Martin Sorrell nu este insa om de advertising. Conduce nume mari din industria comunicarii, ca Ogilvy, Grey, Young & Rubicam si J. Walter Thomas, dar CEO-ul nu a creat niciodata un singur slogan publicitar. Inceputurile companiei sale zac intr-o firma care producea cosuri pentru supermarketuri ? Wire and Plastic Products (WPP). Aceasta este si compania prin intermediul careia si-a facut un nume in industria de advertising, in 1989, in confruntarea cu "Tatal publicitatii", David Ogilvy. Cand Sorrell a lansat oferta de preluare a Ogilvy & Mather, fondatorul acesteia nu s-a eschivat de la declaratii dure: "Ideea ca firma sa fie preluata de acel pitic odios imi da fiori.

Nu a scris o reclama in viata lui". Totusi, omul de 1,67 m inaltime stie cum sa-si foloseasca farmecul atunci cand trebuie si l-a convins pe Ogilvy sa isi retraga afirmatiile taioase si sa renunte la viata tihnita de pensionar din castelul francez Chateau de Touffou, pentru a prezida board-ul WPP. Astazi, la 63 de ani, Sorrell nu a semnat inca nicio reclama, dar are mai multa influenta asupra industriei de 485 de miliarde de dolari a publicitatii decat a avut chiar "Tatal" sau. El este si cel care o sprijina financiar pe vaduva lui David Ogilvy, asigurandu-se ca palatul din Franta gazduieste suficiente conferinte ale grupului WPP.

Chiar daca nu a mai castigat centimetri in inaltime, Sorrell a crescut cu siguranta in ochii avizati din industrie. De la fondarea WPP in 1985, CEO-ul a condus nenumarate achizitii. Multe dintre ele au intampinat rezistenta actionarilor, dar Sorrell a stiut intotdeauna sa obtina ce a vrut. Ultimul bastion pe care executivul are de gand sa-l cucereasca este compania britanica de cercetare de piata Taylor Nelson Sofres (TNS), iar pentru acest lucru trebuie sa se confrunte nu numai cu actionarii, ci si cu adversarii incapatanati de la compania germana de market research GfK.

Si-a gasit nasul

La inceputul lunii iulie, Sorrell s-a vazut in situatia in care adversarul l-a confruntat cu propriile sale arme. Cu patru luni mai devreme, CEO-ul WPP isi incepea demersurile de extindere printr-o propunere de fuziune intre divizia sa de market research, Kantar, si TNS. Cand britanicii de la TNS au anuntat in aprilie ca prefera o fuziune cu germanii de la GfK, Sorrell a schimbat tactica si pe 10 iulie a facut publica o oferta de preluare a intregii firme, pentru care spunea ca are deja pregatita solutia de finantare. Totusi, contraoferta a venit la doar cateva ore, iar GfK s-a oferit sa cumpere TNS cu banii jos. Cotidianul Financial Times scria a doua zi ca liderul colosului WPP a cedat nervos la aflarea vestii si s-a razbunat pe mult-uzatul Blackberry din dotare.

Ce face TNS sa merite cele 2 miliarde de dolari pe care Sorrell este dispus sa le ofere? Firma i-ar permite grupului WPP sa concureze The Nielsen Company la statutul de lider in domeniul cercetarii de piata. Mai mult, achizitia ar fi pasul sigur care ar aduce WPP pe primul loc mondial in advertising inaintea actualului lider, Omnicom. Referitor la oferta GfK, Sorrell e categoric: "Fuziunile intre egali nu functioneaza. E ca si cum doi betivani s-ar sprijini de acelasi stalp de felinar. (Cei de la TNS - n. r.) nici macar nu au analizat oferta noastra. Probabil au anumite prejudecati, din cine-stie-ce motive, in a se alia cu noi."

Atacul tehnologiei

Sir Martin Sorrell a facut oferte ostile cu mult timp inainte de dependenta sa fata de e-mail-uri sau gadgeturi. Asaltul din 1987 asupra J. Walter Thomas, cea mai veche agentie americana de publicitate, cumparata de Sorrell pentru 566 de milioane de dolari, a fost prima preluare ostila de pe Madison Avenue (bulevardul new-yorkez sinonim cu industria americana de advertising) si a venit la doar doi ani de la infiintarea WPP. Apoi, achizitia Ogilvy & Mather pentru circa 900 de milioane de dolari, in 1989, a devenit cunoscuta drept "atacul prin fax".

In contextul in care industria advertisingului se confrunta cu cel mai puternic declin de la actele teroriste din 11 septembrie 2001, lupta cu GfK pentru preluarea TNS nu reprezinta decat incalzirea dinaintea maratonului. In plus, apropiatii CEO-ului spun ca si-a dorit dintotdeauna aceasta victorie, iar acum, ca isi manifesta si altii interesul, o vrea cu atat mai mult.

Cu amenintarea Google, Microsoft si a altor companii din IT care sfideaza modelul actual al advertisingului, WPP se vede in fata celei mai mari provocari de la infiintarea sa in 1985. Google l-a cooptat recent pe unul dintre veteranii in creatie de la Ogilvy, Andy Berndt, pentru functia de Managing Director al unei noi divizii de marketing, Google Creative Lab. Sorrell recunoaste ca ideea il tine uneori treaz pe timpul noptii. La urma urmei, capitalizarea Google, 180 miliarde de dolari, este de patru ori mai mare decat a primilor patru jucatori din publicitate la un loc (Omnicom, WPP, Publicis si Interpublic au in total o capitalizare de 45 de miliarde de dolari).

Mai mult, veniturile combinate ale celor patru giganti publicitari, 33 de miliarde de dolari, sunt cu doar 50% mai mari decat incasarile Google, estimate la 22 de miliarde de dolari anul acesta. Google este descris de Sorrell ca "elefantul din camera", care poate oricand sa se foloseasca de pozitia sa pentru a face redundanta publicitatea traditionala.

Sa fie extinderea cea mai buna solutie pentru consolidarea pozitiei WPP in acest context?

Deal-urile cu JWT si Ogilvy au transformat WPP dintr-o colectie de designeri si specialisti in cercetare, intr-o super-putere publicitara, cu bugete comparabile cu Saatchi and Saatchi, compania prin care Sorrell si-a facut debutul in industrie, ca angajat.

Achizitia Ogilvy i-a adus reputatia CEO-ului WPP, dar odata cu aceasta, si o datorie pe masura, care a dus compania in pragul falimentului in timpul recesiunii de la inceputul anilor '90. De altfel, doua dintre criticile aduse de cele mai multe ori modelului de management al lui Sorrell sunt faptul ca achizitiile numeroase au transformat WPP intr-o afacere prea mare pentru un singur om si ca gama larga de activitati, de la creatie la consultanta, predispun firma la conflicte. In replica, Sorrell recunoaste ca firma sa pare o tinta sigura, dar avertizeaza ca managementul e "viu si pe pozitii", iar "Zidurile Chinezesti" dintre business-uri rezolva ipoteza conflictelor.

Shopping de companii

Martin Sorrell a inteles inaintea tuturor ca industria advertisingului se intoarce cu susul in jos, iar cel care detine carma este consumatorul.

Cand clientii au inceput sa refuze plata comisionului de 15% agentiilor de publicitate, Sorrell a aplicat un model de plata prin fee-uri pentru a reduce costurile. In fata amenintarii teghnologiei care ofera consumatorilor posibilitatea de a evita reclamele, Sorrell s-a reorientat catre businessuri adiacente, ca relatiile publice, organizarea de evenimente, direct-mailing si cercetarea de piata.

Atunci WPP a fost repozitionata ca o companie de marketing, nu advertising. Grupul s-a extins prin achizitii in Asia, Europa, Orientul Mijlociu si America de Sud, iar astazi mai mult de jumatate din incasarile sale provin din marketing, nu doar din advertising. In cele peste doua decenii de existenta, WPP a devenit un colos in domeniul comunicarii, dar totodata un mix de ordine si haos. Pe peretele sediului central al grupului din Londra sunt expuse, fara o logica anume, logo-urile a 125 de companii ? parte din grup: Ogilvy & Mather, Hill & Knowlton, Young & Rubicam, Grey, 24/7 Real Media, Kantar, Bates, GroupM.

Nici urma de sageti sau explicatii in invalmaseala de nume. Sorrell explica simplu ca secolul 21 nu este pentru minti organizate.

Sub capota WPP, organizatia apare ca o amiba care isi schimba in mod constant structura pentru a se plia pe nevoile de moment.

Asa s-a intamplat, de exemplu, in 2002, cand HSBC a decis sa renunte la miile de nume locale si sutele de agentii, pentru a se repozitiona ca "banca locala a lumii". In cadrul pitch-ului au participat greii industriei, de la WPP la Omnicom, Publicis si IPG, iar favoritul competitiei era Omnicom, cu care executivii de la HSBC aveau o relatie foarte buna. Totusi, cel care a castigat a fost WPP. Cerinta bancii a fost ca fiecare dintre ofertanti sa vina cu o solutie pentru a compensa golurile geografice din calea unei executii coerente a strategiei de promovare la nivel mondial. La reuniunea care a avut loc peste cateva saptamani, toate agentiile, cu exceptia WPP, au venit cu grafice, obiective si propuneri pentru a rezolva problemele daca ar fi castigat. Sorrell, insa, a folosit cele cateva saptamani de gandire pentru a cumpara o agentie in Asia care sa completeze golul indicat de HSBC.

Sarutul CEO-ului

Tehnica de management a lui Sorrell a devenit cunoscuta drept "kiss and punch" (sarutul si pumnul). Mai intai, CEO-ul urmareste de aproape evolutia noii firme, in cadrul intalnirilor trimestriale de buget, iar apoi se detaseaza, lasand-o sa isi atinga singura obiectivul.

Asa se face ca, de cele mai multe ori, companiile surori concureaza intre ele de la lobby-uri la cercetarile de piata, dar Sorrell are grija ca clientii sa ramana intotdeauna in familia WPP. Contul Unilever, de exemplu, este gestionat de 47 de companii din cadrul grupului, de la GroupM (media buying si executie) la OgilvyOne worldwide (marketing digital) sau Burson Marsteller (relatii publice). Practic, clientii merg la WPP si isi aleg servicii de la A la D, E, Q sau Z.

Cu toate acestea, cand vine vorba de pitch-uri pentru multinationale in cautare de economii, Sorrell isi indeamna companiile sa se adune pentru "sarut". Rivalii in-house devin astfel parteneri si alcatuiesc impreuna o oferta care satisface si nevoia de servicii, si pretentiile de costuri ale clientilor. Pe langa bonusurile obisnuite bazate pe rezultatele individuale ale fiecarei companii, CEO-ul isi rasplateste echipele astfel reunite din toate colturile lumii cu actiuni in valoare de 120.000 de dolari.

Din acest amestec, insa, reies rezultate remarcabile. In 2007, WPP a avut un profit brut de 1,4 miliarde de dolari, la un nivel al veniturilor de 12,3 miliarde de dolari, in crestere cu 8% fata de anul precedent. Liderul sectorului, Omnicom, a avut o cifra de afaceri apropiata, 12,7 miliarde de dolari. Mai mult, la finele anului WPP a stupefiat concurenta cand a castigat conturi ce promit castiguri-record, ca AT&T si Dell. Pe de alta parte, datoriile companiei au crescut la aproape 3 miliarde de dolari, din care 1,3 miliarde reprezinta cheltuieli cu achizitii de noi unitati de business.

Sorrell nu se asteapta ca evolutiile sa fie pozitive la nesfarsit. Dar anul recesiunii in advertising este, dupa el, 2009. In 2008, cresterea va continua, pe baza campionatului european de fotbal, a alegerilor prezidentiale din SUA si a Jocurilor Olimpice de la Beijing.

Producatorul de cosuri

Sorrell se descrie mai degraba ca fondator decat ca manager. In opinia sa, sa pui bazele unei companii este echivalentul nasterii unui copil pentru un barbat. Totusi, cresterea unui copil atat de mare ca WPP nu vine fara costuri pe masura.

In 2005, devotamentul CEO-ului pentru compania pe care o conduce a fost citat ca factor in cadrul procesului care a pus punct unei casatorii de 33 de ani. Divortul l-a costat pe Sorrell 58 de milioane de dolari. La scurt timp, un alt scandal a izbucnit cand doi fosti colegi au facut declaratii dure la adresa "piticului nebun" si a amantei sale.

O zi obisnuita de munca in viata CEO-ului incepe la ora 6 dimineata, dar efortul merita, tinand cont ca pachetul sau salarial a depasit 50 de milioane de dolari anul trecut, iar averea sa a fost estimata la peste 200 de milioane de dolari.

Omul din marketing dependent de munca a ajuns insa intamplator in industrie. Lucra in domeniul alimentar cand i-a cunoscut pe fratii Saatchi si a primit o propunere de a fi director financiar al agentiei de publicitate aflate atunci in topul pietei.

Opt ani mai tarziu, in 1985, a parasit Saatchi & Saatchi pentru a cumpara Wire & Plastic Products, pe care a transformat-o, achizitie dupa achizitie, dintr-o afacere deloc sclipitoare in imperiul de azi. Printre numele mari din industria comunicarii se gaseste si astazi vechiul producator de cosuri din plastic, la care CEO-ul nu are de gand sa renunte.

"Daca lucrurile nu merg bine in advertising, ne intoarcem la cosuri si carucioare."

Martin Sorrell pe scurt

Data nasterii: 14 februarie 1945, Londra

Educatie: Economist licentiat al Christ's College din Cambridge; MBA la Harvard University

Cariera:

1970-1974: A lucrat pentru impresarul sportiv Mark McCormack, in cadrul IMG

1975-1977: Consultant financiar pentru antreprenorul din industria alimentara James Gulliver

1977-1985: Director financiar la grupul Saatchi & Saatchi

1985: Cumpara Wire and Plastic Products, platforma grupului de astazi

1986-prezent: CEO al conglomeratului WPP

1999: Este numit "Cavaler" al Marii Britanii

Familie: Sorrell are trei copii din prima casnicie si s-a casatorit pentru a doua oara in luna aprilie a acestui an.

Hobby-uri: schi, cricket

Planurile lui Sorrell

O treime din veniturile companiei vor proveni din zona digitalului. In ultimii doi ani, WPP a cheltuit 1 miliard de dolari pentru achizitia de companii de profil. In 2007, una dintre mutarile-cheie ale grupului a fost preluarea companiei americane de publicitate online 24/7 Real Media, pentru 649 de milioane de dolari. In prezent, digitalul aduce 12% din cifra totala de afaceri a grupului.

In conditiile in care cheltuielile cu publicitatea sunt in scadere, Asia ramane bastionul care sa asigure cresterea companiei. CEO-ul WPP a preluat deja 18 companii chineze in ultimii patru ani si a mai identificat alte 1.200 de potentiale achizitii in China.

Pietele cu cea mai mare crestere, Asia-Pacific, Orientul Mijlociu, America Latina si Africa reprezinta 22% din incasarile WPP. Sorrell vrea sa continue achizitiile in aceste regiuni, ca si in Europa Centrala si de Est, pana cand ponderea totala va fi de o treime.