La doar trei luni dupa ce a preluat conducerea Gucci Group ca si CEO, Polet le-a servit noilor sai colegi o mostra din increderea de sine si incapatanarea care l-au recomandat pentru acest post. Ocazia i-a fost oferita de conferinta de management a PPR, conglomeratul de retail si lux controlat de familia Pinault, care tocmai cheltuise 8 miliarde de dolari pe Gucci. Cu aceasta ocazie, s-a lansat "bomba": decizia de a nu reinnoi contractele designerului american Tom Ford si CEO-ului ita-lian Domenico De Sole, care salvasera compania de la faliment in anii 90 si au transformat-o intr-un brand fierbinte in intreaga lume.
In Lisabona, Polet urca pe podium si, in fata vice-presedintelui Francois-Henri Pinault si a peste 400 de top executivi, scotea pentru prima data la lumina planurile sale de reorganizare a grupului Gucci. Viza dublarea marimii si cresterea mai rapida a profiturilor decat cea a vanzarilor. Apoi, odata prezentarea incheiata si sesiunea de intrebari deschisa, Polet a privit lung la ceas si a cerut scuze audientei. Era ziua de nastere a fiicei sale, explica el, si ii promisese deja ca nu va intarzia la petrecere.
Cu aceste cuvinte a decolat direct catre aeroport, lasand in ceata intreaga audienta ce asteptase cu infrigurare niste raspunsuri. "In acel moment toti s-au prabusit in scaunele lor", isi aminteste Karen Lombardo, sefa departamentului de resurse umane al grupului.

Incalca regulile fluierand
La Gucci, inca nu il cunostea nimeni, asa se explica socul noilor colegi in fata abordarilor sale mai putin ortodoxe. Asta deoarece Polet si-a facut un obicei din a stramba din nas in fata uzantelor. Olandezul cu figura de baietel si dispozitie senina, care fluiera mai tot timpul cate un cantecel pe holurile companiei, are mereu acelasi sfat pentru subordonatii sai: "Incalca regulile!". Si nu le-o spune doar de fatada.
De cateva ori, in momentele de cotitura ale carierei sale, Polet a sarit peste practicile acceptate in industrie incalcand uneori chiar si ordinele directe ale sefilor. Asa a devenit Unilever, compania la care a lucrat vreme de 26 de ani, pionier al margarinei lichide si divizia de produse congelate a Unilever a trecut, in sfarsit, pe profit. Capitolul Gucci se inscrie mai mult sau mai putin in aceleasi coordonate.
Ca unui outsider sa i se incredinteze o functie de top constituia o ciudatenie in sine intr-o industrie atat de ermetica precum cea a modei de lux. Insa abordarea de management a lui Polet, pe care el insusi o numeste "arta de a da drumul" a iesit imediat in evidenta intr-o lume de business in care tivurile obisnuiau sa atarne mai greu decat profiturile. La doar cateva saptamani de la preluarea conducerii, Polet schimbase intreg procesul de fotosinteza al organizatiei. Gucci, asa cum il mostenise el, era un two-man-show in care Ford si De Sole detineau toate cartile si toate deciziile importante. Primul lucru pe care l-a facut Polet a fost sa imparta autoritatea si puterea de decizie fiecarui brand in parte, acordandu-le directorilor de business si de creatie un grad de autonomie nemaivazut in industrie.

Echivalentul modern al unui tigan
Cand s-a asezat la aceeasi masa cu Beatrice Ballini de la Russell Reynolds, compania de headhunting care cauta noul CEO pentru Gucci, primele sale cuvine au fost "Eu sunt echivalentul modern al unui tigan." S-a nascut in Kuala Lumpur, studiile si le-a facut in Marea Britanie si Olanda, MBA-ul provine de la Universitatea din Oregon, iar Unilever l-a trimis in Belgia si Malaiezia.
In total, Polet estimeaza ca s-a mutat dintr-o tara in alta de 11 ori. Background-ul sau se potrivea foarte bine cu brief-ul primit de Ballini. PPR cauta inainte de toate o persoana cu experienta internationala si o istorie convingatoare in construirea si ma-nagementul unor branduri puternice. Polet le avea pe toate. Dincolo de re-ticenta cu care l-a primit lumea modei, oamenii stiau ca divizia de inghetata a Unilever era o afacere in valoare de 11 miliarde de dolari - de doua ori mai mult decat valoarea grupului Gucci astazi - iar in cei trei ani de cand Polet conduce conglo-meratul de lux a dus marja operationala de la 3% la 15%. "Cred ca opinia publica a inteles gresit natura postului pe care Gucci il avea liber," spunea Serge Weinberg, pe atunci CEO-ul PPR, in toiul protestelor celor din industrie. "Nu eram in cautarea a inca unui designer de rochii."
Impreuna cu fondatorul PPR, Francois Pinault, si fiul sau, Francois-Henri, Weinberg a comandat o ampla campanie de head hunting pentru a include in cerc si executivii din cadrul companiilor de consumer goods, nu doar ?suspectii obisnuiti? din industria modei. In urma celor trei ani de achizitii operate de Ford si De Sole, perioada in care Gucci a preluat YSL, Bottega Veneta si alte sapte branduri, nimeni nu se gandise serios la bunurile adjudecate. Familia Pinault i-a acordat circumstante atenuante lui De Sole, pentru ca achizitile sale erau menite sa ajute grupul sa reziste tentativei de preluare ostila venita din partea lui Bernard Arnault de la LVMH, celalalt gigant de lux din lumea modei. Numai dupa ce tensiunea a fost depasita, PPR a inceput sa priveasca cu mai mare atentie in "cosul de cumparaturi".
"Gucci avea o organizare foarte ciudata, extrem de centralizata", povesteste Weinberg. "Raporturile de putere dintre designeri si manageri erau absolut gresite, iar aplicarea un plan de business rezonabil pentru fiecare brand din portofoliu era imposibila." Mai mult, "rezultatele erau invizibile." Iar dupa cum spune si Francois-Henri Pinault: "De Sole a facut o treaba foarte buna la Gucci, insa nu avea experienta necesara pentru a conduce un grup multibrand."

Sa nu ceri voie!
Stilul pragmatic de management al lui Polet este derivat in parte din propriile sale experiente ca angajat. Primele lectii despre virtutile autonomiei le-a invatat devreme, la in-ceputul carierei sale de la Unilever, si datorita lor a ajuns la doar 35 de ani in fruntea operatiunilor din Malaiezia ale multinationalei.
Polet isi aminteste si astazi cat de dificila era situatia: veniturile stagnau, profiturile erau stravezii, iar board-ul de management era disfunctional, pentru ca membrii sai, chinezi, malaiezieni si germani, nu reuseau deloc sa vorbeasca aceeasi limba de business. Intr-una din zile, confruntat cu o problema spinoasa, Polet s-a hotarat sa isi sune superiorii de la Unilever pentru a cere ajutor. Singurul sfat pe care l-a primit a fost urmatorul: ia o coala de hartie, noteaza pe ea toate optiunile disponibile si apoi alege-o pe cea mai buna dintre ele. "In dimineata urmatoare m-am trezit spunandu-i sotiei mele 'Au dreptate!'", isi aminteste Polet. "Doar experientele limita au capacitatea de a te maturiza." Polet urma sa descopere in curand si placerea de a experimenta. Jan Zijderveld, care a lucrat de doua ori pentru Polet la Unilever - acum presedinte pentru Africa de Nord si Orientul Mijlociu- isi aduce aminte ca la mijlocul anilor '90 Polet era mai mult decat hotarat sa demareze productia margarinei lichide. Seful sau de atunci nu a fost de acord cu ideea, insa asta nu l-a oprit sa cumpere in secret utilajele necesare productiei si sa amplaseze o linie de productie-pilot in spatele fabricii companiei. Intuitia lui s-a dovedit a fi extrem de valoroasa atunci cand margarina lichida a devenit un real succes pe piata.
"Sa-ti ceri iertare este intotdeauna mai bine decat sa ceri voie", crede Polet. Iar Zijderveld spune despre el ca "uraste regulile, crede doar in a pastra lucrurile simple si la vedere." Astazi, la Gucci Group, doar catva operatiuni precum IT-ul, comunicatiile globale si resursele umane raman coordonate la nivel de grup din biroul central din Londra. Toate celelalte au fost descentralizate, lasate la latitudinea fiecarui brand in parte, acestea avand si responsabilitatea completa a profiturilor si a produselor lor. In schimbul acestei nou-descoperite libertati, executivii fiecarui brand din grupul Gucci trebuie sa ii predea lui Polet un document de doua pagini in care detaliaza pro-blemele care trebuie rezolvate la nivel de grup, si, in fiecare an, elaboreaza impreuna cu el un plan strategic pentru urmatorii trei ani. In fiecare luna ii prezinta un raport detaliat al performantei, iar top managementul grupului se intalneste de patru ori pe an.
Aici se incheie insa raporturile formale de management la varful conglomeratului de lux. Polet a botezat sistemul pe baza caruia lucreaza "libertate in interiorul unei structuri", iar executivii care lucreaza pentru el recunosc ca au avut nevoie de ceva timp pentru a se obisnui cu stilul sau. In primul rand, deoarece era o diferenta de la cer la pamant fata de felul in care cele mai multe companii din industria luxului isi conduc operatiunile. In plus, reprezenta si o semnifcativa ruptura fata de trecut. "Cu Domenico, daca aveai o problema, mergeai si i-o prezentai, apoi el o rezolva intr-o jumatate de nanosecunda cu un singur telefon", isi aminteste un fost executiv al grupului. "Cu Robert la carma, ti se recomanda sa-ti faci bagajul si sa dai o fuga in Italia ca sa iti rezolvi singur problema."
Sefii brandurilor controlate de Gucci recunosc insa ca autonomia este un stimulent puternic. "Nu am nevoie de cineva care sa-mi explice ce am de facut", spune Patrizio Di Marco, cel care conduce Bottega Veneta, brandul cu cea mai mare crestere din cadrul grupului, care a trecut in doar doi ani de la pierderi de 10 milioane de dolari, la profituri operative de peste 80 de milioane de dolari. "Este o chestiune de incredere", explica pentru Forbes si Valerie Hermann, fost executiv la Dior pana cand a fost recrutata pentru sefia YSL, in 2005. Yves Saint Laurent era in acel moment, in termeni financiari, oaia neagra a grupului, insa Hermann, impreuna cu designerul Stefano Pilati au lucrat cot la cot pentru a astupa gaurile. Herman il apreciaza si ea pe Polet, despre care crede ca este o buna cutie de rezonanta. "Intotdeauna pune intrebarea potrivita si nu ii este frica sa isi asume riscuri", spune ea.

Abonatul nu poate fi contactat
Partea buna a strategiei de management prin autonomie este ca astfel nu mai esti absorbit de crize zilnice care vin din toate partile si iti poti organiza timpul si resursele. Iar daca Polet este incapatanat intr-o privinta, aceasta este, fara nicio indoiala, viata sa privata. De fapt, deviza sa a fost in totdeauna "familia pe primul loc". Il numeste pe tatal sau in varsta de 83 de ani, un om de afaceri care si-a petrecut cativa ani din viata ca prizonier de razboi al japonezilor, "coach-ul vietii mele."
Incearca in fiecare zi sa-si paraseasca biroul londonez de pe Grafton Street la inceputul dupa-amiezei si sustine ca isi inchide atat BlackBerry-ul cat si telefonul mobil in fiecare vineri seara si nu le mai deschide pana luni dimineata. In vacanta refuza sa fie contactat de colegi sau partenerii de afaceri, in afara unei crize de proportii. De fapt, atunci cand Ballini de la Russell Reynolds a incercat sa il contacteze in timp ce era in vacanta cu familia in Botswana, a fost informata politicos de asistenta sa ca nu va putea face acest lucru pana la in-toarcerea din concediu.
Chiar inainte de a i se oferi postul de la Gucci, Polet spune ca deci-sese deja ca era momentul de a se desparti de Unilever, alaturi de care fusese vreme de 26 de ani, deoarece "nu mai simteam ca am libertatea antreprenoriala de care aveam nevoie." Trei ani dupa ce a preluat noua sa functie, el exulta de increderea de sine a celui care si-a gasit chemarea. Insa daca succesul nu i s-a urcat la cap, isi permite totusi o mica doza de satisfactie atunci cand spune povestea unei conferinte din Dubai la care a participat in 2005. Polet era unul dintre principalii vorbitori. Cea care l-a prezentat a fost Suzy Menkes, editorul de moda al International Herald Tribune si o figura foarte importanta in industrie, care a spus doar atat: "Chiar daca la inceput ne-am indoit de tine si te-am poreclit omul cu inghetata, tu ai reusit sa ne demonstrezi tuturor ca am gresit". "A fost un moment dragut", recunoaste Polet. "M-a facut sa ma simt bine."


Robert Polet in cifre

7,8 miliarde de dolari valora divizia de inghetata si produse congelate a Unilever pe care Robert Polet a condus-o vreme de 26 de ani, in timp ce Gucci Group valora doar 3.4 miliarde de dolari in 2004, cand a preluat functia de CEO. In 7 ani si-a propus sa dubleze valoarea grupului aflat in proprietatea conglometarului de lux PPR. O "vacanta" de 7 saptamani si-a luat Polet la scurt timp dupa acceptarea functiei pentru a face inconjurul lumii in magazinele Gucci: 168 de magazine direct operate de grupul de lux a vizitat in aceasta calatorie si a vorbit cu peste 2.500 de angajati, a vizitat centre de distributie si a sustinut nenumarate discursuri. Singurul numar care nu a putut fi inca stabilit este cel al ocaziilor in care a fost intrebat in ultimii ani cum este sa treci de la vanzarea de inghetata la cea de genti de lux.


Gucci cu parfum de Zara

"Invatati de la Zara!" Acestea au fost cuvintele care au semanat groaza in sufletele angajatilor Gucci la prima sedinta de board condusa de Polet in noua sa functie de CEO al Gucci Group. Obisnuiti sa lucreze pentru branduri sinonime cu luxul si exclusivitatea, ideea de fast fashion le-a picat destul de greu angajatilor grupului. "Unii au reactionat de parca Polet ar fi injurat in biserica", isi aminteste Patrizio Di Marco, CEO al Bottega Veneta. Insa tabuurile industriei de lux nu l-au putut opri pe Polet sa isi puna in practica viziunea. "Consumatorii au fost re-educati de producatori precum Apple sau H&M sau Zara sa se astepte la noutati la fiecare sapte sau opt saptamani, iar asta inseamna ca acelasi lucru vor vrea sa il vada si in magazinele noastre", spune Polet. "Si la urma urmei, nu avem nimic de pierdut urmarind aceasta strategie, fiindca orice retailer ar prefera sa fie vizitat de clienti de zece ori pe an in loc de doar trei sau patru ori."