Iată mai jos câteva poveşti reale, exemple simple pe care le cunoaştem cu toţii, care ne‑ar putea pune pe gânduri şi care ne invită să explorăm perspective mai noi ale autonomiei decât cele cu care eram obişnuiţi:

• Un executiv cu experienţă de peste 20 ani în corporaţii în roluri de conducere decide să plece din sistemul în care se simte captiv şi să înceapă o iniţiativă pe cont propriu. După doi ani de „libertate” şi autonomie, îmi spune că se simte total blocat, că nu a mai simţit niciodată acest sentiment de neputinţă, se simte dependent de absolut tot ce este în jurul lui. Are sentimentul unui prizonier într-o colivie; îl vedeam înainte ca pe un „om liber”.

• O echipă dintr-o firmă de IT decide să părăsească respectiva companie şi să înfiinţeze un start-up antreprenorial în acelaşi domeniu, pentru a dezvolta un produs inovator. Membrii echipei considerau că firma în care lucrau se mişcă prea încet, e prea birocratizată şi îi ţine pe loc din avântul lor creativ.

După înfiinţarea firmei, membrii echipei participă la evenimente pentru a atrage investitori, asociaţii îşi investesc economiile, întreaga echipă munceşte 24/7. După patru ani, principalul asociat, un prieten de-al meu, mă sună să îmi spună că se simte total blocat: conflictele cu ceilalţi asociaţi sunt interminabile, câţiva oameni cheie i-au părăsit, lansarea produsului a fost întârziată din cauza conflictelor, iar investitorii nu mai au răbdare. Se simte acum total la mâna altora şi nu vede ce opţiuni ar avea mai departe.

• Unul din specialiştii echipei cu potenţialul cel mai bun de a fi manager este proaspăt promovat pentru prima dată într-un rol managerial şi primeşte libertate deplină de la şeful său direct să-şi conducă echipa cum doreşte. Îşi stabileşte singur progresele pe care le urmăreşte în raport cu obiectivele, modul în care ţine şedinţele şi întâlnirile individuale, modul în care organizează echipa şi cum rezolvă conflictele care apar, stabileşte planul de dezvoltare a oamenilor şi a echipei etc.

După câteva luni pline de entuziasm, avânt şi responsabilitate pentru acest nou rol, începe să găsească echipa şi oamenii vinovaţi pentru lipsa progreselor din plan: el ar fi vrut să facă şedinţe, dar oamenii găseau mereu pretexte foarte importante să nu participe (şi atunci şedinţele se amânau pentru o dată nedefinită), îşi trimitea cu întârziere rapoartele pentru că alţii nu îi dădeau la timp informaţiile de care avea nevoie. Scuzele lui erau tot mai frecvent de tipul „nu am de ales, eu sunt la mijloc, ceilalţi sunt de vină, ceilalţi sunt responsabili”.

Exemplele de mai sus ne arată că atunci când ne referim la autonomia unui individ, la final contează sentimentul de autonomie pe care acesta îl are. Astfel, oameni despre care am crede că ar putea face orice doresc au un sentiment scăzut de autonomie, se simt neputincioşi, iar oameni care par a fi cu spaţii de mişcare foarte limitate se simt foarte autonomi.

Iată ce convingeri moderne ar trebui să exploreze managerii şi antreprenorii români dacă doresc un nivel mai mare de implicare şi productivitate din partea angajaţilor lor:

• Dobândirea şi cultivarea sentimentului de autonomie este o responsabilitate individuală a angajaţilor, nu a şefilor, nu a organizaţiei: aceşti factori de context trebuie să înveţe cum să-i susţină pe oameni să dobândească acest sentiment. Sentimentul de autonomie al angajaţilor creşte calitatea motivaţiei şi reduce sentimentele de nemulţumire ale acestora. Angajaţii îi respectă şi îi susţin pe managerii care îi sprijină să-şi dezvolte sentimentul de autonomie.

• Independenţa aduce sentimentul de autonomie doar prin îmbrăţişarea atitudinii potrivite şi prin stăpânirea abilităţilor necesare obţinerii acestui sentiment. Un nivel scăzut al atitudinii şi al abilităţilor necesare determină automat dezvoltarea sentimentelor defensive, de dependenţă, de victimizare în forme din cele mai creative, invizibile şi costisitoare pentru toată lumea.

• Nivelul ridicat al sentimentului de autonomie este direct proporţional cu nivelele înalte de imaginaţie, responsabilitate, creativitate, preocupare pentru inovare, învăţare şi colaborare. Reglarea conversaţiei dinspre tema autonomiei către tema sentimentului de autonomie invită la explorarea unei paradigme moderne, inovative, specifice noilor generaţii de angajaţi, o paradigmă care propune o valorizare mai bună a oamenilor în organizaţiile în care aceştia lucrează şi care le oferă un nivel mai mare de satisfacţie.