„Stau în şedinţe pe Zoom de dimineaţă până seara, indiferent dacă sunt la fabrică sau în deplasare. Când să mă mai ocup de echipă, de oameni?”, mi-a spus, recent, un director de producţie de la o companie din domeniul auto. Şedinţele dese pun o presiune foarte mare atât pe manageri, cât şi pe angajaţi. Faptul că o mare parte dintre acestea sunt online, unele nu sunt bine pregătite şi gestionate sau unii participanţi nu şi-au făcut „temele” pentru a fi productivi în discuţie creează un stres şi mai mare, întrucât nimeni nu mai are timp să îşi îndeplinească, efectiv, sarcinile de lucru. O mare parte dintre angajaţii din corporaţii au participat la diverse programe de management al timpului şi ştiu, în teorie, cum trebuie să îşi prioritizeze sarcinile şi că trebuie să îşi ocupe 30% din timpul de lucru cu intervale „libere” în calendar, care să le permită să se concentreze pe ce au de făcut în ziua respectivă. Cine îşi planifică la nesfârşit şedinţe sudate, consecutive, nu lasă loc pentru imprevizibil şi pentru gândire inovativă. Există întotdeauna lucruri în calendar pe care, dacă nu le faci, nu se întâmplă nimic. Trebuie să ai discernământul să prioritizezi şi să fii dispus să faci acest sacrificiu de a nu fi peste tot şi de a nu şti toate răspunsurile. Să fii perfecţionist sau micromanager face, de fapt, mai mult rău organizaţiei decât bine. Iar prioritizarea este una dintre cele mai mari provocări actuale în companii. În ultima perioadă am observat că organizaţiile încep să se uite tot mai mult la modul în care interacţionează echipele de middle management, cele care gestionează performanţa organizaţiei. Mulţi angajaţi funcţionează bine în departamentele lor, însă atunci când vine vorba să lucreze împreună cu colegii din alte departamente, apar nemulţumiri. Din acest motiv a crescut cererea pentru workshopurile de strategie, în care aşteptările angajaţilor din departamente diferite – o frecventă sursă de conflict – sunt aliniate. A şti să prioritizezi este o abilitate care nu se poate deprinde într-o suită de şedinţe consecutive. Iar schimbarea trebuie să vină în primul rând de la managerul/angajatul afectat de această manie a şedinţelor. „Ţi-am pus şedinţă la ora 12:00 pentru că am văzut că e singura oră liberă din calendarul tău” nu înseamnă automat că era ora liberă pentru acel coleg / acea colegă. La fel cum angajaţii nu trebuie să accepte să mai participe la şedinţe la care trebuie să intervină ”în caz de ceva”, pentru că în acel moment ei fac multitasking şi, după cum ne arată practica, multitaskingul este un mare consumator de energie. Cu alte cuvinte, ieşi foarte obosit dintr-o şedinţă în care ai fost doar spectator şi nu ştii de ce. O soluţie ar putea fi ca angajatul să îşi blocheze în calendar ora respectivă fără să intre în şedinţă, iar dacă este cu adevărat nevoie de el, să poată interveni doar atunci când îl cheamă colegii.

Până la urmă, rezultatele businessului vor dicta strategia fiecărui angajat în materie de organizare a agendei. Iar schimbările încep deja să se vadă. De exemplu, oamenii de HR sunt evaluaţi şi în funcţie de numărul de angajaţi instruiţi în domeniile de business, dar şi de rentabilitatea investiţiei în programele de dezvoltare, iar aceasta sunt, de fapt, un rezultat al deciziilor de prioritizare strategică.

Cinci sfaturi pentru creşterea eficienţei în şedinţe:

♦Œ Asiguraţi-vă că întâlnirea este absolut necesară şi că subiectele nu puteau fi discutate într-un e-mail;

♦ Nu chemaţi în şedinţe decât persoane care au un cuvânt de spus în legătură cu subiectele de discuţie;

Ž♦ Asiguraţi-vă, înainte de şedinţă, că fiecare participant s-a pregătit pentru discuţia respectivă;

♦ Formaţi-vă obiceiul de a crea o agendă pentru fiecare şedinţă şi de a scrie, pe scurt, un e-mail cu to-do list pentru participanţi (dacă e cazul) la sfârşitul fiecărei întâlniri;

♦ Nu programaţi şedinţe mai lungi de 2 ore şi asiguraţi-vă că există 10 minute de pauză la fiecare oră.