Pentru angajatii BCR, 2007 este anul in care trebuie sa se adapteze conditiei de salariati ai unui grup austriac si standardelor lui. Rupert Dollinger, directorul de resurse umane de la Erste Bank explica, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin, ce asteapta grupul de la noii sai angajati, dar si ce este pregatit sa le ofere in schimb.

In proiectul de resurse umane, unul dintre cele peste 40 pe care austriecii de la Erste Bank le-au lansat pentru integrarea BCR in grup, Rupert Dollinger (60 de ani) nu este decat "un simplu soldat", dupa cum se defineste. Managerul de proiect va fi o romanca,  Florentina Dutu, care preia de la inceputul lunii martie functia de director de resurse umane la BCR, iar comanageri sunt doua austriece din departamentul de resurse umane al grupului. "Garantii" proiectului, practic cei ce vor superviza desfasurarea procesului, sunt Rupert Dollinger si Nicolae Danila, actualul presedinte al bancii romanesti. Aceasta este echipa ("internationala, ca in toate proiectele noastre similare din alte tari") care va coordona schimbarile prin care vor trece anul acesta cei peste 11.000 de angajati ai BCR.

Si totusi, viziunea lui Dollinger asupra a ce se va intampla la BCR nu este doar cea a unui simplu "soldat". Seful departamentului de resurse umane al grupului austriac, de aproape 15 ani angajat al acestuia si de zece in actuala functie, a participat la procese similare in tarile unde Erste Bank a cumparat banci locale. Rand pe rand, reteta standard a integrarii a fost aplicata in Cehia (in 2000), Slovenia (2001), Croatia (2002), Ungaria (2003), Serbia (2005), Ucraina (2006). Motiv pentru care acum, cand si banca romaneasca parcurge acelasi program (estimat sa dureze intre 12 si 18 luni), Dollinger stie in mare masura si la ce sa se astepte, si ce are de facut. "Exista multe asemanari intre BCR si alte proiecte in care am fost implicat", spune el, adaugand insa ca exista in schimb si particularitati ale pietei locale si ale angajatilor romani.

In aceasta combinatie de cunoscute si necunoscute sta explicatia pentru care, indiferent de departament, executia programului de integrare este obligatoriu asigurata de echipe mixte, de romani si straini. Noul manager pentru proiectul ce vizeaza angajatii, Florentina Dutu, este o cunostinta mai veche a austriecilor, asistandu-i din functia de director executiv al companiei de head-hunting Murray Alexander and Company in due-diligence-ul de la BCR. Expertiza Erste va fi asigurata de cele doua angajate ale grupului, dintre care una este "o bulgaroaica ce traieste in Austria si lucreaza acum in Romania si Ucraina".

In departamentul de resurse umane este implicat si unul dintre cei 15 tineri bancheri romani care in februarie 2005 au plecat la sediul central al Erste Bank pentru a invata cum functioneaza banca la ea acasa. Acum, ei actioneaza ca veriga de legatura intre echipele din banca romaneasca si cea austriaca. Ruxandra Dobrescu (25 de ani) face acum parte din echipa de HR de la BCR (care numara, in total, 18 oameni).  Aceasta este componenta echipei care, coordonata direct de cei doi supervizori, va coordona planul de transformare a BCR pe partea de resurse umane. Plan pe care, alaturi de cele ce privesc reorganizarea activitatilor din BCR, angajatii il afla chiar in cursul acestei saptamani. Detaliile programului de integrare a bancii romanesti vor fi facute publice insa doar la inceputul saptamanii viitoare, pe 26 februarie.

Pana atunci insa, intr-un dialog cu BUSINESS Magazin, Rupert Dollinger face o schita a ceea ce urmeaza sa se intample. Dupa o evaluare facuta impreuna cu mana-gerul departamentului ce se ocupa de activitatile de training in BCR, Cosmina Coman, bugetul destinat pregatirii profesionale a fost stabilit, pentru anul in curs, la 5 milioane de euro, afirma Rupert Dollinger. "In prima faza, accentul este intotdeauna pus pe dezvoltarea abilitatilor de vanzare", explica directorul Erste Bank. Explicatia e de altfel destul de simpla: intr-o piata in care pentru fiecare client se lupta 40 de banci, iar altele noi se plaseaza deja la linia de start, oamenii de vanzari sunt cei care fac diferenta intre succes si esec.

"Concurenta creste", puncteaza Dollinger, aducand in discutie si iminenta lansare a portughezilor de la Millenium, cu care s-au luptat in faza finala a privatizarii BCR. "Ca atare, noi trebuie sa investim mai mult in oameni, pentru a face business si a castiga noi clienti daca vrem profituri mai mari." Iar din acest punct de vedere, asteptarile pe care austriecii le-au stabilit pentru banca romaneasca nu sunt deloc modeste. Planul de dezvoltare propus de Erste vizeaza triplarea profitului net al BCR pana in 2009 comparativ cu nivelul din 2006. Potrivit unor surse din banca, citate de Mediafax, BCR a obtinut anul trecut un profit net de aproape 240 de milioane de euro, putin sub cele 250 de milioane bugetate, dar in crestere cu 19% fata de 2005.

Activitatile de training vor fi insa extinse ulterior spre toate departamentele din banca, dupa modelul aplicat in alte banci integrate in grup. In Cehia, spre exemplu, austriecii au cumparat in 2000 o banca aproape falimentara, Ceska sporitelna. Banca ceha a fost restructurata din temelii in cele 18 luni cat a durat procesul de transformare, o parte importanta din investitiile in restructurare (din totalul de 600 de milioane de euro) fiind alocata tehnologiei, modernizarii sucursalelor, dar si proiectelor de resurse umane. "La Ceska, in 2000, am investit cam 65.000 de zile de training in plus fata de ceea ce era deja planificat", isi aminteste Dollinger, adaugand insa ca e greu de anticipat numarul de ore de training necesar pentru BCR. Dar cum banca romaneasca are aproximativ dimensiunea pe care o avea Ceska la vremea respectiva, "probabil ca vom merge cam in aceeasi directie".

Pe de alta parte, la banca ceha, reteaua de unitati s-a restrans de la peste 700 in anul 2000 la 637 in 2006, iar numarul salariatilor a fost redus de la 15.900 la 10.700. Angajatii disponibilizati au beneficiat de un program de outplacement, respectiv de asistare in a-si gasi un nou loc de munca, de consultatii cu specialisti in plasament si training pentru interviuri. Banca a investit circa 900.000 de euro in 2001 si 1 milion de euro in 2002 in acest program, dupa cum declara cu ceva vreme in urma pentru BUSINESS Magazin presedintele Ceska sporitelna la vremea respectiva, americanul Jack Stack. In Croatia, adauga Rupert Dollinger, nu a fost necesara niciodata ajustarea numarului de angajati, dar in Ungaria fuziunea dintre Erste Bank Ungaria si Postabank a implicat disponibilizarea a 800 de oameni, iar angajatii bancii preluate in Slovacia au beneficiat si ei de un program de outplacement intre 2001 si 2002.

La BCR insa, cel putin pentru anul in curs, Dollinger afirma ca nu va exista o reducere semnificativa a numarului de angajati, dat fiind ca banca se afla intr-o faza de expansiune. Anul acesta BCR va mai deschide 125 de noi sucursale, dintre care 30 vor fi plasate in Bucuresti si restul in tara - unitati de mici dimensiuni, ce vor fi operate in medie de 3-5 angajati si vor crea, ca atare, nevoia de circa 5-600 de noi angajati. "In varianta fericita va fi posibil sa mutam angajati din pozitiile existente", spune austriacul, dar daca va fi cazul, nu exclude nici angajarea unora noi. La finele lunii ianuarie, BCR avea 11.060 de salariati, dintre care aproximativ 900 distribuiti in cele 477 de puncte de lucru. In banca din Romania, varsta medie a angajatilor este in jur de 40 de ani, in conditiile in care in Austria este de 41 de ani si "ca principiu, in rest sunt banci ceva mai tinere".

Daca totusi personalul BCR va trebui restructurat, Dollinger are drept as in maneca un program de pensionare anticipata, pe care austriecii l-au aplicat pe toate pietele unde legislatia locala le-a permis-o. "Vin dintr-o tara in care problema concedierilor este foarte sensibila", spune el, "asa ca acest program de pensionare anticipata, cu 5 pana la 7 ani inainte de varsta oficiala, e un bun instrument de a modela intreg procesul intr-o maniera atenta". Dollinger spune ca filozofia sa este sa mentina intotdeauna relatii pe cat de bune cu sindicatele - iar in BCR, sindicatul include in jur de 80% din angajatii bancii.  

Conform calendarului pe care il practica austriecii pentru un astfel de program (de 18 luni in genere), toate programele de restructurare a BCR ar trebui sa se incheie pana la finele lui 2007. Pe partea de resurse umane insa "vor ramane cateva bucatele de terminat si in 2008".

Pana una-alta, Dollinger spune ca miza cea mare este ca banca sa ajunga sa aiba, in toate activitatile sale, "omul potrivit la locul potrivit". Motiv pentru care, mai intai in interiorul bancii - "dar si in afara ei, daca va fi nevoie" - va incepe curand afisarea posturilor disponibile. Daca resursele interne ale bancii nu vor acoperi nevoile existente pentru ocuparea posturilor din sucursale, Dollinger spune ca se va alege si un partener extern: "Probabil ca vom coopta si o agentie de recrutare, dar nu exista inca o decizie ferma in acest sens". Un partener extern va fi cooptat, cel mai probabil, si pentru a sustine activitatea de training, daca resursele interne nu vor fi suficiente.

La fel de adevarat este insa ca "omul potrivit la locul potrivit" poate insemna, in conditiile actuale ale pietei romanesti, un cost important pentru banca. Intr-un sistem bancar in care, din lipsa de profesionisti, bancile au ajuns sa-si "fure" una alteia angajatii, nici pentru BCR nu va fi chiar simplu sa-si pastreze oamenii buni si sa aduca altii. Salariile bancherilor, umflate de concurenta acerba pentru oameni, au ajuns sa fie pentru banci un cost deloc de neglijat. "E un bubble al salariilor", defineste Dollinger o situatie care, spune el, nu mai exista decat pe piata rusa sau ucraineana. "Este o situatie speciala in Romania, pe care nu o intalnesti in Ungaria, Croatia sau alte tari unde avem afaceri." Teoria sa este ca, in conditiile unei competitii libere, "nu poti decat sa incerci sa procedezi mai bine decat ceilalti", iar in aceste conditii, cresterea accelerata a salariilor nu poate decat sa continue. Se va opri totusi "cand toata lumea va ajunge sa aiba o mare problema de costuri".

In Cehia, salariul unui manager de sucursala este de circa 26-27.000 de euro brut pe an si aproximativ la fel in Ungaria si Croatia. In Romania, concurenta pentru oameni buni care sa conduca sucursalele este atat de mare, incat nu sunt rare cazurile in care salariul pentru acest post sare de 2.000-2.500 de euro pe luna (dupa cum estimau pentru BUSINESS Magazin bancherii in urma cu cateva luni). Altfel spus, cel putin in unele situatii, salariul anual al bancherilor romani a ajuns sa-l depaseasca deja pe cel al confratilor est-europeni.

La fel de adevarat, in bancile despre care vorbeste Dollinger exista, mai mult decat salariile in sine, un sistem de bonusuri bine pus la punct. Daca in Austria, spre exemplu, salariul de baza e destul de mare, iar sistemul de prime este relativ redus, in Cehia sau Ungaria, unde sunt banci mai tinere, "au inceput cu salarii mici si si-au permis, ca atare, sa aiba un potential de bonusuri ceva mai mare".

Problema care se pune in stabilirea unui sistem eficient de prime este ca nu intotdeauna performanta angajatilor se poate cuantifica in cifre. In retail, da Dollinger un exemplu, este destul de simplu, pentru ca se pot numara usor cate produse au fost vandute, cate credite, carduri sau depozite, numarul de noi clienti, care este indicele de saturare a consumatorului etc. "Dar ce as putea numara in departamentul meu (resurse umane - n.red.) sau in cel de audit?" Acesta este motivul pentru care se declara "un pic restrictiv" in a stabili un potential prea mare de recompensa prin bonusuri, desi spune ca 25-30% fata de salariul de baza "ar trebui sa fie pertinent". Mai exista insa si o alta preconditie: ca managementul sa poata sa administreze corect un sistem de prime. Altfel spus, sa fie capabil sa mearga in sucursala si sa spuna "tu ai mers foarte bine, deci primesti 30%, tu nu ai mers bine deloc, asa ca nu primesti nimic in plus". Si atata vreme cat managerii nu reusesc sa diferentieze corect performantele oamenilor, atunci exista marele risc de a plati un procent modic tuturor, ceea ce "nu e corect pentru nici una dintre parti".

Oamenii accepta ca exista diferentieri atat timp cat stiu dinainte care sunt criteriile de premiere si ce se asteapta de la ei. Asemenea multora dintre grupurile financiare mari, Erste practica in bancile pe care le-a preluat un sistem de evaluare, in virtutea caruia managerul si angajatii de care raspunde stabilesc un acord: de la inceputul anului, angajatului i se fixeaza obiective, ce trebuie sa faca si ce trebuie sa obtina in anul care vine. "Nu e vorba doar de tinte de business, ci si in privinta dezvoltarii personale", sustine Dollinger. La sfarsitul anului respectiv, angajatul si angajatorul trag linie si aduna (sau, dupa caz, scad). "Pornind de aici, se poate stabili un sistem de bonusare cu adevarat eficient." La BCR un astfel de program de evaluare inca nu exista.

Asa incat cea mai buna evaluare pentru moment ramane cea pe care o face tot clientul ce intra intr-o sucursala a bancii. Si, desi admite ca probabil exista cazuri cand reactia de la ghiseu nu e intotdeauna cea mai prietenoasa, Rupert Dollinger e ferm convins ca lucrurile nu stau nici mai rau si nici mai bine decat pe alte piete sau in alte banci romanesti. Iar lucrurile ar trebui sa se rezolve destul de rapid. Fiindca, zice austriacul, "presiunea pietei va fi asa de mare, incat nu ne permitem in niciun fel sa nu reusim".