Un fenomen care a creat convulsii sociale in SUA si a adus castiguri de peste 25  de miliarde de euro unor companii europene. Outsourcing-ul - externalizarea catre alte companii a unor activitati - poate insemna si pentru companiile romanesti cresterea profitabilitatii prin realocarea resurselor.

Pana nu demult, John Varny, directorul pentru tehnologie al BBC, obisnuia sa isi framante mintea in fiecare dimineata cand ajungea la birou cu o singura problema: cum va pregati colosul media britanic de stat pentru noua era a transmisiilor digitale.  "Consumatorii vor acum personalizarea programelor dupa gusturile lor, vor continut oriunde, oricand, pe orice tip de platforma si pe orice dispozitiv. Noi nu mai putem sa asiguram acest lucru cu structura noastra de distributie", spune Varny.

Solutia pe care a gasit-o John Varny nu a fost aceea de a schimba intregul echipament de emisie si toate platformele pe care BBC isi dezvolta programele de televiziune si pe cele de radio. Nici nu a angajat o armata de oameni ca sa adapteze aceste platforme noilor cerinte ale erei digitale. Ci pur si simplu si-a convins sefii ca cel mai bun lucru ar fi externalizarea intregului departament de tehnologia informatiei, comunicatii si media. Partenerul selectat, Siemens Business Services (SBS) - divizie a Siemens AG specializata pe servicii -, a incheiat cu BBC un contract de outsourcing pe zece ani in valoare de 2,7 miliarde de euro. O suma uriasa pentru a fi sigur ca va face fata provocarilor din industria de media in urmatoarea perioada. La ora actuala, putine televiziuni sau radiouri, chiar din randul celor comerciale, au ales solutia outsourcing-ului. Companii din alte domenii au facut-o insa cu succes. 

Aceasta a devenit un model de business mai intai in Statele Unite si Asia, insa in 2003 Europa a trecut in frunte, valoarea contractelor depasindu-le pe cele incheiate pe cele doua piete rivale. Potrivit unui raport TPI, in 2003 companiile vest-europene au atras 25 de miliarde de euro din outsourcing, dublu fata de 2002. Iar valul se misca spre est.  Potrivit estimarilor lui Jurgen Loos, vicepresedinte al SBS, la nivel mondial companiile cheltuie numai pe solutii si produse de tehnologia informatiei echivalentul a peste 50 de miliarde de euro.

Motivul pentru care companiile aleg sa isi externalizeze o parte din activitati este simplu. In acest mod se pot concentra mai bine si isi pot aloca resursele catre activitatea lor de baza. Cei de la BBC stiu cel mai bine sa faca stiri, nu sa dezvolte infrastructura de IT si comunicatii. De asta se poate ocupa mult mai bine Siemens Business Services. Din cele 4,7 miliarde de euro realizati in anul fiscal 2004 de catre SBS, mai mult de jumatate au fost obtinuti din servicii de outsourcing.

Modelul pare a fi de succes, cel putin deocamdata, atat pentru cei care isi externalizeaza activitatile cat si pentru companiile - tot mai numeroase - care se specializeaza pe astfel de servicii.

Unul dintre cele mai importante contracte de externalizare de servicii din Romania a fost cel incheiat de Raiffeisen Bank cu IBM. Serviciile furnizate de catre IBM utilizatorilor finali Raiffeisen Bank acopera mai multe domenii: telefonie, VSAT (Very Small Aperture Satellite Terminal), LAN (retea locala), statii de lucru desktop, portabile, periferice, servere, o aplicatie MultiCash si sisteme de securitate bancara. IBM a preluat treptat de la banca serviciile respective. In mai 2004, IBM a ajuns sa acopere intreaga retea de sucursale, agentii si reprezentante ale Raiffeisen Bank din tara.

"Contractul cu IBM face parte din strategia noastra de externalizare a unor servicii, ceea ce ne permite sa ne concentram pe activitatea bancara, pe oferirea de produse si servicii", motiveaza  Steven van Groningen, presedintele Raiffeisen Bank, alegerea facuta. Cu toate ca moda externalizarii se manifesta mai ales in IT si co municatii, practic orice alta activitate care nu inseamna obiectul de baza al unei afaceri poate fi supusa outsourcing-ului pe motivul descris anterior: cheltuieli si batai de cap mai putine.

In Romania, doar marile companii au inceput sa externalizeze activitati. Nevoia eficientizarii productiei ii va determina insa si pe altii sa analizeze serios acest aspect. Exista o singura problema: "Nimeni nu vrea sa isi externalizeze o parte din activitati unei firme de outsourcing daca oamenii din acea companie sunt prost platiti", spune John Varny. Iar in Europa de Est si mai ales in Romania, un lucru este evident. Daca un contract de outsourcing costa mai mult decat pastrarea unui intreg departament, chiar daca acesta este ineficient, de ce sa externalizezi?

Atunci cand vine vorba de institutii de media, raspunsul e simplu: "Continutul e inca regele, dar distributia este asul din maneca", conchide Varny. O data cu noua generatie de comunicatii mobile, miza va fi distributia catre utilizatorii, tot mai numerosi, care vor sa se uite la TV atunci cand au dispozitia necesara, nu la momentul transmisiei.

Dar pentru alte activitati, cum ar fi, de exemplu, politica de personal sau managementul flotelor, de ce ar opta o companie romaneasca pentru outsourcing? Se potriveste modelul ales de BBC pentru noi?

In primii ani de dupa Revolutie, mai toate companiile si, in special, cele foste de stat, faceau orice, indiferent de obiectul de activitate. Nu era rara situatia in care un producator din tevi, pe langa activitatea principala, avea si flota de masini proprie, si cantina unde se facea mancare pentru angajati, si spalatorie proprie. Ca sa nu mai vorbim de departamentele de vanzari sau de marketing care fie erau subdezvoltate, fie isi faceau treaba de mantuiala. Lucrurile au evoluat mult de atunci. Managerii au inteles ca firmele lor trebuie sa fie bune la ceva anume, nu la orice. Mai precis, au inceput sa faca distinctia intre activitatea principala (core business) si cea colaterala, mai putin importanta pentru obiectivele strategice ale companiei. 

Asa s-a ajuns, cu timpul, ca serviciile de curatenie, catering ori transport sa fie externalizate catre companii specializate. 

Pe langa degrevarea de activitati minore, un alt avantaj al externalizarii este reducerea de costuri. In Occident, s-a ajuns la situatii extreme cand marile companii au ajuns sa faca outsourcing chiar cu activitati de baza. Cine se gandea vreodata ca insusi BMW va externaliza productia de masini sau ca HP si Dell nu fac altceva decat sa isi lipeasca marca pe calculatoarele sau imprimantele lor, componentele fiind aproape in totalitate "made in China"? La fel s-a intamplat si cu marii producatori de software.

In Statele Unite, outsourcing-ul a ajuns un fenomen blamat de organizatiile sindicale. Sunt de notorietate grevele programatorilor americani iesiti in strada pentru a cere sa li se dea de programat pentru a avea bani de paine. Sloganul "Will code for food" a ajuns deja celebru.

In Romania, lucrurile sunt de abia la inceput. Externalizarea, departe de a crea convulsii sociale, reprezinta o piata cu un potential enorm. "O mare parte din serviciile aparute in ultimii ani existau deja. Cu diferenta ca nu erau percepute ca activitati comerciale separate, fiind disimulate in interiorul intreprinderilor ca relatii interdepartamentale", declara Dragos Rosca, directorul general al fondului de investitii Gemisa Investment.

Fondul condus de Rosca chiar a intuit potentialul acestei piete si a investit in aceasta directie. "Una din companiile aflate in portofoliul nostru se numeste foarte simplu «Fleet Management Services» si are ca obiect de activitate managementul flotelor de masini a diverselor companii. Acum, firma administreaza un parc de peste 1.000 de mijloace de transport", explica Rosca, managerul care gestioneaza pentru Romania un fond de sase milioane de euro destinat investitiilor in start-up-uri.

Tot Gemisa va prelua un alt prestator de outsourcing. Luna aceasta va perfecta preluarea unei companii de resurse umane al carei obiect de activitate este administrarea de personal. Practic, un asemenea serviciu este util oricarei firme mari care, departe de a renunta la departamentul de resurse umane, pur si simplu, nu isi mai bate capul cu gestionarea cartilor de munca sau a altor acte necesare angajatilor. Inchirierea de personal pentru anumite proiecte este un alt business al acestei companii.

Privita ca afacere in sine, atuul unui prestator de outsourcing consta in flexibilitatea sa. Inainte de toate, o astfel de companie nu face investitii in infrastructura, ci in personal. Spre deosebire de un operator aerian sau un furnizor de telefonie mobila care face investitii de miliarde de dolari in aeronave sau in echipamente de retea, furnizorii de outsourcing se adapteaza mult mai bine atunci cand compania este in criza sau in crestere. Aceasta pentru ca activul lor principal sunt angajatii - resursa cu un grad de flexibilitate ridicat.

Dar vedeta outsourcing-ului mondial ramane, fara discutie, IT-ul. Fenomenul s-a extins puternic si in Romania ultimilor ani. 

In aceasta zona, competentele companiilor romanesti au depasit granitele tarii: companii de software dezvolta aplicatii pentru firme straine, mari corporatii precum Oracle sau Microsoft si-au facut centre de cercetare la noi, iar business-ul cu call-centere este in plina expansiune. In acest din urma caz, cel al centralelor de relatii cu clienti, acestea pot fi localizate in alta tara decat isi desfasoara compania activitatea de baza. Avantajul este, evident, costul redus al fortei de munca.

Gustul externalizarii serviciilor IT l-au prins si marile companii din Romania. Bancile, operatorii de telefonie sau societatile din industrie sunt cele care fac primii pasi.  Xerox a inceput sa ofere servicii de outsourcing pe managementul de documente (tiparite sau electronice) si sa inchirieze echipamente de imprimare in urma cu sapte ani. Primii sai clienti au fost Unilever, fosta Banca Turco-Romana si MobiFon. Acum, portofoliul multinationalei numara 27 de clienti de care se ocupa 70 de angajati ai Xerox. 

Ideea e ca pentru o companie care emite foarte multe facturi (o banca, un operator telecom), tiparirea lor poate ajunge o corvoada. In acel moment, nu se mai justifica investitia in imprimante sau copiatoare si nici angajarea de personal destinat acestei activitati. "Din perspectiva clientului, masa critica nu este data neaparat de volumul echipamentelor sale, cat de complexitatea proceselor executate", afirma Razvan Botezatu, directorul departamentului de Business Services din cadrul Xerox. 

In cazul unui client mare, economiile realizate de acesta din outsourcing-ul de documente pe o perioada de trei-cinci ani se cifreaza intre cateva sute de mii sau milioane de euro. "Reducerile de costuri variaza intre 10 si 30%", precizeaza Botezatu. 

Avantajele clientilor sunt surse de castig pentru furnizori. Ramanand la exemplul Xerox, activitatea de outsourcing a adus companiei peste 10% din cifra de afaceri care, in 2004, a fost de 40 de milioane de dolari. "Facem cinci milioane de dolari din servicii si avem o rata de profit care depaseste media pietei", adauga directorul din cadrul Xerox. In unele situatii, serviciile sunt extrem de rentabile, putand aduce profituri de peste 45% din volumul total al vanzarilor.

Nevoia de externalizare a generat si formule hibride: externalizarea anumitor servicii prin crearea unei entitati separate, detinute de compania-mama. Este exemplul grupului Rompetrol, care a externalizat activitatile distincte de business-ul principal (departamentele de marketing, juridic sau IT) intr-o firma separata. 

"Avem in administrare retelele informatice a 20 de companii din cadrul Rompetrol, care cumulat au venituri de peste 1,5 miliarde de dolari", sustine Felix Enescu, Chief Information Officer la Rompetrol. Divizia de "Shared Services" in care activeaza Enescu presteaza servicii pe baza de contract tuturor firmelor din cadrul grupului. Pe langa administrarea retelei informatice, Felix Enescu se ocupa si de achizitiile de echipamente IT ale firmelor din grup. Negocierea intr-un singur punct le permite realizarea unor economii importante. "Datorita volumului mare, furnizorii de echipamente sau servicii de date si comunicatii ne fac reduceri cuprinse intre 20 si 50%. 

In ceea ce priveste salvarile de costuri pe zona de operare, economiile se ridica probabil la 100%", mai spune Enescu.  In esenta, o companie de acest tip nu este creata pentru a obtine profit, ci pentru a minimza costurile firmelor din cadrul companiei-mama.  In cazul Rompetrol, divizia de "shared services" a ajuns sa presteze servicii si catre terti. "Oferim consultanta pentru implementarea de solutii software integrate sau negociem contracte cu furnizorii pentru trei companii din afara Rompetrol. 

Este vorba de Microplasma, Hein Romania si Odyssey Communication", completeaza Enescu. Cele trei firme activeaza in industria prelucrarilor metalice, constructii si publicitate. Exemplele de externalizari de succes in interiorul firmelor (insourcing) abunda in Occident. 

De asemenea, outsourcing-ul (externalizarea catre alte companii) nu mai e de mult o moda, ci un model de afaceri de succes. Contractul incheiat de Siemens prin Siemens Business Services cu BBC a propulsat divizia de consultanta a concernului german pe locul 5 in topul outsourcerilor europeni. 

O situatie similara intalnim in cazul operatorului aerian Lufthansa, a carui ramura de consultanta a avut o expansiune nebanuita, printre clientii companiei numarandu-se alte companii aeriene, inclusiv Tarom.