in Europa Centrala si de Est - LNM identificase un potential important de afaceri intr-o industrie anchilozata, incapabila sa se reformeze din interior dupa disparitia pietelor CAER.

Mittal a sesizat rapid diferentele intre Europa Occidentala si Europa de Est in privinta consumului de otel. In Polonia, de exemplu, se consuma numai 200 de kg pe cap de locuitor, fata de 400 de kg in Europa de Vest. Dar dezvoltarea economiilor estice, cu otel de la combinatele lui Mittal, va reduce diferentele. "Succesul inregistrat in Romania ne-a determinat sa urmarim in continuare oportunitatile de achizitii in aceasta regiune", explica Aditya Mittal.

Povestea magnatului otelului nu pare sa se opreasca aici: "Trebuie sa facem mai mult, sa fim prezenti pe alte piete, precum China si India. Scopul final este sa fim furnizori globali pentru clientii globali". Mittal Steel are pe lista de achizitii si combinatele Huta Czestochowa (Polonia) si Vitkovice Steel (Cehia), ambele aproape de a fi scoase la privatizare, precum si grupul Erdemir din Turcia.

Desi e o companie care se intinde de la Chicago in Kazahstan si din Indonezia in Mexic, Mittal Steel a ramas o afacere de familie. Fiul magnatului, Aditya Mittal, in varsta de 28 de ani, e acum directorul financiar al Mittal Steel. Fiica lui se ocupa, si ea, de finantele companiei. 

"Suntem o familie mica si daca stam la masa si discutam afaceri, copiii invata", declara Mittal intr-un interviu acordat ziarului britanic The Telegraph. "Cand fiul meu avea opt sau zece ani, mergea la fabrica si vedea cum se face otelul. Asa ca a inceput sa invete de la acea varsta. Iar aceasta experienta nu se invata din nici o carte", spunea el. 

Extravagantele familiei Mittal sunt rare. In afara de scandalul donatiei catre Partidul Laburist, familia magnatului otelului a intrat in atentia presei doar de cateva ori: cand a dat 70 de milioane de dolari - mai mult decat pentru Sidex - pentru o casa in Londra si cand a organizat o nunta fabuloasa de cateva zile in Franta, estimata la cateva zeci de milioane de dolari, pentru fiica lui, Vanisha.

Ingrijorari legate de expansiunea "afacerii de familie" exista deja: grupul domina segmentul tablei de otel pentru masini si exista analisti care vad in asta un pericol. Deocamdata insa, nimic nu pare sa-i stea in cale omului de afaceri indian: cererea de otel e in crestere, iar preturile de asemenea. Dar daca preturile vor incepe sa scada?  In goana dupa achizitii si dupa pozitia de lider mondial, Mittal Steel si-ar putea pierde, avertizeaza analistii, unul dintre atuurile care i-au adus succesul: flexibilitatea.

In urma cu trei ani, un titlu din presa internationala dadea glas uimirii lumii intregi in fata intrarii omului de afaceri indian in topul primelor cinci companii siderurgice: "Nu l-au vazut venind". Titlul e depasit. Mittal Steel e deja un elefant. Nu cumva e prea mare pentru a mai putea intoarce repede capul?