"Anul acesta fac zece ani de când sunt în cadrul grupului Veolia. Până în 2007 am condus o companie mult mai mare, Administraţia Naţională Apele Române”, îşi începe Mădălin Mihailovici, CEO-ul companiei cu origini franceze Veolia România, povestea carierei, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

 

Veolia România este parte a grupului internaţional cu acelaşi nume, lider global în ceea ce priveşte optimizarea gestionată a resurselor, activităţile companiei fiind concentrate în jurul oferirii de soluţii în domeniul managementului apelor, deşeurilor şi energiei. Listat la bursa Euronext din Paris, grupul Veolia are afaceri anuale de 25 miliarde de euro şi o capitalizare bursieră de 10,8 miliarde de euro. Pe plan local, compania furnizează servicii de apă, canalizare şi energie pentru peste 2 milioane de clienţi. Valoarea investiţiilor companiei în România a ajuns, până în prezent, la în jur de 544 de milioane de euro, iar numărul angajaţilor la circa 3.000.

 

Parcursul profesional al lui Mădălin Mihailovici până în rolul de CEO al Veolia nu a fost unul prestabilit, ci unul cu multe puncte de cotitură.

El povesteşte că era într-o perioadă de pauză, prins cu activitatea de catedră la universitate, când, în 2007, în ajunul Crăciunului, a primit un telefon direct de la Veolia, de la Praga, cu o propunere de a lucra pentru ei. A acceptat pe loc oferta, iar după sărbători, în februarie, s-a urcat în avion şi a plecat în Cehia, unde a avut o întrevedere de 15 minute cu directorul pe Europa Centrală şi de Est. Ce l-a determinat să accepte? „Îmi plac provocările. La mine nu există gri. E alb sau negru. Totul a început în februarie. În iulie am ştiut, la 1 octombrie am început. Am plecat cu o companie mică din cadrul grupului Veolia în România – Veolia Apa Servicii – era o companie finanţată de grup. După circa opt luni am renunţat la finanţare, am început să producem, iar la ora actuală Veolia Apa Servicii este o companie de sine stătătoare.”

 

Cu toate că alegerea domeniului hidrotehnic a reprezentat în primul rând o tradiţie de familie, deoarece tatăl său a fost tot inginer constructor în acest domeniu, Mihailovici fusese întotdeauna pasionat de maşini, astfel că prima sa opţiune pentru admiterea la facultate a fost Autovehicule Rutiere. O întâmplare l-a făcut să îşi schimbe însă decizia şi să aleagă construcţiile hidrotehnice: în 1984, cu trei săptămâni înainte de admitere, a plecat spre Câmpina pe motocicletă. Pe drum era cât pe ce să facă accident, aşa că s-a întors cu autostopul la Ploieşti, hotărât să renunţe la Facultatea de Autovehicule Rutiere şi să se înscrie la Institutul de Construcţii Bucureşti, în prezent Facultatea de Hidrotehnică. „Tatăl meu era la baraj la Bolboci. L-am sunat de pe fix şi i-am zis: «Am o veste pentru tine. Dau la hidrotehnică»”. Prin prisma meseriei tatălui său, era familiarizat cu domeniul încă de mic copil: văzuse adesea baraje şi galerii de fugă (galerii prin care se evacuează apele).

 

A terminat facultatea cu 9,83 – al doilea din promoţia sa – cu dublă specializare – şantier şi proiectare: „Nu am putut să fiu primul pentru că niciodată nu am reuşit să învăţ pe de rost”. După terminarea facultăţii, a preferat să lucreze pe şantier. „Primul meu şef, din întâmplare, a fost tatăl meu, cu toate că puteam să aleg orice alt şantier. Am zis: Mă duc să mă bat cu guru”, îşi aminteşte el prima experienţă profesională.

 

A găsit un model în inginerul şi profesorul Anghel Saligny, care înainte de partea teoretică le oferea studenţilor exemple practice de construcţii pe care le realizase, iar acesta l-a determinat să înţeleagă că pentru a fi „credibil ca profesor din punct de vedere tehnic trebuie să ai un background de execuţie şi operaţional. Altfel nu eşti decât un simplu teoretician”. De aceea, a optat mai întâi pentru lucrul pe şantier, pentru ca de acolo să poată reveni în proiectare sau în universitate.

 

Despre şantierul Bolboci, pe care a lucrat alături de tatăl său, spune că „este ultima mare construcţie hidrotehnică din România care a fost finalizată complet”. După aproximativ un an şi jumătate de activitate pe şantierul acesteia, un fost profesor l-a chemat să lucreze la catedră. Pe holurile facultăţii, s-a întâlnit însă cu un alt profesor – Mircea Şelărescu, „un tip care făcuse atât proiectare cât şi execuţie, sportiv, simpatic, un om de teren, care te lăsa să furi meserie”, cu care studiase combaterea inundaţiilor şi regularizări de râuri. Acesta i-a propus să lucreze împreună în managementul apelor şi inundaţiilor din România. „Mi-au trebuit fix două minute să spun da”, îşi aminteşte executivul un alt punct de cotitură din cariera sa.

 

S-a întors pe teren şi spune că a acceptat să lucreze cu profesorul Şelărescu „pentru că era un om aplicat, niciodată nu am stat în salariu. Aveam foarte multe proiecte, ne deplasam în ţară, căutam şi manageriam proiecte singuri, nu aşteptam să vină alţii la noi. Se făceau bani, se făceau contracte prin facultate. Chiar am avut o mică firmă cu el”. Mihailovici povesteşte că în anii ’90 lucra „în subteran şi salariul lunar era între 8.000 şi 10.000 de lei, cu ore suplimentare. Atunci erau bani serioşi”. De altfel, spune că nu a avut niciodată probleme cu banii: „În fiecare vară – din clasa a IX-a până în clasa a XII-a, lucram câte o lună pe şantier. Lucram pe partea de construcţii, dar intram şi în atelierul auto, reparam maşini, pentru că eram pasionat de motoare”. S-a întors la catedră după un an şi jumătate, în 1992, pornind de jos: „Am urcat fiecare treaptă, de la preparator universitar”. Cel mai mare regret pe care îl are în legătură cu sistemul de învăţământ tehnic este „prostia pe care a făcut-o ministrul învăţământului de la vremea respectivă, Virgil Petrescu, când a adoptat în sistemul universitar tehnic din România sistemul Bologna, pe timpul Convenţiei Democratice, în 1997. Efectul prostiilor se vede în timp şi se perpetuează. Din punctul meu de vedere, a fost o greşeală fatală”.

 

Mihailovici crede că a doua mare greşeală în învăţământul universitar din România este apariţia facultăţilor şi universităţilor ca ciupercile după ploaie. „A fi profesor înseamnă să ai har pentru aşa ceva. Întotdeauna va fi o luptă între generaţii, prost înţeleasă în opinia mea, în care să nu dai acces tinerilor, să nu vrei să-i asculţi. Situaţia învăţământului – nu vreau să mă pronunţ la nivel general, dar cel puţin a învăţământului tehnic – este dramatică în România. Ne luptăm să încercăm să găsim oameni cu care să mai lucrăm. Luăm studenţi din anul III, îi formăm, îi angajăm, îi băgăm în internship, îi ducem inclusiv la specializare la Veolia şi uşor-uşor îi ridicăm”. Chiar dacă s-ar întâmpla o minune şi, prin absurd, s-ar schimba lucrurile peste noapte în sistemul universitar, „rezultatele vom începe să le vedem undeva între 7 şi 10 ani de acum încolo. Este dramatic”, crede executivul de la Veolia.

 

El spune că cea mai mare bucurie o are când ajunge la catedră: „Când ajung la şcoală, mă liniştesc şi fac totul cu plăcere. Iubesc generaţiile tinere, i-am încurajat întotdeauna şi le-am spus că nu e vina lor că s-a ajuns aici. Dacă mai există o şansă ca România să intre pe şine, această şansă nu o poate aduce decât generaţia tânără cu oameni din generaţia mea, cu oameni care gândesc nu obtuz, ci cu deschidere maximă”.

 

De partea cealaltă parte a baricadei a trecut în anul 2005, când a devenit consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu, chiar în perioada celor mai mari inundaţii din România. Trecerea de la rolul de profesor la facultate la o funcţie de execuţie nu i s-a părut uşoară, însă spune că a învăţat lucrurile din mers. „Au fost şi oameni care m-au ajutat, care mi-au deschis ochii. Am găsit şi oameni care se pricepeau. Îmi place să învăţ şi în ziua de astăzi. Îmi doresc să îmi ţin mintea tânără chiar dacă părul e suficient de alb. Nu mi-a fost frică de provocări. Sunt o persoană care lucrează la parametri maximi în situaţii limită. În situaţii limită sunt foarte liniştit.”

 

Povesteşte că „după circa două luni şi jumătate de consiliere a ministrului de atunci, am trecut pentru o lună de zile director de investiţii, după trei săptămâni director general adjunct şi după încă vreo două săptămâni, director general la Apele Române”.

 

În momentul în care a preluat Apele Române, aceasta funcţiona cu 12.500 de oameni şi era pe minus cu 450 de miliarde de lei vechi. „Inclusiv papetăria se cumpăra pe bonuri de energie – se lucra pe compensare, în trei luni am adus compania la 50% compensare, 50% cash, iar în şapte luni eram 100% pe cash. Am lăsat-o cu 8.900 de angajaţi şi un plus – doar în sediul central – de peste 70 de milioane de euro cash când am plecat. Este o companie interesantă, cu finanţare atât din fonduri proprii, cât şi de la bugetul de stat.”

 

Spune că momentul în care a fost ales director general al Asociaţiei Naţionale Apele Române a reprezentat o cumpănă pozitivă în viaţa sa. „Când am fost consilier al doamnei Barbu şi când am preluat Apele Române aveam 38 de ani, eram relativ tânăr la vremea respectivă pentru poziţiile acelea. Dar totuşi backgroundul meu era serios, lucrasem în Germania, la cea mai mare companie de proiectare de acolo, cea care a proiectat canalul Rin-Main-Dunăre”, descrie el un alt rol din cariera sa, în care ajunsese prin intermediul profesorului Şelărescu, mentorul său.

 

Alte borne importante din parcursul său profesional au fost aduse de domeniul didactic, de proiectele de management la care a lucrat, de teza sa de doctorat, dar importantă a fost şi decizia de a pleca din Apele Române, în loc să treacă în alt partid politic pentru a-şi păstra funcţia.

 

În 2007, când s-a schimbat guvernarea, a ales să plece „de bunăvoie şi nesilit de nimeni, nu am plecat prin demisie. Am fost susţinut politic, recunosc. Dar mi-am făcut treaba, eu zic că sunt specialist”. Spune, de asemenea, că a fost „primul manager dintr-o companie de stat care în afară de contractul de muncă i-a cerut ministrului un contract de management”. Astfel, în 2005 avea „contract de management într-o unitate de stat a României, din iniţiativă proprie”.

 

În anul 2008 a ajuns în compania Veolia. „La Veolia a fost o provocare, am plecat într-o companie mică care a dat rezultate, iar apoi, treptat, am trecut şi pe partea de Apa Nova, cu rezultate extraordinar de frumoase pe partea de operaţional.”

 

În funcţia de director general al Apa Nova a ajuns din întâmplare: „Apăruse în vremea aceea DNA-ul. Îmi aduc aminte că eram la filiala de la Otopeni, încă în operaţional. M-a sunat asistenta şi mi-a spus că doamna director a fost pusă sub control judiciar, la fel şi doamna director adjunct”. A fost ales în timpul unei şedinţe a consiliului de administraţie, după ce un coleg care primise iniţial împuternicire din partea directorului general a refuzat să ocupe postul. „Am avut câteva condiţii, mi le-au acordat şi aşa am pornit pe acest drum. Nu am ajuns director general pentru că mi-am dorit să ajung director general. Am stat din 2008 până în 2015 (în compania Veolia – n.red.) în diverse roluri mai jos plasate, cu colegi francezi, dar aveam totuşi o experienţă managerială de a conduce o companie cu 10.000 de oameni în spate”.

 

Executivul Veolia povesteşte că atunci când a preluat Apa Nova, numărul angajaţilor era de 2.250, însă chiar din primele două săptămâni l-a redus la 1.850, ca în prezent să funcţioneze cu 1.801 angajaţi. A realizat că nu poate conduce singur businessul, aşa că a făcut un pact cu colegii săi şi s-au unit într-o echipă managerială pe principiul muschetarilor: toţi pentru unul şi unul pentru toţi.

„Am semnat acest pact al muschetarilor. Am intrat adânc în hăţişurile Apei Nova, care era pe atunci o societate anchilozată. Restructurarea businessului continuă, suntem într-o fază de îmbunătăţiri permanente. Am trecut la faza de «One Veolia» – adică tot ce putem să facem prin sinergie facem prin sinergie şi implementăm asta la nivelul întregilor entităţi din România”, spune el.

 

După pactul făcut cu colegii, a scris un text pe care l-a tradus în română şi în franceză, cu care s-a dus la directorul de zonă, acelaşi care îl sunase în urmă cu zece ani, de la Praga, să îi ofere un post în cadrul companiei. „M-am dus la el şi i-am zis: Philippe, oamenii aceştia trebuie să fie protejaţi. Să nu aibă tentaţii, să fie concentraţi pe muncă, să fie lăsaţi să conducă. Eu nu stau în spatele lor. Fiecare are targetul lui şi ştie ce are de făcut, eu mă uit pe liniile mari”.

 

În ceea ce priveşte rolul de lider, Mihailovici are o părere fermă: el consideră că „un lider nu se formează. Ai stofă de lider în tine sau nu. Totul este cum îmbraci această stofă de lider. Dacă eşti apropiat de oameni, dacă ştii să vorbeşti cu ei. Sunt momente în care îi «baţi». Sunt momente în care trebuie să îi şi mângâi, să fii printre ei”.

 

Spune că printre principalele provocări cu care se confruntă în funcţia de CEO al companiei Veolia se numără responsabilitatea de a asigura angajaţilor „condiţii superioare faţă de cele din piaţă”, dar mai ales gestionarea situaţiilor de criză. „În fiecare zi poate să apară, la orice pas, un accident. Pot fi momente în care un om de la staţia de potabilizare a apei de la Crivina face infarct, poţi să ai la dispoziţie jumătate de oră să îl scoţi din infarct, să pui mâna pe telefon, să ridici un elicopter, să îl ia, să îl aducă, sau îl pierzi. Sunt zile în care câştigi partida, sunt zile în care o pierzi. E o continuă provocare, un amestec între inginer, manager, lider, sistem integrat”, îşi descrie Mihailovici munca. Întrebat cum s-ar autocaracteriza în câteva cuvinte, acestea ar fi: „O mână de fier într-o mănuşă de catifea”.

 

Cum arată însă o zi de muncă obişnuită pentru Mădălin Mihailovici? „Cea mai târzie oră a mea de a intra în birou e 7 fără un sfert dimineaţa. Sunt momente în care ajung şi la 6:15-6.30. Întâi verific starea sistemului şi mă uit la producţia de apă. Mă uit apoi să văd cum stăm cu calitatea apei în interiorul oraşului, pentru că avem puncte de urmărire online. Apoi mă uit să văd ce au făcut băieţii peste noapte, cum au lucrat. Am ajuns destul de departe în zona digitalului, ştiu în permanenţă ce echipe lucrează pe apă, pe canal. Nu uit că am plecat din operaţional. Trebuie să mă uit şi pe analizele financiare, să am războiul de zi cu zi cu CFO-ul. Nu e absolut deloc uşor”, detaliază CEO-ul Veolia începutul unei zile de muncă obişnuite.

 

El spune că, atunci când nu apar deplasări în ţară sau în străinătate, dimineaţa continuă, în general, cu întâlniri şi discuţii despre buget, dezvoltare, optimizare sau digitalizare. „Din punctul meu de vedere, orice companie mare care în următorii cinci ani nu se duce către digital e pierdută.” De asemenea, pe lista lui se află şi rezolvarea unor avarii apărute în diverse zone: „Una e să fie la Spitalul Universitar, alta e să fie pe Splai, alta pe Mihai Bravu, când pot intra două autobuze în groapa respectivă”. Costurile cresc odată cu creşterea numărului de avarii. Partea operaţională este strâns legată de partea de indicatori macroeconomici sau economico-financiari, spune Mihailovici. „În general nu plec mai devreme de 19:00”, încheie el.

 

Potrivit lui Mihailovici, în localităţile din preajma Capitalei sunt probleme destul de grave, din cauza dezvoltării haotice din ultimii 28 de ani. „Majoritatea se alimentează din puţuri, dar apa din puţuri e total nepotabilă. Multe zone nu au reţea de canalizare. Lângă puţul respectiv se află fosa, care ajunge tot în subteran, de unde este luată apa. Rezervele de subteran au fost exploatate până în anii ’90 la intensitate maximă în zonele din jurul Bucureştiului, pentru că erau zone industriale”.

 

Apa Nova are trei staţii de potabilizare a apei, din care una a fost construită din fonduri proprii ale companiei, cu o investiţie de 50 de milioane de dolari. Pe lângă cele trei staţii, spune că au şi două surse alternative – râurile Argeş şi Dâmboviţa. „Ca apa de la robinet să fie potabilă, trece printr-un proces de potabilizare. Apa e preluată din râu, este un întreg proces fizico-chimico-mecanico-biologic ca să o transformi într-o apă potabilă. În caz că sunt probleme pe unul din râuri, îl foloseşti pe celălalt.”

 

„Ultima verificare în staţie este cea a parametrilor fiziologici de potabilitate ai apei, înainte de a introduce clorul în apă. Dacă unul din aceşti indiatori nu îndeplineşte calităţile pe care grupul Veolia le impune, apa nu pleacă din staţii şi nu intră în apeduct, ci se opreşte automat”, descrie el câteva particularităţi ale domeniului în care activează.

 

Executivul de la Veolia spune şi că în această meserie ai nevoie de pasiune. „Nu e uşor să stăpâneşti apa. Eu iubesc apa, mi-a plăcut întotdeauna. Este fascinant să îi vezi mişcarea, să o stăpâneşti, să te joci cu ea. Comerţul pe apă şi energia hidro au rămas cele mai ieftine. Orice proces tehnologic conţine apă.” El spune că în domeniul construcţiilor hidrotehnice România a avut şi are în continuare unii dintre cei mai mari specialişti din lume, dar şi toate formele constructibile de baraje – „suntem singura ţară din zona central-est europeană care are aşa ceva, încă suntem în top în acest domeniu”.

Consideră că ambiţia şi perseverenţa sunt punctele sale tari, iar una dintre slăbiciuni este că de cele mai multe ori s-a pus pe sine pe locul doi în plan personal. Din perspectiva carierei însă, spune că viaţa i-a oferit extraordinar de multe oportunităţi.

 

Ce ar alege în situaţia ipotetică în care ar putea fi Anghel Saligny, şeful de proiect al barajului Vidraru, profesorul Şelărescu, care i-a fost mentor, sau şeful clubului Petrolul, care ar câştiga teoretic încă o dată campionatul naţional de fotbal? Nu şi-ar dori să intre în pielea niciunuia dintre aceste personaje, însă: „Mi-aş dori să pot să întorc timpul înapoi şi de data asta s-o ascult pe mama mea, care a încercat, pe când eram în liceu, să mă convingă să fac medicina. Mi-ar plăcea să fiu un chirurg de succes”.

 

Mădălin Mihailovici conduce compania Apa Nova Bucureşti în calitate de director general din anul 2015, iar din 2017 a fost numit CEO Veolia România. Anterior funcţiei în cadrul Apa Nova, el a fost director general al Administraţiei Naţionale „Apele Române”, rol în care a acumulat experienţă în managementul reţelei hidrografice naţionale.

 

În 1984, s-a înscris la Facultatea de Hidrotehnică din cadrul Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti (denumită atunci Institutul de Construcţii Bucureşti), pe care a absolvit-o pe locul al doilea, cu media 9,83. Aici şi-a început şi cariera academică, iar în prezent încă face parte din corpul profesoral, având titlul de conferenţiar universitar doctor inginer.

 

În 2005 a fost, timp de câteva luni, consilierul personal al ministrului mediului, Sulfina Barbu. După această experienţă, a fost numit director de investiţii, funcţie pe care a avut-o mai puţin de o lună, după trei săptămâni fiind avansat în poziţia de director general adjunct şi după încă aproximativ două săptămâni, director general.

 

Grupul Veolia este lider global în gestionarea optimizată a resurselor; acesta proiectează şi oferă soluţii de gestionare a apei, deşeurilor şi energiei. Prin cele trei linii de afacere complementare, Veolia contribuie la dezvoltarea accesului la resurse, la păstrarea resurselor disponibile şi la reaprovizionare.

 

În România, Veolia asigură alimentarea cu apă potabilă pentru circa 1,7 milioane de persoane.

 

La nivel de grup, anul trecut Veolia a produs aproape 55 de milioane de megawaţi de energie şi a transformat 47 de milioane de tone de deşeuri în materiale şi energie noi. Veolia Environnement (listată pe bursa Euronext Paris: VIE) a înregistrat în 2017 venituri consolidate în valoare de 25,12 miliarde de euro (30,1 miliarde de dolari).

 

Sfaturi pentru tinerii manageri

 

1. Învaţă continuu. Dacă înveţi, dacă acumulezi, este imposibil să nu se vadă că ai şi valoare.

 

2. Respectă-ţi părinţii şi familia.

 

3. Iubeşte-ţi ţara. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.

 

4. Învaţă cel puţin o limbă străină.

 

5. Bucură-te de viaţă, pentru că tinereţea trece foarte repede.

 

6. Nu minţi.

 

7. Nu fura.

 

8. Învaţă să dăruieşti în fiecare zi.

 

9. Pune-ţi întotdeauna standarde, ţeluri înalte.

 

10. Fii aproape de Dumnezeu. Să fim mai puţini răi, să ne iubim mai mult.