Cu mii sau zeci de mii de angajaţi în România, companiile din varii industrii trec, anual, printr-un proces de consolidare a echipelor, din care nu lipsesc promovările. Iar când vine vorba de numirea de noi manageri, fiecare business vine cu metodele, regulile şi filosofiile lui. Cum funcţionează „pepinierele” de manageri din companiile locale?

De la cursuri interne sau parteneriate cu diverse instituţii, jucătorii locali nu duc lipsă de creativitate când vine vorba de şcolirea viitorilor manageri, fie că vorbim de lucrătorii de la raionul de produse proaspete sau lideri pe filiere regionale. Câteva companii din banking, retail, e-commerce şi servicii financiare ne-au povestit atât ce programe derulează, cât şi cum preferă să îşi aleagă noii conducători, mici sau mari: din companie sau din exterior.

Abilităţile pe care le urmărim au legatură cu agilitatea în învăţare. Credem că este unul dintre cele mai bune predictoare ai capacităţii de a te dezvolta accelerat, iar ea are la bază curiozitatea şi motivaţia de a te dezvolta constant. Delia Rotaru, VP People & Organisation, eMAG

Despre agilitatea în învăţare. Unul dintre jucătorii care au ales să investească în pregătirea angajaţilor de azi pentru a deveni managerii de mâine este eMAG. Printre programele de „talent development” desfăşurate de companie se numără Future25, prin care sunt identificaţi angajaţii care au potenţial în domeniul leadershipului şi în a căror dezvoltare accelerată compania investeşte pe parcursul celor doi ani cât durează programul. „Abilităţile pe care le urmărim au legătură cu agilitatea în învăţare. Credem că este unul dintre cei mai buni predictori ai capacităţii de a te dezvolta accelerat, iar ea are la bază curiozitatea şi motivaţia de a te dezvolta constant”, spune Delia Rotaru, VP People & Organisation, eMAG.

Anul trecut, compania a investit 300.000 de euro pentru programe de executive development în colaborare cu Harvard Business School şi London School of Economics, la care au participat peste 80 de angajaţi în poziţii de management din organizaţie. „Şi anul acesta pregătim un program similar cu organizaţii de prestigiu.” 

În special pentru rolurile din magazine, cele mai multe promovări vin din intern. În ceea ce priveşte ariile funcţionale din serviciile centrale, proporţia candidaţilor din extern este mai semnificativă, întrucât vorbim de roluri noi şi meserii care se transformă şi care necesită expertiză sau competenţe pe care uneori nu le avem în intern. Adina Nanu, Director Resurse Umane şi Transformare, Auchan Retail România

Potenţialul de leadership, factor determinant. „Condiţiile de eligibilitate pentru un candidat intern sau extern pentru a obţine o poziţie de management depind de nivelul managerial şi de tipul de rol managerial. Avem programe prin care pregătim accelerat tineri pentru a prelua roluri din primul nivel de management operaţional din magazine, iar condiţiile sunt legate de o minimă experienţă anterioară în retail”, susţine Adina Nanu, Director Resurse Umane şi Transformare, Auchan Retail România.

Însă, adaugă ea, contează foarte mult profilul lor uman, competenţele comportamentale, potenţialul de leadership. „De aceea, ei sunt selectaţi şi numiţi manageri stagiari, după un Centru de Evaluare. Cu cât avansăm spre nivelurile superioare de management, într-adevăr pot apărea condiţii din ce în ce mai riguroase: experienţa relevantă, expertiză aprofundată, calificări specifice, competenţe dovedite şi evaluate de obicei şi în cadrul unor centre de evaluare dedicate.”

Bugetul alocat de companie formărilor externe pentru nivelul managerial este în creştere de la an la an, iar în 2022 valoarea acestuia s-a dublat faţă de anul precedent, ajungând la câteva sute de mii de euro. „Pe lângă investiţia financiară în dezvoltarea parcursului profesional al unui angajat spre o funcţie de manager sunt implicate şi resurse umane şi de timp. Astfel, numai în 2021, au fost înregistrate peste 10.000 de ore formare pentru managerii din compania noastră.” Potrivit ei, în pregătirea viitorilor manageri din Auchan România contribuie activ şi experţi, manageri de top şi chiar membri din boardul companiei, în calitate de formatori sau speakeri motivaţionali.

Adina Nanu susţine că la nivel de grup există de mulţi ani o tradiţie în organizarea de cursuri premium, de durată medie sau lungă, pentru top management şi high potentials în parteneriat cu instituţii academice prestigioase, experţi şi consultanţi din toate sferele economice şi de business. „Ne dorim să construim şi în România un proces similar, astfel că în prezent ne aflăm în plin proces de a identifica un partener potrivit şi sperăm să îl putem anunţa în curând.”

În ceea ce priveşte locul din care sunt recrutaţi noii manageri, compania, susţine Nanu, îşi propune că aibă o proporţie echitabilă şi echilibrată între candidaţii promovaţi din intern şi cei recrutaţi din extern. „Raportul diferă în funcţie de tipul de rol şi nivel managerial, însă putem spune că, în special pentru rolurile din magazine, cele mai multe promovări vin din intern. În ceea ce priveşte ariile funcţionale din serviciile centrale, proporţia candidaţilor din extern este mai semnificativă, întrucât vorbim de roluri noi şi meserii care se transformă şi care necesită expertiză sau competenţe pe care uneori nu le avem în intern.”

Cu toate că ne-am dori ca toţi colegii să fie promovaţi din intern, acest lucru nu e posibil, şi nici nu ar fi sănătos. Marius Ciurariu, HR Director, Provident

„Învăţarea începe din prima zi în companie”. „La Provident, mizăm pe creşterea colegilor cu potenţial, care pot fi promovaţi pe roluri de leadership, dacă îşi doresc asta. De fiecare dată când avem deschisă o poziţie de management ne uităm în interiorul companiei prima dată. Este adevărat că poate colegii nu au în acel moment toate abilităţile necesare pentru acel rol, însă dacă sunt motivaţi, le oferim tot sprijinul de care au nevoie pentru a răspunde provocărilor atrase de noua poziţie”, susţine Marius Ciurariu, HR Director, Provident. De-a lungul timpului, compania a dezvoltat mai multe programe de învăţare pentru echipe, „fiindcă ştim că doar dacă vom investi în ei aceştia vor simţi că sunt în locul potrivit, că sunt apreciaţi şi că au susţinerea colegilor pentru a-şi atinge potenţialul şi pentru a face performanţă”. De altfel, trei dintre directorii companiei au evoluat către acest rol de pe poziţii de specialişti. „Iar învăţarea, ca să poţi ajunge la o poziţie de leadership, începe din prima zi în companie.” Dincolo de o platformă dedicată de e-learning, compania organizează ateliere de dezvoltare personală – PCM, gândire critică, managementul echipei etc. – dar şi traininguri pentru dezvoltarea abilităţilor profesionale. „În funcţie de rolul pe care îl are în companie, fiecare dintre angajaţi poate beneficia de zeci de ore de dezvoltare pe parcursul unui an.”

Ciurariu susţine că angajaţii din departamentul de L&D (Learning & Development) sunt extrem de activi pe tot parcursul anului. „Dincolo de forţa de vânzări, pentru colegii din sediul central încercăm să aducem cât mai multe programe de dezvoltare din extern în intern prin certificarea trainerilor noştri. Asta ne permite nu doar să oferim acces la dezvoltare colegilor, ci şi să putem programa aceste traininguri în funcţie de proiectele şi de agendele lor.” Astfel, de la Franklin Covey la Process Communication Model sau chiar o întreagă săptămână dedicată exclusiv învăţării (Learning Festival), toate spune că sunt modalităţi prin care se oferă acces constant la învăţare angajaţilor din companie. Există, de asemenea, şi sesiuni de mentorat oferite de lideri altor angajaţi, însă compania apelează şi la cursuri externe „atunci când aceasta este cea mai bună opţiune pentru dezvoltare”.

De asemenea, pentru cei din echipele de senior leadership există un program separat, Global Leaders Connect, care reprezintă „modalitatea prin care nu doar îi ajutăm pe senior leaderi să crească, ci să colaboreze peste hotare, pentru că este un program dezvoltat la nivel de grup”. Bugetul pe care compania îl alocă anual pentru traininguri interne şi externe se ridică la peste 100.000 de euro, „dar sunt varianţii destul de mari de la an la an, pentru că ţinem cont de nevoia de dezvoltare a oamenilor”.

La capitolul promovări, „cu toate că ne-am dori ca toţi colegii să fie promovaţi din intern”, Marius Ciurariu spune că acest lucru nu e posibil, „şi nici nu ar fi sănătos”. În plus, el susţine că există o diferenţă mare între forţa de vânzări, care reprezintă mai bine de 70% din totalul angajaţilor companiei, şi angajaţii din sediul central. „În sediul central, depinde şi de poziţiile pe care le avem libere, dar uneori procentul este 25-30%, adică oameni din companie care trec pe poziţii de management/leadership. Apoi, în ce priveşte forţa de vânzări, mai bine de jumătate din funcţiile de leadership nou-ocupate în fiecare an sunt, de fapt, promovări.”

Promovările interne, mecanism principal de desemnare a liderilor. La Kaufland România, Estera Anghelescu, director recrutare şi dezvoltare personală al companiei, susţine că o poziţie de management este accesibilă tuturor membrilor echipei care îşi doresc acest lucru şi care au abilităţile necesare, determinarea şi pasiunea pentru a accede într-o nouă etapă profesională, unde provocările şi responsabilităţile sunt pe măsură. „În ce ne priveşte, acest parcurs este unul etapizat, dar flexibil, particularizat în funcţie de specificul şi pregătirea fiecărui coleg în parte. Avem însă numeroase exemple şi poveşti inspiraţionale ale colegilor care ni s-au alăturat acum 5, 10 sau poate 15 ani şi care au avut în acest interval un parcurs profesional impresionant.”

Implicarea şi determinarea angajaţilor, adaugă ea, sunt dublate de companie prin multiple iniţiative prin care caută să le ofere acestora sprijinul necesar pentru a-şi îmbunătăţi rezultatele şi a avea acces la module de dezvoltare profesională, cursuri suplimentare, numeroase proiecte de şcolarizare. „În felul acesta, ne dorim să le oferim colegilor noştri nu doar un program personalizat, prin care îi ajutăm să-şi dezvolte competenţele de orientare strategică, management sau identificare a oportunităţilor de îmbunătăţire a performanţei, ci şi instrumentele necesare pentru a-i ajuta să performeze în poziţii de conducere.”

Fără a avansa o sumă dedicată anual de companie pentru pregătirea angajaţilor în vederea preluării funcţiilor de leadership, Anghelescu spune că investiţiile în angajaţi reprezintă o componentă esenţială a politicii de personal derulată de Kaufland la nivel naţional. „Pentru noi este mult mai important să creştem echipa, să oferim oportunităţi de dezvoltare profesională colegilor care au acumulat deja experienţă în reţeaua Kaufland, decât să facem angajări din exterior. În felul acesta, valorizăm dedicarea şi implicarea colegilor care au dovedit că au abilităţile necesare pentru a prelua funcţii de leadership, răsplătim timpul şi efortul depus de aceştia pentru performanţa companiei, şi ne asigurăm că avem alături oameni care ne împărtăşesc viziunea, şi care şi-au însuşit cultura organizaţională şi valorile după care ne ghidăm activitatea.”

Potrivit ei, Kaufland susţine constant programe interne şi cursuri de dezvoltare profesională. Spre exemplu, în ultimii doi ani, compania a derulat programe de dezvoltare pentru managerii de magazin şi pentru angajaţii din departamentul de vânzări, care au luat parte la „Ofensiva de calificare”, dar şi pentru angajaţii de la vitrinele asistate, pentru care s-a organizat „Academia de proaspete”. În acelaşi timp, Kaufland are şi o serie de iniţiative în parteneriat cu universităţi din ţară, acestea fiind menite să încurajeze tinerii studenţi şi masteranzi să acceseze programele de Internship, Trainee sau Talent Kaufland, „pentru a face primii paşi în carieră alături de noi”.

Anghelescu spune că, în cadrul companiei, stilul de conducere „înseamnă să lucrăm mână în mână, iar atunci când promovăm din cadrul echipei ştim că aceste valori şi stilul de conducere pe care ni-l dorim sunt deja împărtăşite de liderii Kaufland”. De aceea, la nivelul businessului, procentul de promovări interne rămâne unul ridicat. „În decursul ultimului an financiar am avut nouă promovări pe funcţii de experţi de nivelul IV şi o singură angajare din extern pe o poziţie similară. Vorbim aşadar despre un procent de 90% care estimăm că se va menţine şi anul acesta.”

Cei mai mulţi dintre liderii actuali sunt oameni care s-au dezvoltat alături de companie şi care au trecut prin mai multe roluri, lucru care le-a asigurat o vizibilitatea mai mare asupra complexităţii businessului şi un parcurs de carieră natural. Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane, BCR

Personas creionate prin design thinking. „Profilul de lider din BCR se pliază atât pe nevoile organizaţiei, cât şi pe contextul de piaţă şi trendurile actuale. În ultimii ani, ne-am preocupat de creionarea profilului liderului viitorului. Am folosit metodologia de design thinking şi am creat cu ajutorul ei personas. Acestea ne ajută să avem o vedere în viitor, să ne pregătim în permanenţă pentru schimbare şi să ne personalizăm programele de leadership”, explică Andreea Voinea, Director Executiv Resurse Umane, BCR, modul în care compania selectează noii manageri.

Ceea ce au în comun aceste profile, adaugă ea, sunt viziunea pe termen lung, phygital collaboration – acea capacitate de a-şi ghida echipele hibride şi de a crea engagement, indiferent de unde lucrează oamenii din echipă, precum şi orientarea către susţinerea şi dezvoltarea oamenilor din echipă. 

„Nu putem oferi informaţii despre bugetele alocate, dar vă putem spune că avem parteneriate cu furnizori atât din ţară, cât şi din afară, atât companii de training, cât şi şcoli de business pentru pregătirea managerilor noştri şi anual intră în programe de dezvoltare a abilităţilor de leadership peste 300 de colegi.”

În ceea ce priveşte promovarea internă versus recrutarea externă, Predoiu susţine că, în general, promovările interne sunt principalul mecanism prin care compania creşte şi susţine liderii organizaţiei. „Cei mai mulţi dintre liderii actuali sunt oameni care s-au dezvoltat alături de companie şi care au trecut prin mai multe roluri, lucru care le-a asigurat o vizibilitatea mai mare asupra complexităţii businessului si un parcurs de carieră natural.”

Importanţa unui mediu meritocratic. „Poziţiile de management sunt definite de un set de criterii care vizează, printre altele, experienţa în domeniu, cea privind coordonarea altor colegi şi gestionarea proiectelor, cunoştinţele specializate şi, mai ales, rezultatele obţinute”, descrie Alina Gamauf, HR, CSR & Corporate Affairs Director, Executive Board Member, Carrefour România, pregătirea de care au nevoie angajaţii companiei aleşi în funcţii de management. În acest sens, retailerul desfăşoară, anual, un proces digital de evaluare a performanţei 360 la nivelul întregii echipe. „Este un proces simplu şi totodată deschis unui feedback cuprinzător, care ne ajută să ne formăm o imagine cât mai clară a capacităţilor şi a potenţialului fiecărui angajat, cât şi să identificăm persoane cheie din echipa Carrefour România care pot reprezenta compania în diferite capacităţi. Cultivăm un mediu de lucru deschis, în care dialogul este nelipsit atât pe plan transversal cât şi vertical din punct de vedere al organigramei şi în care performanţa este apreciată şi recompensată”, susţine Gamauf. Potrivit ei, angajaţii promovaţi sunt ulterior implicaţi în proiecte transversale, inclusiv pentru a obţine experienţă operaţională şi a înţelege astfel mai bine businessul din rolul de manager.

De altfel, ea susţine că unul dintre obiectivele sale de la venirea în Carrefour România a fost tocmai dezvoltarea unor astfel de programe şi extinderea lor către noi teritorii, înţelegând că orice potenţial necultivat la nivel de resurse umane este, în fond, un eşec la nivel de echipă. „Trebuie să ne susţinem unii pe alţii pentru a deprinde noi aptitudini sau a ne specializa.”

Reprezentanta Carrefour notează că, la nivelul companiei, există o echipă de Learning & Development care coordonează o suită de programe, „tot mai multe şi mai variate de la an la an”,  prin care li se oferă angajaţilor oportunităţi de a se dezvolta atât profesional, cât şi personal. „Mai departe, ne bazăm pe parteneriate strategice, pentru a acoperi în zone cât mai diverse. Spre exemplu, derulăm un parteneriat strategic cu Academia de Studii Economice din Bucureşti, ce vizează proiecte de dezvoltare profesională pentru colegii noştri şi care a debutat anul trecut cu programul Şcoala de Lideri. Prin acest program, ne susţinem colegii pe drumul către poziţiile urmărite de ei şi, în acelaşi timp, le aducem vizibilitate pentru a deveni ambasadori ai companiei, oferindu-le, printre altele, oportunitatea de a fi mentoraţi în domenii-cheie de profesori recunoscuţi din ASE.” În primăvara aceasta, compania avea 150 de astfel de colegi înscrişi în program şi împărţiţi în mai multe clase, în funcţie de interesele lor, de la clasa celor care urmăresc o carieră în domeniul financiar sau în comunicare, la cei care doresc să devină directori de magazine.

„De asemenea, oferim posibilitatea colegilor noştri de a se dezvolta prin programe coordonate d grup, prin Carrefour University, care prevăd o dezvoltare în regim accelerat. Nu există un „fast-track” către promovare, ci mai degrabă acestea sunt instrumente utile care, puse în slujba unei persoane motivate, îi extind nivelul de cunoştinţe şi capacităţi, oferindu-i mai multe şanse de avansare.”

Simplificarea, adaugă Gamauf, este un principiu pe care compania încearcă să îl aplice în toate ariile de business, inclusiv în HR, unde aplică soluţii tehnice pentru a sprijini atât angajaţii care gestionează procesele de recrutare şi programele de dezvoltare, cât şi candidaţii sau angajaţii care beneficiază de acestea. „Digitalizarea joacă un rol esenţial la nivelul echipei mele. În acest sens, la începutul acestui an, am lansat Learning Management System pentru a oferi tuturor colegilor o experienţă de învăţare completă, de la pregătirea obligatorie la programe opţionale, specifice fiecărui rol şi fiecărei trepte de experienţă. Astfel, toţi managerii pot urmări în detaliu fiecare plan individual de dezvoltare pentru echipa lor.”

Mai mult, unul dintre obiectivele de performanţă pe care trebuie să şi le stabilească fiecare manager este legat de creşterea abilităţilor digitale, completează ea. Prin urmare, un alt program lansat de companie este Carrefour România Digital Academy, prin care retailerul îşi susţine obiectivul asumat la nivel de grup, de a creşte competenţele digitale ale angajaţilor. „Concret, îi susţinem prin crearea unor planuri de training personalizate, în funcţie de nivelul actual al competenţelor, oferindu-le traininguri diverse, de la cel pentru înţelegerea bazelor tehnologiei în creşterea experienţei clienţilor la cele despre Securitate Online, E-commerce sau Digital Marketing. Pe scurt, ne dorim să creăm o comunitatea de ambasadori digitali.”

Un alt program lansat nu de mult este Academia Formatorilor, prin care businessul şi-a propus să crească competenţele de facilitare ale formatorilor interni din Carrefour, iar astfel să creeze o comunitate de învăţare. În aprilie, programul ajunsese la 130 de angajaţi incluşi în proiect, care urmau să treacă prin cursuri specializate de Facilitare, Instructional Design, Presentation Skills, Învăţare la Adulţi, fiind susţinuţi în procesul de livrare prin mentoring şi reverse mentoring. „Constanţa reprezintă un principiu important pentru echipa mea – încercăm să dezvoltăm o cultură a învăţării continue. Unul dintre obiectivele noastre este să le facilităm tuturor colegilor drumul către dezvoltarea carierei alături de noi.”

Orice potenţial necultivat la nivel de resurse umane este, în fond, un eşec la nivel de echipă. Alina Gamauf, HR, CSR & Corporate Affairs Director, Executive Board Member, Carrefour România

Deşi compania este „întotdeauna deschisă către a-şi lărgi echipa”, Gamauf spune că, în mod firesc, „colegii noştri beneficiază primii de oportunitatea de a avansa în carieră”. Astfel, Carrefour România promovează intern rolurile vacante printr-un târg de joburi virtual anunţat săptămânal, iar ulterior poziţiile rămase sunt anunţate şi în mediul extern. „În plus, pentru fiecare format de magazin, organizăm campusuri de formare specializate dezvoltării noii generaţii de lideri operaţionali.”

Datorită acestei culturi organizaţionale bazate pe susţinere internă, Alina Gamauf spune că există, în companie, şi persoane cu experienţă de peste 10 sau chiar 20 de ani, care şi-au început cariera alături de Carrefour încă de la primele deschideri de magazine pe plan local, şi care au avansat în timp, demonstrând rezultate. Un exemplu este Cătălin Samara, fost director operaţional al reţelei Carrefour, care la începutul acestui an a fost numit director al Bringo Internaţional.

„Menţionez că suntem totodată un mediu meritocratic – chiar dacă oferim colegilor noştri instrumentele necesare pentru a afla primii de oportunităţile din companie şi pentru a se dezvolta, întotdeauna un loc vacant va fi ocupat de cel mai bun candidat”, încheie ea.