Dacă în trecut predictibilitatea în afacerile româneşti era greu de obţinut, în prezentul postpandemie, dominat de tensiuni geopolitice şi de o criză economică, pare o misiune imposibilă. Irina Mişca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group, vorbeşte despre un concept care ar putea fi salvarea: foresightul sau, mai pe româneşte, luarea în calcul a tuturor scenariilor posibile când vine vorba despre evoluţia unui business, implicând însă şi posibilii factori externi. Poţi într-adevăr să îţi pregăteşti afacerea pentru incertitudine?

La fel ca în unele jocuri pentru PC, în care evoluţia eroului poate să fie influenţată de alegerile unui jucător, în baza a mai multe scenarii scrise anterior, la fel se întâmplă şi în business, în cazul „foresightului”: liderii unei afaceri au posibilitatea de a avea deja alegerile posibile la îndemână în eventualitatea unui obstacol major, dacă scenariile au fost gândite anterior. Cine este însă responsabil de realizarea acestor scenarii?

„Pandemie, criză energetică, criza materiilor prime şi războiul din Ucraina – pare că suntem în plin sezon al lebedelor negre. Şi cred că pentru mulţi antreprenori tot contextul acesta poate părea foarte descurajant. Ce lebădă se va mai alătura stolului? Noi am ales să privim viitorul cu o atitudine de explorare, nu cu o atitudine de apărare, gândindu-ne care ar putea fi oportunităţile pe care un mediu instabil le poate aduce pentru România, pentru Impetum şi pentru companiile în care investim, versus abordarea în care să ne imaginam doar ce riscuri pot să mai apară şi cum putem să ne apăram”, a explicat Irina Mişca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group. Ea povesteşte că în discuţiile despre viitor pe care le-au avut cu Andrei Cionca, CEO-ul grupului, axate pe direcţiile de dezvoltare pe care vor să le mai contureze, au realizat că principala lor teamă este să nu se transforme „într-o organizaţie reactivă, la reflexiv şi mioapă”. Adaugă că, deşi nu s-au aflat niciodată într-o astfel de situaţie, consideră că într-un context dificil şi în prag de criză, este destul de uşor să faci trecerea din care doar să răspunzi factorilor din exterior, să încerci să te menţii pe linia de plutire sau să te gândeşti pe termen scurt.

Ea, fiind responsabilă de dezvoltarea grupului, face parte din echipa care şi-a propus să găsească cele mai bune variante pentru companie, care să îi ajute să fie anticipativi la momentul gândirii strategiei companiei pe termen mediu şi lung: „Aşa am descoperit metodologia foresight alaturi de Diana Stafie (axată pe acest tip de strategii n.red.) şi nevoia dezvoltării previziunii strategice cu ajutorul scenariilor”.

Ideea a pornit de la faptul că şi-au dorit să vadă cum ar putea arăta viitorul lor, dar şi al companiilor în care investesc şi să se concentreze pe felul în care s-ar putea pregăti mai bine pentru eventualele incertitudini. Unul dintre lucrurile pe care le-au constatat ca urmare a acestor căutări a evidenţiat că, uneori, competenţele clasice dezvoltate de ei pentru managerii companiei şi, în general, pentru echipa executivă a organizaţiei trebuie adaptate. „Cred că cea mai importantă competenţă pentru un antreprenor/manager/lider român în contextul actual este capacitatea de a fi flexibil şi de a schimba rapid modelul mental asupra modului în care funcţionează lumea. Fiecare dintre noi avem în mintea noastră nişte idei despre cum funcţionează lumea, avem o hartă despre cum arată realitatea. Însă trăim vremuri volatile, incerte, complexe şi ambigue. VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate) este refren pentru zilele acestea şi evidenţiază un mediu foarte dificil în care să luăm decizii de afaceri. Astfel că atunci când teritoriul se schimbă atât de repede, mintea noastră are probleme în a ţine pasul.Trebuie să gândim în scenarii.” Astfel, observă ea, în actualul context, liderii companiilor nu pot să se mai pregătească pornind doar de la prezentul actual şi gândind doar într-un singur mod felul în care vă arata lumea, acel scenariu aspiraţional în care imaginăm cum cresc vânzările cu 20%, folosim indicatorii de performanţă de anul trecut şi creştem cu 10% dacă suntem pesimişti, cu 20% dacă suntem hotărâţi şi cu 30% sau mai mult dacă suntem optimişti, exemplifică ea.

Faptul că exerciţiul ne-a împins să ne imaginăm câteva variante în care lumea noastră de business ar putea arăta în 5 ani de acum şi cum am vrea să arătam noi atunci, ne-a deschis multe perspective despre ceea ce ar trebui să începem să facem azi că să fim organizaţia care ne-o dorim peste 5 ani.

Irina Mişca, Chief Development Officer în cadrul Impetum Group

„Scenariul de viitor trebuie să ţină cont de ce se întâmplă în jurul nostru, de nişte factori declanşatori care sunt relevanţi pentru industria noastră. Şi, cu cât apar mai multe variabile, ne dăm seama că nu putem prezice viitorul şi că un singur scenariu nu poate acoperi toate incertitudinile. Aşa că un exerciţiu cu adevărat valoros e acela în care planificarea strategică se face în mai multe scenarii. Şi aici cercetarea, imaginaţia, o echipă care gândeşte outside of the box sunt factori cheie.”

În procesul de foresight iniţiat în cadrul companiei lor au mai observat, de asemenea, că gândirea pe termen lung îmbunătăţeşte performanţa pe termen scurt. „Cele două lucruri nu sunt în contradicţie, sunt complementare. Pentru noi procesul acesta este ongoing. Acesta a devenit un fel de portal pentru organizaţie, prin care să avem acces la idei dintre cele mai practice la cele mai futuriste, la oameni experţi din industrie din alte ţări sau continente, dar chiar şi din cadrul companiei, echipa foresight a reunit oameni din echipe diferite din organizaţia noastră care poate până la acel moment nu se cunoşteau dincolo de un simplu salut.” La nivel mai personal, una dintre revelaţiile ei a fost că imaginaţia este o resursă strategică subevaluată şi că aceasta, odată recunoscută ca parte din procesul de planificare strategică, poate ajuta compania.

Care ar fi, concret, primii paşi pe care trebuie să îi facă o firmă în acest demers de foresight? „Cel care are iniţiativa unui astfel de proces într-o companie trebuie ca, în primul rând, să popularizeze ideea cu managementul/leadershipul companiei. Să se asigure că oamenii înţeleg ideea şi beneficiile acesteia şi că îşi şi asumă costul. Procesul durează trei luni, iar oamenii implicaţi petrec în cele 3 luni cel puţin 8 ore pe săptămână pentru a dezvolta procesele pe care le implică foresightul.”

Irina Mişca subliniază că formarea echipei reprezintă o etapă extrem de importantă din acest proces. „Este important ca din echipă să facă parte oameni cu expertize diferite şi de seniorităţi diferite. Într-un astfel de proces, în care imaginaţia trebuie să dubleze cunoştinţele, implicarea unui coleg cu 20 de ani de experienţă e la fel de importantă ca implicarea unui coleg care are 2-3 ani de experienţă. Ne dorim să fim aceia care gândesc outside of the box. Dar nu e aşa uşor să faci asta până nu conştientizezi cutia în care eşti, punctează ea. Nu este fezabil să ceri o astfel de gândire oamenilor care fac parte din aceeaşi dimensiune a companiei, care au experienţe similare. Dacă pui însă un analist de investiţii să lucreze cu un om de la comunicare, cu un jurist şi cu omul de la digitalizare, interacţiunea de zi cu zi pe acelaşi subiect poate să deschidă fiecăruia foarte mult perspectiva.”

În cazul lor, odată ce şi-au construit echipa, o etapă importantă din procesul de foresight a constat în desenarea unei imagini ample a unor trenduri care se întâmplă în lume şi care ar putea afecta organizaţia lor, precum şi industria în care sunt ei (în cazul lor, cu precădere industria de private equity). „Etapa aceasta în care am scanat orizontul a presupus cercetare, brainstorming şi interviuri cu oameni pe care îi consideram interesanţi din ţară sau din alte ţări”, subliniază ea. Trendurile şi semnalele de trenduri observate s-au tradus în incertitudini care ar putea schimba mediul lor de activitate, iar din acestea, au început că construiască scenarii pentru viitor.

„Noi am văzut trei incertitudini importante pe care am ales să le luam în considerare, din care am declinat patru scenarii pe care am hotărât să le descriem şi apoi să ne gândim cum răspundem la ele.”

Pe baza celor patru scenarii, au definit 12 iniţiative strategice pe care le-au pus pe o scară de prioritate şi au început deja să lucreze la trei dintre ele. „Faptul că exerciţiul ne-a împins să ne imaginăm câteva variante în care lumea noastră de business ar putea arăta în 5 ani de acum şi cum am vrea să arătam noi atunci, ne-a deschis multe perspective despre ceea ce ar trebui să începem să facem azi că să fim organizaţia care ne-o dorim peste 5 ani. Exerciţiul acesta îţi dezvoltă cumva o capacitate de ambidexteritate, te gândeşti în viitor şi începi să acţionezi diferit în prezent, lucrezi cu resursele de azi şi explorezi unele noi. Exerciţiul nu este cu adevărat valoros dacă atunci când l-ai terminat nu ai o listă de iniţiative sau proiecte de transformare la care să începi să lucrezi.”

În prezent, spune că au încheiat un ciclu important al proiectului de foresight, trecând prin toate etapele acestuia. „Mentalitatea şi practica foresight abia au început pentru noi, de acum sper că vă fi un mod de gândi şi de a face lucrurile în Impetum.