Se spune ca o firma europeana a lansat o comanda de dispozitive electronice unei companii japoneze in care exista un sistem de management al calitatii numit Kaizen. Contractul prevedea, la un mod oarecum imperativ, impus de americani, o limita a rebuturilor de 3%. La momentul livrarii, europenii au primit impreuna cu produsele comandate o cutie pe care scria: "Aici sunt cele 3% rebuturi comandate. Nu stim la ce va vor folosi, dar, conform dorintei dumneavoastra, ne-am straduit sa fie inutilizabile".

Istorioara tine de anecdotica Kaizen, dar prezinta cum nu se poate mai bine esenta conceptului. Sistemul de management Kaizen urmareste reducerea continua a pierderilor si a risipei. Termenul Kaizen - "imbunatatire continua" - vine din "kai", care inseamna in japoneza "schimbare", si "zen", filozofia orientala a echilibrului, a binelui. A fost dezvoltat dupa al Doilea Razboi Mondial in cadrul Toyota de catre inginerul Taiichi Ohno, care avea sa devina in anii ‘70 vicepresedinte executiv al companiei, de Shigeo Shingo, inginer si el, precum si de fondatorul Toyota, Sakichi Toyoda, si de fiul acestuia, Kiichiro Toyoda. In anii ‘70, Ohno a scris si o carte despre sistemul de productie Toyota, una din cele mai cunoscute lucrari de popularizare a conceptului Kaizen.

Trebuie spus ca americanii au constituit, intr-o anumita masura, sursa inspiratiei pentru grupul de creatori ai Kaizen. Este vorba despre o delegatie Toyota care a venit in Statele Unite pentru a vizita cateva fabrici Ford (constructorului american ii trebuia la acea vreme, adica in urma cu circa 60 de ani, numai patru zile pentru a ajunge de la minereu de fier la automobil, ceea ce era o performanta). Metodele Ford au fost socotite de neaplicat de catre japonezi, care au descoperit insa in schimb supermarketul Piggly Wiggly: modul de organizare si de manevrare a marfurilor de aici a stat la baza sistemului de aprovizionare "just-in-time" practicat la Toyota, care elimina sincopele, stocurile si intarzierile in aprovizionare, adica orice cost suplimentar legat de aceasta activitate.

Aplicarea principiilor Kaizen poate avea drept efect cresterea productiei cu 30-50% in mod frecvent, dar ca se poate ajunge chiar si la cresteri de 300%, sustine Julien Bratu, director la Institutul Kaizen din Bucuresti. "In Kaizen, ideea de baza este de a reduce timpul oricarei activitati si de a creste viteza ei, facand-o aproape perfect, cu zero defecte, zero accidente si zero caderi ale echipamentelor. Acestea sunt obiectivele", spune Julien Bratu.

In Romania, numarul companiilor unde se aplica principii Kaizen nu depaseste 30. "Sunt companii multinationale care au dezvoltat acest tip de management in tarile unde au situri de lucru si au venit in Romania nu numai ca sa profite de faptul ca este o tara low cost, ci si de managementul inteligent al resurselor de toate felurile, implicit al celor umane. De asemenea, sunt companii cu management romanesc integral care au dezvoltat afaceri la o scara mai larga, in special in domeniul productiei, cu ajutorul filozofiei Kaizen. Am lucrat si in domeniul financiar-bancar, servicii publice, institutii publice, servicii de proiectare si arhitectura", spune Julien Bratu.

Rezultatele: sunt companii, sustine Bratu, care si-au redus costurile cu 30% dupa sase luni de zile, iar productivitatea au crescut-o cu 100% dupa sase luni - un an de zile. Cum se pot obtine asemenea rezultate? "Profesorul Imai, fondatorul Institutului Kaizen, spune ca este nevoie de trei factori: unu - management commitment, doi - management commitment si trei - management commitment", afirma Mihai Valeanu, cofondator si director al Institutului Kaizen din Romania.

Managerul care decide sa aplice principiile Kaizen va trebui sa isi conceapa strategia cu ajutorul consultantului, care ii furnizeaza un set de principii completate de un set de practici de lucru confirmate. "Pentru a incepe, propunem de regula un diagnostic al starii companiei, urmat de stabilirea viziunii, adica acolo unde doreste managementul sa ajunga, si de elaborarea strategiei pentru a ajunge acolo", explica Valeanu.

Managerul va trebui sa atraga si sa implice restul echipei, filozofia japoneza subliniind faptul ca schimbarile au un efect limitat daca se propaga de sus in jos, dar au o forta covarsitoare daca vin de jos in sus. In conceptul Kaizen, extrem de important este "gemba", adica spatiul de productie, atelierul, hala, locul unde apare valoarea adaugata. Alaturi de gemba, japonezii considera de maxima importanta si drept un bun punct de start pentru aplicarea principiilor Kaizen "cei 5S" - o lista de cinci termeni care in japoneza incep cu S (sortarea, ordonarea, curatenia, sistematizarea si autodisciplina).

Japonezii spun ca pentru managementul de nivel inalt, ceea ce se intampla in spatiul concret de productie (gemba) este de regula un mister. "Cei din top managementul occidental sunt mai mult interesati de cifre, nu sunt foarte atenti la procesele care au loc acolo unde se produc rezultatele si nu incearca sa se duca la gemba", spune Masaaki Imai, presedintele Institutului Kaizen. "Cred ca si managerii romani trebuie sa-si dea seama de importanta gemba, sa se duca acolo in fiecare zi", adauga Imai.

Totusi, la scara mondiala, numarul companiilor care au preluat cu succes modelul Toyota de productie nu e mai mare de 1%, iar explicatia e de natura culturala. In Kaizen avem de-a face cu analiza, intelegere, implicare, termeni care se muleaza mai bine pe natura mai meditativa a japonezului si mai putin pe spiritul mai rapid al occidentalului. De altfel, cultura manageriala americana vorbeste mai putin de Kaizen si mai mult de "lean management", filozofie derivata din sistemul Toyota. Adeptii sistemului sustin insa ca managementul Kaizen poate functiona in orice fel de cultura. "Bineinteles ca trebuie sa iei in calcul elementul cultural, dar Kaizen nu este neaparat un stil de management japonez, este pur si simplu un bun stil de management", spune Masaaki Imai.