Daniel Bujorean, ENSIGHT MANAGEMENT CONSULTING

Până nu de mult, conceptul la modă era multi-tasking-ul. Un apanaj al noului profesionist postmodern care depăşise stadiul de specialist după cele zece mii de ore de muncă necesare pentru a deveni profesionist şi ajungea astfel un super-profesionist. Pentru angajator şi candidat, competenţa era aproape similară cu productivitatea, eficienţa şi profitul. Motiv pentru care, această stare profesională supremă devenise un deziderat în organizaţii.

Ambele mituri sunt însă contrazise de cercetări serioase din domeniul autovehiculelor care au demonstrat, fără echivoc, pericolul multi-tasking-ului la volan şi de cercetări din domeniul psihologiei şi ale ştiinţei atenţiei care demontează mitul productivităţii. Psihologul şi jurnalistul Daniel Goleman tratează subiectul în profunzime în cea mai recentă carte a sa, Focus. Cartea se concentrează pe subiectul atenţiei! Dezbate tot ce este mai nou în ştiinţa atenţiei şi cum anumite competenţe mentale, hrănite şi antrenate, pot să ne ajute enorm în viaţa personală şi profesională.

Atenţia este ca un muşchi, spune autorul, dacă este folosită în mod eronat se poate eroda, dar dacă este folosită corect, creşte. Plecând de la această premisă, întelegem beneficiile unui „muşchi” antrenat şi tonifiat pentru a ne oferi avantaje competitive în management.

Fără telefon, în deplină linişte şi meditativ, Steve Jobs reuşea să îşi concentreze atenţia pe strategia de marketing a firmei Apple, limitând protofoliul de produse la doar câteva, o strategie controversată la acea vreme dar care s-a dovedit de succes pe termen lung. Care sunt capabilităţile strategice ale firmei şi care sunt activităţile la care putem renunţa, externaliza? Pot fi întrebări importante pentru viitorul unei organizaţii. Sunt trei tipuri de atenţie, spune Goleman: interioară, către alţii şi către exterior. Luate împreună pot să ducă la performanţă de business. Se pare că cei mai performanţi dintre noi ne „complacem” în meditaţie, pregătire prin concentrare, recuperare după eşecuri, o atenţie continuă pentru curba de învăţare şi asocieri emoţionale pozitive. Toate ne ajută să ne îmbunătăţim obiceiurile, să adaugăm noi competenţe şi să susţinem excelenţa.

O atenţie interioară se referă la conştientizarea propriei persoane şi managementul performanţei personale. Datorită faptului că ne cunoaştem bine abilităţile dar şi limitările, avem o percepţie realistă a propriei noastre persoane, înţelegând mai bine nevoia de învăţare. De asemenea, ne canalizăm pe emoţii pozitive şi ne automotivăm fiind pregătiţi să ne ridicăm după eşecuri. Mi-e greu să cred că este cineva care va contesta faptul că aceste lucruri pot constitui avantaje competitive în zilele noastre, când suntem asaltaţi de sute de e-mailuri pe zi, zeci de telefoane, crize interne şi monitorizări de presă care povestesc despre alte noi realizări ale competiţiei.

Atenţia către alţii se referă la modul cum empatizăm cu ceilalţi. O atenţie care ne va ajuta să înţelegem cum oamenii percep lucrurile, cum se simt şi prin urmare ne va oferi competenţele de motivare, convingere, influenţare, negociere, mediere şi colaborare.

Atenţia către exterior are legătură cu capacitatea noastră de a recunoaşte tendinţe în piaţă, de a „mirosi” tehnologiile viitorului cu impact direct asupra afacerii noastre. Această capacitate poate să facă diferenţa într-un sector, printr-o viziune corectă a viitorului.

Decizia de intrare pe o nouă piaţă sau de eliminare a unei unităţi strategice din organizaţie, decizia de poziţionare sau de urmărire a cotei de piaţă în detrimentul profitului, intrarea pe o piaţă de nişă, toate pot fi influenţate de capacitatea unui manager de a se concentra şi de a-şi antrena muşchiul atenţiei pe cele trei dimensiuni.

Care dimensiune este însă prioritară în management? Când vorbim de management, atenţia către exterior este foarte importantă. Richard A. D’Aveni şi Ian C. MacMillan au studiat 57 de companii falimentare şi tot atâtea companii supravieţuitoare prin prisma scrisorilor trimise de manageri către acţionari în timpul crizelor de scădere a cererii în piaţă. Au dorit să observe pe ce aspecte îşi vor concentra atenţia şi în consecinţă acţiunile lor. În acest sens au analizat conţinutul acestor scrisori cu cinci ani înainte de faliment şi au măsurat atenţia managerilor către exterior (Input: forţă de muncă, capital, clădiri, materie primă, informaţie şi Output: la nevoile clienţilor, produse şi creşterea cererii) dar şi către mediul intern. Rezultatele lor au arătat că, în condiţii normale, managerii firmelor supravieţuitoare alocă atenţie egală mediului intern şi celui extern, dar mai multă atenţie pentru output decât pentru input.

Când apare criza de scădere a cererii, ei îşi modifică focusul şi dau o mai mare atenţie aspectelor importante ale mediului extern. În contrast, managerii firmelor falimentare au ignorat factorii de output în timpul crizei şi şi-au îndreptat atenţia către input şi mediul intern („A Study of the Focus of Attention of Top Managers in Surviving and Failing Firms”, Sage Publications, 1990).

Rezultatele sunt în concordanţă cu literatura de specialitate dar şi cu observaţiile empirice ale consultanţilor Ensight Management Consulting. În articolul publicat recent de Business Magazin, „Forţa de vânzări, de la trupe de infanterie la trupe de asalt”, Sorin Spiridon sublinia tocmai importanţa factorilor de output dar şi noua paradigmă a pieţelor mature: „Pentru multe dintre companiile din pieţele mature soluţia a fost abandonarea conceptului de «share of market» şi înlocuirea lui cu un altul şi anume, «share of wallet». Iar această schimbare nu este una de termeni, ci una extrem de profundă, în care compania trebuie să îşi schimbe în mod fundamental modelul de business. Iar cele mai dificile schimbări care trebuie operate sunt în ceea ce priveşte clienţii şi forţa de vânzări.”