Este o concluzie pe care fondurile de investitii - cei mai mari cumparatori de companii - o cunosc prea bine. Ele apeleaza, de aceea, la consultanti care sa-i ajute sa construiasca organizatii mai performante, pe care sa le vanda mai bine la exit. Unul dintre acesti consultanti este Adrian Stanciu, managing partner la firma de consultanta Ascendis, care lucreaza cu doua fonduri de investitii - Global Finance si Romanian post-privatisation fund. "Exit-ul fondurilor de investitii din Romania este puternic orientat pe investitori strategici. Iar un investitor strategic apreciaza faptul ca primeste o organizatie coerenta pe care o intelege si pe care o poate rapid integra", explica el.

Conform estimarilor Ruxandrei Stoian, consultant si director in cadrul PricewaterhouseCoopers, un sistem de management al resurselor umane bine pus la punct poate creste pretul unei companii cu 5-10%. Estimarea a fost avansata si de catre Madalina Popescu, director general al companiei de consultanta in resurse umane Pluri Consultants - care a lucrat pentru companii cu cifre de afaceri de pana la 300 de milioane de euro, 30.000 de angajati si cote de piata de peste 50%. In opinia consultantului, resursele umane sunt "singurul garant al atingerii obiectivelor strategice, daca exista celelalte resurse". Dar si exit bonusurile managerilor sunt extrem de motivante, Adrian Stanciu de la Ascendis amintindu-si de cazuri in care acestea au fost de peste un milion de euro.

Practic, costurile procesului de integrare postachizitie vor fi cu atat mai ridicate cu cat prapastia dintre culturile companiilor implicate intr-o fuziune/achizitie este mai mare. Iar, de regula, aceste costuri sar de 500.000 de euro, un prag avansat atat de Stanciu, cat si de Ioana Marculescu, manager de resurse umane in fostul Sicomed - acum Zentiva. Din acesti bani, doar 150.000-200.000 de euro vor fi cheltuiti pe consultanta, restul fiind investiti in training-uri, sesiuni de coaching, recrutari si programe de outplacement - prin intermediul carora cei disponibilizati sunt ajutati sa-si gaseasca un loc de munca.

Daca pentru outplacement, de exemplu, costul lunar/persoana este de 300 de euro, la care se adauga salariul celui in cauza, pentru o zi de training companiile investesc circa 150 de euro/angajat. "Artizan" al unor astfel de cursuri, Viorel Panaite, managing partner al companiei de training Human Invest, crede ca managerii prinsi in mijlocul fuziunii sau achizitiei "sunt foarte sceptici, cinici si nu vad cu ochi buni procesul prin care vor trece. Foarte putini mai sunt entuziasti cand e vorba de o schimbare la nivel global, corporatist".

Prin urmare, e lesne de inteles cat de dificila e perioada integrarii postfuziune/achizitie pentru managerii implicati. Cel putin in cazul celor de resurse umane, integrarea pare sa fie cea mai grea incercare prin care au trecut vreodata. "Este foarte solicitant", spune Ioana Marculescu de la Zentiva. Practic, in perioada integrarii, "pentru acelasi lucru depui o cantitate dubla de efort". In acest moment, comunicarea la distanta cu managementul din Cehia da serioase batai de cap celor 30 de manageri ai companiei din Romania. Marculescu spune ca vor mai trece inca sase luni pana cand cele doua sisteme de resurse umane ale Sicomed si Zentiva vor fi complet analizate, dupa care, impreuna cu omologul sau de la Zentiva, va crea un cadru care sa ia ce e mai bun din ambele sisteme.

La fel de greu i s-a parut si Adrianei Gontariu sa conduca, in 2000, fuziunea la nivel de resurse umane sub umbrela CCHBC a celor trei companii care imbuteliau in Romania produsele Coca-Cola. "Dupa aceasta fuziune, nimic nu-mi mai pare dificil", marturiseste fostul manager de resurse umane al CCHBC, acum talent development manager pe cele 26 de tari in care activeaza multinationala. Ce poate fi atat de dificil? Chiar daca rareori ajung in atentia mass-media, problemele de integrare postfuziune sau achizitie la nivel de resurse umane sunt aproape inevitabile, dupa cum reiese din interviurile realizate de BUSINESS Magazin.

Amalia Picleanu-Savinescu, managing partner al companiei de consultanta in domeniul resurselor umane Tandem Consulting, povesteste despre un grup din sectorul financiar-bancar care a esuat in incercarea de a-si integra sub aceeasi conducere operativa compania de asigurari si banca - doua entitati legale de sine statatoare. (Picleanu-Savinescu spune ca nu dezvaluie numele companiei pentru ca politica firmei pe care o conduce este de a respecta confidentialitatea asupra numelor clientilor.) Desi procesul de integrare a inceput inca de acum trei ani, iar resursele alocate au fost "semnificative" - dupa cum le descrie consultantul - cele doua structuri nu au reusit sa se omogenizeze, ba, mai mult, "in ultimul timp a inceput sa se puna problema desinergizarii (resepararii - n.r.)".

Picleanu-Savinescu pune fenomenul pe seama diferentelor de cultura organizationala ale celor doua companii implicate: pe de o parte, banca e bazata pe formalism, control si birocratie, cu personal angajat in baza unor contracte individuale de munca; pe de alta parte, compania de asigurari e caracterizata prin dinamism, delegarea responsabilitatilor, spirit antreprenorial si utilizeaza contracte de colaborare in regim de PFA (persoana fizica autorizata) ca forma de incadrare a angajatilor in companie. Drept urmare, asiguratorii i-au perceput pe colegii lor din banca drept rigizi, aroganti si inerti, in timp ce asiguratorii erau catalogati de cei din banca drept repeziti, superficiali, cu capul in nori si fara o pregatire financiara solida. Iar "incercarea de impunere fortata a culturii bancii asupra celor din asigurari a dus la nemultumiri si la cresterea inertiei organizatiei", conchide consultantul.

Pe langa franarea dezvoltarii companiei, o integrare nereusita presupune si alte riscuri, cum ar fi acela al plecarii oamenilor-cheie. "Managerii generali sunt implicati in orice altceva, mai putin in aceste activitati de lob stang, cum sunt resursele umane", spune Adrian Stanciu de la Ascendis. "Consecinta cea mai grava este aceea ca pleaca oameni buni si n-am auzit de cazuri in care sa nu fi plecat nimeni."

Conform McKinsey, cei mai vulnerabili la ofertele de lucru venite din partea concurentei sunt oamenii din vanzari, iar ziua cri-tica din acest punct de vedere este cea de-a cincea de la momentul anuntarii fuziunii sau achizitiei. Tentatia plecarii apare apoi in randul managerilor de top si middle, in departamentul de marketing si in cel de IT, a constatat Stanciu. Riscul ca managerii sa plece este direct proportional cu "opacitatea" si lipsa de comunicare a companiei in care lucreaza.

Amalia Picleanu-Savinescu de la Tandem Consulting spune ca, intre decembrie 2005 - februarie 2006, interval in care a derulat un proiect de recrutare de manageri, a stat de vorba cu "un numar semnificativ de manageri provenind din doua companii din domeniul retail care au fuzionat recent". Toti managerii intervievati s-au plans ca, ulterior fuziunii, salariile pentru posturi cu titulaturi similare, dar cu atributii diferite in cele doua companii au fost comparate si recalculate, astfel incat s-au trezit cu salarii mai mici decat inainte de fuziune.

"Gestionarea inadecvata a procesului (de stabilire a echitatii salariale - n.r.) a generat conflicte intre managerii celor doua firme implicate si, in final, o masiva miscare de personal", spune consultantul. "Majoritatea au parasit organizatiile, iar cei care nu au facut-o sunt demotivati si vulnerabili."

O solutie pentru ca angajatii-cheie sa nu plece este crearea unui "assessment center" (centru de evaluare) pentru management in care fiecare sa isi afle perspectivele in companie, sa li se analizeze temerile si asteptarile. "Functioneaza impecabil", spune Madalina Popescu de la Pluri Consultants. "E ca un angajament intre organizatie si individ, care garanteaza viitorul pe termen mediu". Pe langa acest "angajament", companiile opteaza si pentru acordarea unor bonusuri "antiplecare", prin care angajatii sunt rasplatiti cu cateva salarii daca raman in companie in primele sase sau 12 luni ulterioare achizitiei sau fuziunii, spune Ruxandra Stoian de la PricewaterhouseCoopers.

Stoian insasi a trecut printr-o fuziune - cea a Pricewaterhouse cu Coppers & Lybrand, in 1998 - in urma careia au plecat cativa oameni pe care compania n-ar fi vrut sa-i piarda. "De multe ori se produce un fel de val de panica", explica Stoian. In afara celor care pleaca imediat, mai exista o categorie de manageri la care compania se poate astepta sa-i piarda dupa cateva luni: cei care sunt investiti in pozitii mai mici decat cele pe care le detineau anterior fuziunii sau achizitiei, chiar daca noua pozitie presupune responsabilitati mai mari, data fiind noua dimensiune a companiei. Un astfel de exemplu este cel al lui Mircea Mateescu, manager de resurse umane intr-una din cele trei companii care au fuzionat sub umbrela CCHBC. Dupa fuziune, Mateescu a primit functia de manager de resurse umane pe Bucuresti, pe care a parasit-o la scurt timp, astazi conducand departamentul de resurse umane al companiei Danone.

In opinia specialistilor, primele trei-sase luni de dupa momentul anuntarii deal-ului reprezinta perioada critica postfuziune/achizitie. In acest interval e foarte important sa faci oamenii sa vorbeasca, spune Adriana Gontariu de la CCHBC. "Noi am facut asa ceva la Sinaia, unde ne-am intalnit la trei nivele din organizatie si fiecare a spus ce perceptie are despre fuziune, despre seful sau si de-spre motivele pentru care seful sau crede anumite lucruri despre el." Tot in aceasta perioada, este vital sa asiguri cateva castiguri imediate ("quick wins"), pentru ca moralul angajatilor depinde de modul in care evolueaza afacerea imediat dupa achizitie sau fuziune, mai spune Gontariu. "Este foarte important sa-i motivezi, sa-i ajuti sa-si atinga obiectivele in perioada respectiva. Poti merge pana acolo incat sa le faci mai usor de atins decat le-ai face in conditii normale."

O idee care i-ar putea face pe unii dintre antreprenorii romani sa ridice neincrezatori din sprancene si sa se intrebe de ce ar trebui sa-si "duca" compania la un consultant. Raspunsul e simplu: 5-10%.