Ca fost "combatant" in prima linie, pot spune azi, la şapte luni de la numirea boardului Tarom prin management privat, ca "batalia" pentru imbunatatirea performantelor Tarom a trecut pe plan secund la scurt timp dupa introducerea managementului privat

De fapt, principala preocupare a devenit “batalia” romaneasca pentru Tarom. Aceasta “batalie” pentru Tarom este lupta dusa de o parte din managementul privat ne-executiv, inteles cu actionarul, de a lua locul managementului privat executiv direct ori prin interpusi.

Insa managementul privat ne-executiv, adica boardul companiei sau Consiliul de Administratie, a fost selectionat pentru a exercita un rol ne-executiv in conducerea companiei Tarom si nu pentru a folosi aceasta pozitie ca si intrare “prin dos” in conducerea executiva, unde se accede printr-un proces competitiv diferit.

Tarom a fost compania pilot pe Ordonanta de Urgentă 109/decembrie 2012 privind managamentul privat la companii de stat iar evolutia acesteia sub managementul privat este deplin monitorizata.

Experimentul Tarom reprezinta o serie de lectii in guvernanta corporatista autohtona din multiple perspective: maniera de lucru a unui board independent, controlul actionarului asupra boardului, mutari de preluare a controlului etc.

Probabil “batalia” pentru Tarom se va incheia prin demiterea CEO-ului indiferent de rezultatele pozitive obtinute si de rezultatul procesului iminent (ca doar compania plateste), imediat dupa depunerea scrisorii de intentie spre aprobarea Boardului FMI.

Desi CEO-ul este “rugat” aproape zilnic in ultima perioada sa se imbolnaveasca ori "sa se ceara afara" pentru orice motiv doreste sa invoce, nu cred ca va parasi compania a carei performanta deja o imbunatateste.

Cu toate acestea, rezultatele inregistrate deja de noua conducere executiva privata (CEO si echipa manageriala Tarom) sunt considerabil mai bune decat cele inregistrate in aceeasi perioada a anului trecut, decat cele bugetate pentru anul in curs si decat tintele din planul de management aprobat de Consiliul de Administratie privat al Tarom.

Care este povestea instalarii managementului privat la Tarom

Dupa schimbarea guvernamentala, pe fondul dorintei unor ne-executivi sa devina executivi si in intelegere cu actionarul, prioritatea a devenit nu imbunatatirea performantei companiei ci  “batalia” pentru pozitiile de management executiv.

Primul CEO a fost schimbat dupa o saptamina, decizia fiind luata cand bataia pentru pozitii executive inca nu se declansase.

Ce se intampla cu al doilea CEO, aflat acum in functie?

Lupta din Consiliul de Administratie, singurul capabil sa demita CEO-ul, a inceput prin sicane si subminarea autoritatii CEO-ului in companie atat prin lansarea zvonurilor ca planul nu va fi aprobat ( cu greutatea data de sursa numita Ministerul Transporturilor) precum si prin angajarea in micro-managementul la nivel de companie de catre unii membri ai Consiliului de Administratie.

Suplimentar au inceput reprosurile pentru lipsa de activitate desi mesajul a fost de nu schimba major lucrurile pina la aprobarea planurilor.

Supararea Ministrului Transporturilor a devenit explicita la adresa CEO-ului privat in acea perioada pe fondul disputelor cu CEO-ul legate de marirea flotei (desi gradul de utilizare nu este optim) si a discutiei legate de aeronava prezidentiala.

Actualul CEO nu a fost atunci de acord cu achizitii de dragul achizitiilor si nici cu un scandal public pe o tema care sa afecteze brandul Tarom.

Cum rezultatele positive au inceput sa apara si CEO-ul a inceput sa apara in presa s-a pus in nenumarate momente problema limitarii iesirii in presa a CEO-ului si incercarea de controlare a ceea ce comunica. Nu s-a reusit.

Prin urmare era nevoie de rebalansarea influentei in Consiliul de Administratie.

Pentru aceasta au fost folosite o serie de tehnici ca de exemplu:

-       reliefarea si generarea de discutii la nivel de Consiliu de Administratie a problemelor minore, de competenta managementului executiv

-       lansarea de acuzatii legate de diferite actiuni ori de lipsa de actiuniale managementului executiv

-       discutii despre indicatorii calitativi greu de masurat

-       utilizarea tehnicii cunoscuta drept “ dropping names”, aruncarea de nume, prin care, invocandu-se discutii cu diferite oficialitati guvernamentale si ale reprezentantilor finantatorilor internationali se incerca inducerea ideii ca eliminarea CEO-ului Tarom este o decizie luata in unanimitate de toti exponentii puterii (mai mult sau mai putin implicati ori aveniti in a avea un cuvant de spus)

Cum nici aceste metode nu au schimbat echilibrul in Consiliul de Administratie, s-a trecut la echilibrarea fizica.

Initial s-a incercat sa se introduca un al 7 lea membru in Consiliul de administratie pentru ca voturile sa se miste in 4 la 3 dar nu era suficient.

Prin urmare,  Ministerul Transporturilor a propus un alt candidat care era acceptat si de unii din membrii Consiliului de Administratie, desi sugestiile de incompatibilitate ale acestuia inca nu au un raspuns ferm din partea institutiei de stat care poate da un aviz pe aceasta tema.

Acest candidat pentru pozitia in board aduce acum voturile la 3 la 4 in favoarea eliminarii CEO-ului si in plus era un candidat care isi exprimase si el interesul de a fi CEO privat al Tarom, deci nu este exclus sa fie o miscare in acest sens.

Toate bune si frumoase doar ca tot nu existau suficiente voturi pentru a schimba CEO-ul si mai mult erau deja 2 membri ai consiliului de Administratie care isi doreau sa devina CEO.

Era nevoie de o deblocare a situatiei pentru ca timpul trece si nu se puteau debloca anumite proiecte, dovada ca actualul CEO al Tarom nu doar ca livreaza rezultate superioare chiar planului de management ambitios dar nici nu se dovedeste sufficient de “flexibil” cu dorintele unor si altora.

Deblocarea a aparut prin acordul de imparti functiile de management si a de elimina un membru din board pentru ca voturile sa devina 3 la 3, cu veto de la presedintele Consiliului e Administratie, altfel spus se apropiau de un vot in favoarea eliminarii CEO-ului.

Impartirea facea ca managementul executiv sa fie ocupat de urmatoarea maniera:

-       noul membru in board ar deveni CEO

-       se creeaza o noua pozitie de COO care ar fi si deputy CEO si va fi ocupata de membrul in board caruia I se refuzase initial pozitia de CEO

-       functia de CCO va reveni sefului unei firme de jeturi apropiate de minister

-       functia de CFO va reveni prietenului unui membru din board care a facut cel mai mult “advocacy” (ca lobby nu se poate in Romania) pentru schimbarea CEO-ului; nu au o problema majora cu actualul CFO britanic deoarece contractul acestuia este doar pe 1 an si nu pe 4 ca cel al CEO-ului.

Ca urmare, pe 29 Mai Adunarea Generala a Actionarilor Tarom, la ordinul Ministrului Transporturilor, a decis scoaterea mea, Lucian Isar, din Consiliul de Administratie Tarom (chiar daca nu era conform cu spiritul si litera Ordonantei 109 privind managemntul privat) astfel incat voturile pentru schimbarea CEO-ului Tarom au devenit 3 la 3.

Din implementarea negocierilor de mai sus, ceea ce s-a realizat dupa plecarea mea este doar instituirea pozitiei de COO, deputy CEO si mentinerea presiunii pe CEO sa renunte de buna voia la pozitia sa.

Dar atentie, este foarte probabil ca aceasta bunavointa sa i se ofere CEO-ului doar pana cand FMI-ul decide asupra inchiderii cu “success” a acordului cu Romania.

Dupa schimbarea foarte probabilă a CEO-ului, “batalia” pentru Tarom, atunci castigata, va trebui sa si dovedeasca pentru cei care s-au inteles cu ministrul ca a “meritat” macar efortul.

Lucian Isar a fost Ministru al Mediului de Afaceri in 2012, iar anterior vicepreşedinte la Bancpost S.A.