Pe peretii sediului Ford Motor Company din Dearborn, Michigan - cunoscut printre localnici sub numele de "Casa de sticla" - atarna portrete ale stramosilor lui Bill Ford: cel al legendarului sau strabunic, Henry Ford, cel al bunicului sau, Edsel Ford si cel al tatalui, William Clay Ford Sr.

Raspunsul la intrebarea daca un portret al lui Ford, actualul director executiv, va atarna si el intr-o zi pe un perete - si daca, in cele din urma, va mai exista un sediu - e in mana lui acum. Bill Ford va fi, poate, acel membru al familiei care va resuscita una dintre cele mai mari companii din lume. Sau ultimul care o va conduce.

Putini sunt mai constienti de asta decat Bill Ford insusi care, la 48 de ani, detine un intimidant trio de functii ca presedinte, director executiv si, de la inceputul acestei luni, presedinte al comitetului executiv operational, care face din el si COO-ul de facto al Ford Motor Company. "Nu e nimeni in compania asta pentru care miza sa fie mai mare decat pentru mine", a recunoscut el in timpul unui recent interviu. "Nu doar financiar, ci si emotional si istoric - si tot restul."

Provocarile pe care Bill Ford le are in fata sunt extraordinare. Compania lui a raportat pierderi de 1,6 miliarde de dolari in America de Nord anul trecut si a pierdut 1,2 miliarde de dolari in toata lumea numai in primul trimestru al acestui an.

In vreme ce incearca sa opreasca o cadere care i-a dus compania de la o cota de piata de 25% in America in 2000 la aproximativ 18% acum, Bill Ford trebuie sa pastreze si mostenirea familiei, sa respinga asaltul feroce al producatorilor asiatici asupra Detroit-ului si, cumva, sa-si desavarseasca si ambitia, inca neimplinita, de a face din Ford liderul in materie de ecologie in randul companiilor auto americane.

Tip casual si foarte energic, Bill Ford detine, in nume personal, peste 6,3 milioane de actiuni la compania Ford Motor, ceea ce il face cel mai mare actionar individual. Intreaga familie Ford, care are 40% din actiunile cu drept de vot, si-a facut simtita prezenta in urma cu cinci ani, cand a provocat indepartarea lui Jacques Nasser din functia de director executiv, inlocuindu-l cu Bill Ford. Inca de cand Bill Ford a preluat locul lui Nasser au existat indoieli printre analisti, investitori si angajati, unele chiar prea putin voalat spuse, ca ar fi omul potrivit pentru aceasta pozitie.

Cand a inceput, imaginea lui era, in mare, cea a unui executiv retras, care mai degraba ar face yoga, ar pescui sau ar calatori undeva cu sotia si cei patru copii decat sa stea prizonier in birou. Acum, cand are pe cap o troica si mai impovaratoare de functii si responsabilitati, Ford spune ca se simte energizat intr-un fel in care nu s-a simtit in timpul primilor ani de director executiv.

"Ma simt doar mult mai bine in job-ul asta", a spus el. "Adica, stiti, ca sa folosesc un cliseu, consider ca chiar am crescut in job-ul asta; dar cred ca asta se intampla, de asemenea, si pentru ca instinctele mele au fost corecte." Dar in vreme ce Ford a corectat partial birocratia companiei si a devenit imaginea publica a corporatiei inca de la inceputul mandatului, unele dintre instinctele sale nu au dat roade. Un ecologist devotat, a cedat totusi la inceput presiunilor rigizilor middle manageri si senior executivi care au vrut ca firma sa scoata pe banda rulanta SUV-uri si camionete foarte profitabile, dar energofage, intr-o vreme in care cotatiile petrolului erau foarte jos. Daca Bill Ford ar fi produs mai devreme mai multe vehicule eficiente energetic, precum cele hibride, nu numai ca ar fi reusit sa-si faca compania sa tina pasul cu agilii competitori straini precum Toyota cand cotatiile petrolului au luat-o in sus, dar ar fi fost in stare si sa demonstreze si atasamentul sau fata de valorile ecologiste.

In loc de asta, Ford Motor se regaseste, din nou, in aceeasi atat de familiara postura de jucator in cursa corporatista de-a soarecele si pisica.  Pe masura ce intreaga industrie auto americana a ajuns sa se confrunte cu provocari care ameninta in permanenta sa-i eclipseze suprematia - atat acasa cat si in strainatate - si in vreme ce incertitudini in privinta viitorului companiei cauzeaza ingrijorari in interiorul familiei, Bill Ford sustine ca el si compania reactioneaza, totusi, la monumentalele schimbari care zguduie fundamentele business-ului sau.

"Lumea s-a comportat asa cum mi-am imaginat eu ca o sa se comporte si mi-a dat nu numai un sentiment reinnoit de incredere, dar si unul de urgenta", spune el. "Intrebarea este in ce ne transformam si cat de repede putem ajunge acolo?"

Nu destul de repede, spun unii. Realitatea cruda, pe care Ford Motor, ca si General Motors, trebuie sa o accepte, spun analistii, este ca soarta ambelor companii atarna acum in balanta. "Ambele companii ar putea esua", spune John Casesa, analist veteran al industriei auto care are propria firma de consultanta. "Intr-atat de fundamentale sunt problemele din Detroit."

Ford spera sa pastreze in companie trei lucruri despre care el spune ca au o importanta capitala pentru el: compania insasi, mostenirea familiei si un cazier curat in termeni de mediu. De altfel, Bill Ford a renuntat la salariu anul trecut si a spus ca doreste sa continue asa pana cand va reusi sa reabiliteze situatia companiei.

O combinatie de interes financiar propriu si o mostenire de familie valoroasa fac misiunea lui Bill Ford mai imperativa in plan personal decat ar fi in alte companii publice care au nevoie de o eficientizare - ca General Motors, spre exemplu, al carei sediu Bill Ford il poate spiona, din biroul sau, in zilele senine. In timp ce Bill Ford urmareste cum General Motors evalueaza consecintele unei eventuale aliante istorice cu constructorul francez Renault si cel japonez Nissan, el sustine ca nu va refuza un traseu similar pentru compania sa, care deja detine controlul managementului unui alt producator auto japonez, Mazda. Dar Ford sustine ca are griji mai mari. "Indiferent ce afacere am putea imagina", spune el, "cert este ca trebuie sa ne punem la punct business-ul din America de Nord".

Operatiunile companiei din America de Nord sunt paralizate de liniile de productie uzate, de pierderile masive care au intarziat dezvoltarea de noi vehicule si, pana de curand, de continua rotatie a executivilor, care a incremenit structurile de fiecare data cand un nou sef era asteptat. Bill Ford trebuie sa se ocupe de astfel de probleme si sa-si exercite, in acelasi timp, si potential epuizanta combinatie de atributii. Spune ca cea mai mare problema a lui este managementul timpului, dar si permanenta schimbare a rolurilor corporatiste: la un moment dat, joaca rolul conceptual de presedinte al Ford; in alt moment, exercita un rol strategic ca director executiv; si, in cele din urma, face un management de baza, de supraveghere a operatiilor zilnice. "Nu pot sa deleg nimanui", spune Bill Ford.

De ce sa te incarci cu toate astea? Pentru ca Ford crede ca, avand sub control toate aceste posturi, poate sa-si impuna propria viziune in interiorul unei birocratii corporatiste rigide - lucru pe care nu l-a reusit mai devreme in ciuda numelui sau si a aparentei sale puteri. Ford sustine de-a dreptul ca managerii l-au sabotat, atat ca presedinte cat si ca director executiv, punandu-se in calea unor proiecte - un exemplu ar fi versiunea hibrida Ford Escape, un SUV de dimensiuni mai reduse. Hybrid Escape, pe care Ford a inceput sa-l dezvolte in 1998 ca reactie la planurile asemanatoare ale Toyota, a batut pasul pe loc aproape sase ani pana sa ajunga pe piata. Chiar si atunci, spune Ford, a trebuit sa lupte cu oamenii de marketing, care sustineau ca nu are nici un rost sa cheltuiasca atatia bani pe un vehicul care a generat vanzari de doar 20.000 de unitati pe an, in ciuda simbolismului pe care acesta il purta - acela de a fi primul hibrid al unei companii auto din Detroit.

Bill Ford a jurat mai intai sa incetineasca si apoi sa inverseze trendul negativ al cotei de piata a companiei si sa o treaca pe profit pana in 2008. Totusi, mare parte din tactica sa ramane neclara, in special in ceea ce priveste atasamentul lui pentru protectia mediului. Cu toate ca Ford si-a promovat angajamentul pentru hibrizi in reclame televizate, luna trecuta a renuntat la planurile de a construi 250.000 de vehicule hibride pe an pana in 2010. In loc de asta, Ford Motor spune ca va dubla numarul de vehicule cu alimentare alternativa pe care le produce, pana la 2 milioane pe an pana in 2010, timp in care va continua sa dezvolte vehicule hibride.

"S-a autopromovat ca marea speranta verde", spune Daniel Becker, director al programului de incalzire globala a Sierra Club. "Teama este ca se va transforma in marea pacaleala verde." Bill Ford, obisnuit cu asemenea critici, spune ca acum compania trebuie sa-si mentina optiunile deschise. 

Tehnologia se dezvolta atat de rapid, spune Bill Ford, incat hibrizii s-ar putea sa nu mai fie varianta cea mai buna, chiar daca Toyota, liderul recunoscut in dezvoltarea de hibrizi, planuieste sa aiba 1 milion de astfel de masini pe strazi pana la sfarsitul deceniului. Lasand la o parte dezbaterea ecologista, totusi, nu hibrizii sau vehiculele eficiente energetic vor stopa caderea cotei de piata a Ford: va fi o flota intreaga de masini atractive si demne de incredere care se pot bate pentru cumparatori cu Toyota si cu alte companii auto. Galeria Ford Motor include doua vedete: Mustang si Fusion, una dintre cele trei masini de clasa medie pe care compania le-a lansat anul trecut. Gratie acestei perechi, vanzarile Ford de autovehicule au crescut anul acesta, chiar daca vanzarile per ansamblu si cota de piata au scazut comparativ cu 2005, continuand un declin care a inceput undeva, in primii ani ai deceniului.

Supradependenta Ford de camionete si SUV-uri i-a facut rau. Ultima versiune a Explorer, mult timp cel mai bun SUV ca vanzari, si-a facut debutul pe piata toamna trecuta, taman cand pretul benzinei incepea sa urce; vanzarile modelului au scazut brusc.

Intre timp, consumatorii bazaie dupa masini mici si eficiente energetic, dar in SUA Ford Motor nu vinde nimic mai mic decat Focus, lasand o treapta lipsa la baza scarii sale de productie si o alta gaura in filozofia pro-ecologista. Pentru a lua demaraj, spun executivii Ford, compania trebuie sa dezvolte vehicule care sa poata fi vandute fara discount si pe care cumparatorii le vor imbogati cu pachete optionale scumpe, precum sistemele de navigatie sau motoarele puternice.

Toyota a trecut de DaimlerChrysler in aceasta primavara, ajungand numarul 3 pe piata vanzarilor de masini din SUA. Urmatorul rival care trebuie depasit, in planurile Toyota, este Ford Motor. Inovatia adevarata, asa cum este ea ilustrata de vehicule ca popularul hibrid Prius al celor de la Toyota, este o tinta dificila intr-o industrie care are nevoie in medie de trei ani pentru a-si aduce masinile la viata. Asta ar putea fi o perioada mai mare decat Bill Ford are la dispozitie - si el se lupta cu o cultura care inca se mai agata de ramasite ale mult mai prosperului sau trecut.

Din partea lui, Ford spune ca aude ceasul ticaind, constient ca mostenirea familiei este in pericol de a se prabusi cu fiecare secunda care trece. "Si eu sunt nerabdator", spune el. "Nu mai am rabdare sa pierd timpul."

Traducere si adaptare de Mihai Mitrica