Astăzi, companiile din întreaga lume vor să maximizeze potenţialul resurselor interne, adoptând strategii care privilegiază dezvoltarea angajaţilor actuali în detrimentul recrutărilor externe. Această schimbare de paradigmă, denumită adesea quiet hiring („angajare discretă”), este esenţială pentru o gestionare strategică şi sustenabilă a talentelor în contextul actual. Jason Jeffay, expert internaţional în managementul talentelor şi fondator al simulării Talent Chess, vorbeşte într-un interviu recent despre cum se reflectă acest fenomen şi pe piaţa din România.

Cercetările arată că rata de succes a promovărilor interne este mult mai mare decât cea a angajărilor externe. Com-paniile care investesc în talentul pe care deja îl au tind să performeze mai bine”, spune Jason Jeffay. Acesta subliniază că, de multe ori, liderii subestimează impactul deciziilor lor asupra dezvoltării resurselor umane. Din acest motiv, a dezvoltat Talent Chess, o simulare de business care îi ajută pe executivi să practice aceste decizii într-un mediu controlat, care este, de altfel, şi motivul primei sale vizite în România.

Aflată pe piaţa locală în porto-foliul companiei de training şi consultanţă Qualians, simularea trece participanţii prin doi-trei ani ipotetici din viaţa unei companii, unde aceştia trebuie să gestioneze resurse limitate şi să ia decizii privind promovarea, rotaţia sau dezvoltarea angajaţilor lor.

„Participanţii trebuie să decidă ce poziţii sau persoane să prioritizeze şi ce acţiuni să întreprindă – coaching, cursuri de instruire, promovări sau chiar înlocuiri.

Este o modalitate de a vedea impactul direct al deciziilor lor asupra forţei de muncă.” Jeffay explică faptul că, în trecut, mulţi angajaţi considerau schimbar-ea locului de muncă ca singura modalitate de a avansa în carieră. Acest lucru era valabil şi în România, unde percepţia era că stagnarea mai mult de doi ani la acelaşi job era un semnal negativ. „Companiile nu au fost suficient de bune în a-şi dezvolta oamenii, ceea ce a împins angajaţii să creadă că trebuie să plece pentru a avansa.” Cu toate acestea, companiile care încep să ofere experienţe noi şi provocări angajaţilor lor la fiecare doi-trei ani reuşesc să îşi păstreze talentele. „Dacă liderii nu oferă oportunităţi pentru dezvoltare, cei mai talentaţi angajaţi vor pleca, iar companiile vor rămâne cu cei care nu pot găsi alte oportunităţi.

Cheia este să le oferi oamenilor experi-enţe noi şi diverse, ceea ce îi poate motiva să rămână în companie timp de decenii,” subliniază Jason. O altă dimensiune interesantă este balanţa puterii între angajatori şi angajaţi. „Pe termen lung, tendinţa este clar în favoarea angajaţilor, datorită factorilor demografici şi tehnologici. Tehnologia le permite oamenilor să creeze valoare chiar şi în afara companiilor mari, ceea ce împinge organizaţiile să depună mai mult efort pentru a atrage şi păstra talentele.”

Cu toate acestea, pe termen scurt, contextul economic poate schimba balanţa. De exemplu, o rată ridicată a şomajului poate favoriza angajatorii. Jeffay foloseşte o analogie interesantă pentru a ilustra importanţa dezvoltării continue a talentelor: „Este ca plantarea unui copac – necesită planificare, răbdare şi decizii bine gândite. Dacă te concentrezi doar pe strategii pe termen scurt, e ca şi cum ai planta grâu – rezultatele sunt imediate, dar nu de durată.”

Ce caută liderii de astăzi la angajaţii lor?

Pe o piaţă a muncii tot mai competitivă, liderii au început să acorde prioritate unor calităţi specifice în recrutare. Po-trivit lui Jason Jeffay, două atribute sunt esenţiale: abilitatea de a învăţa şi confortul cu ambiguitatea. „Un bun învăţăcel nu este neapărat cel mai inteligent. Există multe persoane inteligente care nu sunt buni învăţăcei. Com-paniile caută oameni cu o minte curioasă, deschişi să încerce lucruri noi şi să înveţe din greşeli.” Aceasta este o schimbare importantă faţă de modelele tradiţionale, în care accentul era pus pe competenţele tehnice fixe. Acum, flexibilitatea şi disponibilitatea de a se adapta rapid la schimbări sunt mult mai valoroase.

„Aceste calităţi nu sunt limitate unei generaţii specifice,” continuă Jeffay. „Deşi este mai uşor să observăm astfel de trăsături la tineri, ele există şi la persoanele de vârstă medie sau mai în vârstă. Provocarea este că aceste trăsături nu au fost încurajate la fel de mult în trecut, ceea ce face ca liderii să fie mai puţin atenţi la ele.” Cu o carieră de peste trei decenii, Jason Jeffay a lucrat cu lideri remarcabili din întreaga lume, iar lecţiile pe care le-a învăţat de la aceştia sunt extrem de valoroase. „Un fost vicepreşedinte al General Electric mi-a spus odată că, din rolul de CEO, nu poţi paria pe o strat-egie, ci doar pe oameni. Această idee mi-a rămas întipărită şi mi-a influenţat profund abordarea.”

Un alt exemplu vine de la un CEO al unei companii multinaţionale din Fortune 500, care, la discursul său de pensionare, a spus: „Motivul pentru care sunt optimist cu privire la viitorul companiei nu sunt fuziunile sau achiziţiile, nici măcar pro-dusele noi pe care le-am lansat. Este faptul că am investit în carierele oamenilor şi sunt încrezător că vor duce compania mai departe.” Transformările actuale ale pieţei muncii şi ale strategiilor de leadership impun companiilor să-şi schimbe radical abordarea faţă de resursele lor umane. Dezvoltarea talentului intern nu mai este doar o opţi-une, ci o necesitate strategică, iar declaraţia des rostită – „omul este cea mai bună resursă” – va începe să devină tot mai mult parte din strategiile de business ale companiilor.  

Carte de vizită Jason Jeffay, fondator, Talent Chess Game şi CEO, Jeffay Consulting Group:

1. Jason Jeffay este o autoritate internaţională recunoscută în managementul strategic al talentelor şi un consult-ant de top pentru companii globale precum The Coca-Cola Company. Cu o carieră de peste trei decenii în con-sultanţă, Jason a ocupat poziţii de leadership în organizaţii de renume şi a contribuit semnificativ la dezvoltarea liderilor şi strategiilor organizaţionale;

2. În prezent, este fondator al Talent Chess Game, o simulare unică de business creată pentru a antrena liderii în luarea deciziilor strategice privind gestionarea talentelor. De asemenea, conduce propria firmă de consultanţă, Jeffay Consulting Group, unde ajută companiile să dezvolte soluţii inovatoare în managementul talentelor, dezvol-tare organizaţională şi leadership;

3. Anterior, Jason a lucrat timp de aproape două decenii în roluri de conducere la Hewitt Associates şi alţi câţiva ani la Mercer, unde a fost lider global al segmentului de Talent Management;

4. Este absolvent al Universităţii Harvard şi deţine un MBA în strategie de afaceri de la University of Chicago Booth School of Business.

Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Jason Jeffay:

Mulţi lideri spun că oamenii sunt cea mai importantă resursă, dar câţi dintre ei chiar aplică acest principiu?

Este adevărat că, în trecut, trebuia să convingi liderii să acorde importanţă oamenilor. Ei erau mai preocupaţi de produsele şi procesele lor. Acum, majoritatea liderilor recunosc că trebuie să acorde atenţie oamenilor, dar prob-lema este că nu ştiu exact cum să o facă. Talentul este adesea perceput ca fiind ceva intangibil, greu de gestionat. De multe ori, soluţia tradiţională a fost să le oferim procese – de exemplu, un proces de management al perfor-manţei. Dar procesele nu sunt suficiente. Ceea ce contează sunt deciziile pe care le iau liderii. Încerc să îi ajut pe executivi să înţeleagă că trebuie să-şi evalueze constant oamenii, să facă mici ajustări şi să ia decizii mai bune zi de zi, nu doar o dată pe an, la o evaluare formală.

În trecut, se considera că avansarea în carieră presupune schimbarea locului de muncă. Credeţi că acest model se schimbă?

Da, acest model începe să se schimbe. Companiile, din cauza faptului că nu au făcut o treabă suficient de bună în a dezvolta angajaţii, au încurajat implicit acest comportament. Nu l-au încurajat în mod explicit, dar au transmis mesajul că avansarea în carieră presupune schimbarea locurilor de muncă, în loc să promoveze ideea de creştere în cadrul aceleaşi companii. Pentru a păstra cei mai buni angajaţi, companiile trebuie să le ofere experienţe noi şi provocări la fiecare câţiva ani. Dacă nu fac asta, cei mai talentaţi vor pleca, iar companiile vor rămâne cu angajaţii care nu pot găsi alte oportunităţi. Cheia pentru a dezvolta o forţă de muncă puternică este să le oferi oamenilor ex-perienţe noi şi diferite.

Aţi menţionat că puterea este la angajaţi acum. Credeţi că acest lucru va rămâne valabil, având în vedere contextul economic actual?

Este adevărat că balanţa de putere poate oscila pe termen scurt, în funcţie de situaţia economică. De exemplu, o rată mare a şomajului poate schimba balanţa în favoarea angajatorilor. Totuşi, pe termen lung, tendinţa generală este favorabilă angajaţilor, datorită factorilor demografici şi tehnologici. Tehnologia le permite oamenilor să creeze valoare chiar şi în afara marilor companii, ceea ce înseamnă că acestea din urmă trebuie să se străduiască mai mult pentru a atrage şi a păstra talentele.

Care sunt calităţile cele mai căutate la angajaţii de azi?

Două calităţi principale: abilitatea de a învăţa şi confortul cu ambiguitatea şi riscul. Este important să ai o mentali-tate curioasă, să fii deschis la schimbare şi să fii dispus să înveţi din greşeli. Inteligenţa şi capacitatea de a învăţa sunt lucruri diferite – poţi fi foarte inteligent, dar nu neapărat un bun învăţător. Angajatorii caută oameni care îşi asumă riscuri şi văd oportunităţile acolo unde alţii văd doar obstacole.

Este munca hibridă o tendinţă permanentă?

Cred că va evolua această tendinţă înspre mai multă muncă la sediul companiei. Majoritatea executivilor pe care îi cunosc doresc să aducă oamenii înapoi la birou, dar angajaţii preferă flexibilitatea muncii de acasă. Totuşi, inter-acţiunile faţă în faţă sunt esenţiale pentru învăţare şi colaborare, mai ales pentru cei aflaţi la început de carieră. Oportunităţile informale, cum ar fi întâlnirile întâmplătoare sau şedinţele ad-hoc, sunt greu de replicat în mediul virtual.