”Pe termen lung, Mylan vrea să rămână în România, o piaţă de 20 de milioane de oameni. Ca în orice industrie, există suişuri şi coborâşuri, însă credem în România şi credem că lucrurile se vor schimba în bine - nevoia de sănătate există, nevoia de medicaţie există, cu atât mai mult accesul la medicamente cu preţuri pe care să şi le permită mai mulţi consumatori. E ca şi cum aş fi un navigator şi am nişte valuri în faţă, dar ştiu, pe termen lung, unde vreau să ajung“, descrie Adrian Grecu viziunea sa despre piaţa locală, prin prisma companiei pe care o conduce din 2015.

Mylan România este subsidiara uneia dintre cele mai mari firme producătoare de medicamente şi a intrat pe piaţa românească în urmă cu trei ani prin cumpărarea diviziei de medicamente generice Abbott Laboratories. Compania are un portofoliu de 50 de medicamente generice (ca Tenofovir sau Klacid), dintre care majoritatea sunt vândute prin intermediul farmaciilor, pe bază de prescripţie.

Conform datelor Cegedim citate de Grecu, Mylan a generat anul trecut vânzări de circa 200 de milioane de lei, la preţ de producător; country managerul companiei subliniază însă că datele Cegedim nu includ taxa de clawback, specifică industriei, precum şi alte discounturi sau reduceri de preţuri etc., astfel că valoarea reală a rezultatelor interne ale companiei este mai mică. De aceea, la nivelul pieţei se observă o creştere în ceea ce priveşte vânzările brute, observă el, dar ca vânzări nete este vorba mai degrabă despre o uşoară scădere.

Cel mai bine vândute produse din portofoliul Mylan sunt cele pentru controlul trigliceridelor, împotriva vertijului, antibioticele, antiinflamatoarele, vaccinurile antigripale. Medicamentul împotriva vertijului, de pildă, Betaserc, este un produs pe bază de prescripţie, care generează între 15 şi 20% dintre vânzările companiei.

Un produs lansat recent, pe segmentul medicamentelor OTC (over the counter, care se vând fără reţetă - n.red.) este destinat tratării oboselii funcţionale; acesta costă între 30 şi 35 de lei. Conform Cegedim, creşterea pieţei OTC-urilor a fost anul trecut de 16-18%; din punctul de vedere al lui Adrian Grecu, acest lucru nu se poate menţine pe termen lung. Compania este prezentă şi pe segmentul vaccinurilor antigripale, iar potrivit country manager-ului Mylan, în sezonul actual nouă din zece dintre pacienţii vaccinaţi au primit vaccinul de la Mylan. n ceea ce priveşte epidemia de gripă din acest an – despre care Adrian Grecu spune că că a fost cea mai severă din ultimii 10 ani – şi lipsurile vaccinurilor din spitale, country managerul Mylan explică: ”Vaccinurile antigripale nu sunt covrigi, nu te decizi astăzi şi cumperi mâine; procesul durează. De exemplu, la vaccinul antigripal pentru sezonul următor încep deja pregătirile cam de acum. Fiecare ţară ar trebui să îşi facă o idee legată de numărul de vaccinuri disponibile anul viitor“. n acest sezon au avut la dispoziţie 1 milion de doze, dintre care circa 10% destinate retailului.

Strategia Mylan pentru anii următori presupune creşterea prezenţei companiei pe mai multe arii terapeutice: ”Dorim să fim prezenţi cu mai multe soluţii terapeutice şi vrem să fim în frunte pe partea de produse anitretrovirale“. Grecu spune că dacă în prezent s-au concentrat pe segmentul de prescripţie - farmacii, vor să îşi crească prezenţa şi pe segmentul spitalelor şi pe al OTC-urilor.

Principala concentrare a companiei în următoarea perioadă va fi pe segmentul medicamentelor antiretrovirale (folosite în tratamentul HIV), pe care compania este lider la nivel global, cu circa 18 mili-oane de pacienţi trataţi cu produse de la Mylan. n acest context, şi-au propus să ţintească obiectivul de lideri pe această nişă şi pe piaţa locală. ncepând cu finalul anului trecut au lansat trei astfel de produse – trei noi molecule generice pentru tratamentul HIV.

Printre aceste molecule se numără Darunavir, care are un preţ de producător cuprins între 1.000 de lei şi 1.500 de lei, în funcţie de concentraţie, şi Entecavir, care este în procesul de aprobare, pentru care preţul va fi cuprins între 750 de lei şi 1.000 de lei. n urma introducerii noilor produse, Grecu previzionează pentru anul acesta o creştere în ritm cu piaţa, adică de 4-6%“. ”Sunt trei molecule pe piaţa de HIV, pe care o estimăm la 75 de milioane de euro; în prezent aceasta este dominată de medicamente originale, ceea ce înseamnă costuri ridicate“, descrie Grecu structura pieţei pe care au intrat. Potrivit lui, în contextul în care un generic trebuie să vină cu un preţ cu cel puţin 35% mai mic decât originalul, acestea pot genera reduceri la bugetul statului sau pot conduce spre scăderea taxei clawback cu 1-2%, aducând astfel beneficii întregii pieţe.

Iar dacă până acum cea mai mare parte a vânzărilor s-au făcut prin intermediul farmaciilor, ţinând cont de schimbarea structurii portofoliului Mylan prin lansarea de noi tratamente, această segmentare se va modifica în timp prin prezenţa pe piaţa tratamentelor HIV, pe antiretrovirale, un procent mai mare fiind generat în viitor de segmentul spitalelor.

Planurile Mylan vizează însă şi lansarea de produse injectabile pentru spitale - antibiotice, tratamente oncologice. ”Cu siguranţă va creşte ponderea vânzărilor prin intermediul spitalelor. Obiectivul pe termen foarte lung este să avem un portofoliu cât mai diversificat, să satisfacem toate ariile terapeutice, cu  cât mai multe produse.“

Ce înseamnă piaţa locală pentru Mylan? ”Am fost curios să aflu informaţii despre toţi jucătorii şi am studiat datele Cegedim. A rezultat că pentru primii 30-40 de producători din România, piaţa locală reprezintă 0,3-1% din totalul veniturilor. Fac excepţie cei care au prezenţă locală prin intermediul unei fabrici; în cazul lor procentul urcă la 2-3%.“ Nu precizează dacă acest procent este satisfăcător sau nu, ci doar că datele trebuie puse în context: cheltuiala alocată sănătăţii a altor ţări, nivelul de trai, PIB-ul. ”De aceea, până la urmă, dacă majoritatea au între 0,3, 0,5 şi 0,7%, înseamnă că acesta este normalul, cine are mai jos înseamnă că a subinvestit în România.“

Potrivit datelor statistice citate de Grecu, consumul de generice se plasează la 25-28% din valoarea totală a pieţei; există ţări unde procentul de generice este mult mai mare, altele în care procentul de generice este mai mic. Spre exemplu, în Statele Unite, proporţia este de 10% generice, 90% inovative (originale). Dar acolo, explică Grecu, diferenţa de preţ între un produs inovativ şi altul generic este şi de 10-20 de ori mai mare. Potrivit lui, raportul ideal ar trebui să fie cuprins, pe piaţa locală, între 40 şi 60%.

Adrian Grecu, care este şi preşedinte al Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice din România (APMGR), şi-a început cariera în industria farma în anul 2000, după ce a studiat într-un program MBA în Spania. Anterior, a absolvit facultatea de chimie la Universitatea din Bucureşti, iar apoi a lucrat în vânzări în cadrul unei companii americane timp de trei ani. n 1998 a plecat să studieze într-un program MBA în cadrul Universităţii Navarra din Barcelona. ”În MBA m-am îndrăgostit de cifre şi mi-am spus că dacă găsesc un job în domeniul financiar, am să îl accept.“ Oportunitatea a venit după absolvire, odată cu obţinerea unui post în domeniul financiar la compania americană de produse farmaceutice Eli Lilly. Era un rol de analist financiar care acoperea iniţial piaţa locală şi Bulgaria; un an mai târziu, în 2001, a fost mutat în Viena, în biroul regional, de unde acoperea tot centrul şi estul Europei, inclusiv Rusia. A stat în Viena între 2001 şi 2003, iar apoi s-a întors în România ca să lucreze ca director financiar pentru filiala de pe piaţa locală a multinaţionalei din domeniul farmaceutic Abbott. A avut această funcţie timp de trei ani, iar în 2006 a fost promovat ca director financiar regional, rol din care acoperea mai multe ţări din regiune - România, Bulgaria, ţările baltice, Israel.

După doi ani, a revenit la ”dragostea din trecut“, respectiv vânzarea comercială, odată cu primirea unei noi responsabilităţi, tot în cadrul Abbott: de a merge în Singapore şi a fi director comercial pentru Rusia, India şi China. ”Pentru o persoană, din punct de vedere profesional, e aproape schimbarea extremă: de pe financiar treceam pe comercial, de pe pieţe din estul Europei mă mutam pe pieţe din Asia, o cu totul altă cultură şi altă abordare.“

Timp de un an a fost director comercial pe anumite branduri ale companiei Abbott, iar un an mai târziu, compania a achiziţionat firma belgiană Solvay, prilej cu care i s-a dat responsabilitatea de a conduce procesul de integrare a companiei Solvay în Abbott pentru Rusia, India, China şi toate ţările fosta Uniune Sovietică. ”Am avut acces din acest rol la toate funcţiile companiei şi la toate provocările care pot exista într-o companie de farma, deopotrivă din punctul de vedere al resurselor umane, dar şi din punct de vedere medical, organizare de forţe de vânzări, strategie de marketing, îmbinare a portofoliului şamd.“

Grecu a fost trimis în România şi a devenit general manager al companiei la începutul anului 2012. n urmă cu trei ani, această divizie a fost preluată de compania americană Mylan. ”Din punctul meu de vedere, din 2003 sunt în aceeaşi companie - organizaţia este aceeaşi, dar din 2015 ne-am schimbat numele în Mylan şi acum ducem mai departe viziunea şi misiunea companiei ca al doilea cel mai mare producător global  de medicamente generice.“

Cum sunt celelalte pieţe pe care a activat comparativ cu piaţa locală?

”Depinde ce vrei tu să extragi din locul în care te afli. Experienţa de trei ani şi jumătate a fost extraordinară, dar îmi doream o schimbare, să schimb ţara, să am alte provocări, astfel că a fost pozitivă întoarcerea.“ Chiar dacă s-a confruntat cu modele de abordări şi provocări diferite, spune că s-a inspirat din fiecare piaţă pe care a avut oportunitatea să observe diferenţele. Spre exemplu, a observat că ruşilor le place să dovedeşti că eşti stăpân pe tine şi ştii despre ce vorbeşti, nu le place să vadă ezitări: ”Trebuie să fii ferm şi să ştii exact ce vrei, fără să fii nepoliticos“. n China, a dat de oameni foarte pragmatici: ”Nu trebuia să discutăm prea mult şi să facem mai multe slide-uri pentru o strategie; am agreat pragmatic paşii care sunt de făcut, iar apoi treceam la execuţie.“ Pe de altă parte, în cultura indiană se doreşte socializarea: Acolo trebuie să discutăm, să exprimăm strategii, să le punem pe slide-uri frumoase, să ne mai gândim o dată dacă într-adevăr vrem să facem aşa şi abia apoi să trecem la execuţie“.

Country managerul Mylan România îşi descrie stilul de leadership drept unul colaborativ: ”Mă interesează binele colegilor şi mă interesează să aud şi părerea lor, dar în cele din urmă eu va trebui să iau decizia finală; când vine vorba despre a decide ce facem mai departe, cer părerea tuturor, încerc să ascult, să nu influenţez echipa când avem discuţii despre oportunităţi, dar fără îndoială iau decizia fără ezitări“. Oferă şi un sfat celor care îşi doresc să evolueze în domeniul în care şi-a construit cariera: ”Să fie pregătiţi pentru provocări“. Iar ca viitori lideri, îi sfătuieşte să creadă în oameni: ”Nu se poate face nimic fără o echipă, dacă ajungi undeva sus, nu trebuie să ţi se urce la cap, iar egoul să te ducă într-o altă direcţie decât ar trebui; totodată, trebuie să fii pregătit să munceşti, să depui efort - nimic nu vine uşor.