Daca ar fi sa comparam o companie cu un stat, proprietarul sau antreprenorul ar fi echivalentul presedintelui, iar CEO-ul omologul premierului. Dar ce rol i-ar reveni intr-o astfel de schema directorului financiar? Prima asociere ar fi cea cu ministrul de finante. Totusi, un CFO trebuie sa fie ceva mai mult. El are si atributii de ministru de externe (relatia cu bancile) sau de purtator de cuvant - daca firma e publica si fiecare cuvant venit din interior poate avea un impact asupra cursului actiunilor. Restrangand cadrul teoretic, o prima intrebare se impune de la sine: cat de importanta este pentru acestea institutia directorului financiar? Cu precizarea ca intrebarea e valabila doar in cazul companiilor cu vanzari de ordinul zecilor sau sutelor de milioane de euro.

Pentru moment, multe din business-urile mari care au ramas la nivel antreprenorial sunt conduse, in esenta, dupa acelasi principiu: proprietarul - care este si presedintele (eventual si directorul general) - are si atributii de director financiar, dar numai atunci cand compania sa are nevoie de finantare. Putine sunt companiile mari romanesti in care directorul financiar are mana libera in ceea priveste atragerea fondurilor necesare dezvoltarii. Mai mult decat atat, exista proprietari de grupuri care nici nu se gandesc sa-si angajeze un CFO. Este cazul lui Dan Sucu, actionar si presedinte al grupului de firme Mobexpert. "Nu am un director financiar peste tot grupul si nu am de gand sa organizez ca pe o corporatie sau un holding. Fiecare companie din grup este condusa independent, cu bugete independente, doar proprietarul este acelasi", explica presedintele Mobexpert - grup care reuneste zece fabrici de mobila, cinci firme de import si logistica si o companie imobiliara. Mobexpert a avut anul trecut vanzari de 150 mil. de euro.

In fond, e obligatorie prezenta unui CFO intr-o mare companie? Dragos Simion, vicepresedintele grupului Flamingo, care include si retailerul de electronice si electrocasnice Flanco, este de parere ca orice afacere in dezvoltare, careia nu ii mai ajung banii proprii pentru investitii, are la un moment dat nevoie de un CFO. "Cand mergi la banca pentru a lua un credit pentru dezvoltare, ca antreprenor trebuie sa te gandesti ca a venit momentul sa iti iei un CFO", spune Simion. O convingere intarita de o experienta personala, prin care a trecut dupa plecarea lui Marius Ghenea de la conducerea grupului, in 2001. "Eu pastram relatia cu bancile. Toata lumea credea ca eu sunt directorul financiar, desi nu aveam aceasta functie". Pe de alta parte, actualul vicepresedinte al grupului a fost consilier financiar al Flamingo inca de la jumatatea anilor ‘90. Acum, Flamingo are propriul director financiar, pe Daniela Barbu. Totusi, axioma lui Simion vizavi de momentul in care un antreprenor trebuie sa isi gaseasca un CFO nu e nici pe departe general valabila. Din moment ce proprietarul reuseste sa rezolve singur problema finantarii, nu mai vede utilitatea unui manager specializat caruia sa-i plateasca un salariu anual de ordinul zecilor de mii (cca. 50.000 de euro pentru CFO-ul unei firme cu cifra de afaceri respectabila). Revenind la exemplul lui Dan Sucu, el spune ca "nu sunt probleme in asigurarea finantarii pentru dezvoltarea Mobexpert".

Daca e sa dam ascultare teoriei, directorul financiar nu este un simplu executant al ordinelor proprietarului sau CEO-ului, unul care doar sa mearga la banca pe urmele acestuia, pentru a desavarsi dosarul de credit. Dragos Tanase, CFO al grupului UPC-Astral, crede in capacitatea directorului financiar de a atrage cele mai ieftine surse de finantare. "In economia occidentala, CFO-ul nu apeleaza exclusiv la sursele bancare si la majorarile de capital realizate de actionari", spune Dragos Tanase, adaugand ca acesta poate alege intre mai multe instrumente de finantare, inclusiv listarea la bursa. Fost consultant financiar la Arthur Andersen, Tanase crede ca marile companii internationale de audit financiar (numite "Big Four") sunt o buna scoala de CFO. E adevarat, cu un calcai al lui Ahile: "Directorii financiari care provin din acest mediu pot fi prudenti peste masura".

In fond, prudenta e una din trasaturile definitorii ale directorului financiar. Mai mult decat atat, un CFO este cel care trebuie sa pondereze accesele de optimism ale antreprenorului. Cu observatia ca prea multa prudenta poate fi sinonima cu anularea oricarui plan de investitii. Mihaela Mitescu, CFO al retailer-ului de electronice si electrocasnice Altex, este unul din managerii care a pus in practica strategia agresiva de extindere pusa la cale de Dan Ostahie - proprietarul unic. Numai anul trecut, Altex a facut investitii de zece milioane de euro, iar pentru anul in curs este anuntat un volum dublu. Dezvoltarea Altex s-a realizat cu precadere din credite bancare.

Strategia lui Dan Ostahie de a deschide multe magazine pe suprafete mari (cu finantare bancara) a fost apreciata drept riscanta de analisti. Principalul argument al acestora facea referire la preformantele modeste de vanzari pe metru patrat in magazinele cu suprafata mare - cel putin pentru moment. Mihaela Mitescu este insa de parere ca riscul "poate fi controlat pas cu pas", actualele tendinte de pe piata confirmand pragmatismul unei astfel de politici de extindere. Inainte de a fi numita CFO, Mitescu a condus departamentul de contabilitate al Altex, incepand cu 1995. Pe de alta parte, Dragos Simion de la Flamingo spune ca stie cazuri de proprietari care ignora know-how-ul directorului financiar si iau singuri decizii, apeland la CFO doar cand isi dau seama ca au luat-o pe un drum gresit. "Eroarea vine si din aceea ca sunt proprietari care considera directorul financiar o anexa a contabilitatii", explica Simion. Acelasi pericol e subliniat si de Ionut Patrahau, director general adjunct al Bancii Transilvania (BT). "De multe ori se face confuzie intre contabilul sef si CFO. Primul face contabilitate, iar cel de-al doilea face management financiar". In termeni mai putin pretentiosi, finantistii spun ca "diferenta dintre contabilul sef si directorul financiar ar fi aceea ca, in vreme ce primul se uita spre trecut, cel de-al doilea priveste catre viitor".

Revenind la definitia data de Patrahau, directorul general adjunct al BT mai spune ca CFO-ul "este cel care actioneaza simultan driverele sistemului care creeaza valoare pentru actionari: capitalul de lucru, eficienta operationala, activele fixe, cresterea vanzarilor sau costul capitalului". Patrahau admite, totusi, ca in randul companiilor romanesti nu exista o scoala performanta de CFO. Mai mult, "nu exista nici o practica in domeniu pentru ca ei sa poata invata «on the job»".

Dar asta nu inseamna ca in Romania nu exista CFO cu experienta. Absolvent de ASE, cu un EMBA in cadrul programelor University of Bristol si KPMG, Alexandru Bucsa, directorul financiar al Rompetrol Group (a doua companie ca volum de afaceri din Romania, dupa Petrom), a coordonat din 1999 incoace, anul in care a intrat in echipa de management a grupului detinut de Dinu Patriciu si Phil Stephenson, investitii de circa 350 mil. dolari. Grupul Romterol a avut anul trecut afaceri de 6 mld. dolari (5 mld. euro) si un profit inainte de taxare de 210 mil. dolari (175 mil. euro). In tot acest mecanism, rolul lui Bucsa ar fi acela de releu pentru proiectele de investitii mari. "Prin mana mea trec proiectele de cel putin 5-6 mil. dolari, esalonate pe un interval de minim noua luni, care necesita o coordonare in cross (incrucisata - n.r.) in care sa fie implicate cel putin trei departamente", explica Bucsa, care trebuie sa decida ce proiecte au prioritate pentru finantare. "Ma uit in special la nivelul «return on investment». In general, daca acesta este mai mic de 15% nu il consider un proiect prioritar". In general, propunerile pentru proiecte sunt documentate de directorii (inclusiv CFO) fiecarei entitati a grupului, detaliaza Bucsa. Sunt insa situatii cand drumul proiectelor pleaca de la varful Rompetrol. "E vorba de directiile strategice care vin de la membrii consiliului de administratie sau de la actionari", spune el, aducand ca exemple dezvoltarea petrochimiei sau benzinariilor mobile in mediul rural - Rompetrol Express. Rompetrol Petrochimicals a fost tratata cu prioritate din 2002. Numai aceasta directie de business necesita pentru urmatorii trei ani investitii de 350 mil. dolari, pana acum fiind finantate proiecte de 150 mil. dolari, spune Bucsa.

Finantarea Rompetrol incearca sa iasa din tiparele clasice de finantare specifice universului corporate romanesc. In afara de clasicul credit bancar, grupul controlat de Dinu Patriciu intentioneaza sa atraga bani si prin intermediul pietei de capital. Rompetrol a facut-o si pana acum prin intermediul Bursei din Romania, insa intr-o masura mai mica. Este vorba in special de Rompetrol Rafinare, listata pe BVB din primavara lui 2004. In iulie 2006, Dinu Patriciu - presedintele si actionarul majoritar al grupului - a anuntat ca vrea sa mai vanda 35% din actiunile The Rompetrol Group pana la momentul listarii pe o bursa externa. Citat de ZF, Patriciu afirma, in iulie, ca "e nevoie de toate categoriile de finantare" pentru a concretiza expansiunea.

Nu orice director financiar al unui grup romanesc este pus in situatia de a gasi solutii pentru derularea unor proiecte de sute de milioane de euro. Este logic ca pentru proiectele mai mici se gasesc suficiente instrumentele clasice de finantare. Pentru rigoare, instrumentul clasic - creditul bancar. Pe cale de consecinta, atunci cand gradul de sofisticare al finantarii e mai mic, nici expertiza CFO-ului nu trebuie sa fie maxima. La limita, antreprenorul poate suplini rolul directorului financiar. In anumite situatii, se invoca sintagma "munca de echipa" cand vine vorba sa explice modul in care se finanteaza compania. Este cazul Mihaelei Mitescu, CFO Altex, sau al Simonei Constantinescu, CEO al grupului Ana Hotels si administrator al Athenee Phoenix Group (hotelul Hilton), care spune ca, in cazul proiectului de renovare a unui hotel, directorul de investitii impreuna cu directorul de hotel ii prezinta actionarului principal (George Copos, in cazul de fata) doua scenarii de investitii, fiecare cu argumentatia proprie. "Varianta simpla presupune doar o recosmetizare a hotelului, iar varianta complexa implica renovarea totala", explica Simona Constantinescu. "Actionarul majoritar alege unul dintre planuri, tinand cont in special de «return on investment»", adauga CEO-ul Ana Hotels. In grupul de firme Ana, controlat de Copos, atributiile de CFO le are vicepresedintele Gilia Roza.

In definitiv, scoala romaneasca de CFO de care urmeaza sa beneficieze grupurile locale in expansiune, nu are sali de curs doar in companiile de consultanta financiara. Cei care pot consolida aceasta scoala sunt chiar directorii financiari existenti. In plus, ei sunt cei care ii pot convinge de antreprenori de utilitatea jobului lor. O spune raspicat Patrahau de la Banca Transilvania: "Atat timp cat cei care ar trebui sa fie CFO nu isi inteleg bine rolul, cu atat mai putin actionarii inteleg necesitatea unuia".