Rata de supravieţuire după trei ani a fost de 75% în cazul companiilor cu competitori puternici, faţă de doar 58% în cazul din companiilor lansate pe pieţe cu competiţie mică în primul lor an de activitate.ceastă concluzie contrazice însă binecunoscuta teorie numită Strategia oceanului albastru a lui Chan Kim şi Renee Mauborgne, profesori la Insead, autorii cărţii cu acelaşi nume devenit bestseller mondial şi o referinţă absolută a noilor strategii de business.

Teoria profesorilor de la Insead demonstrează convingător, cu studii de caz relevante, că majoritatea companiilor se zbat să supravieţuiescă în „oceane roşii„ în care rivalii se luptă, angajaţi într-o competiţie tot mai acerbă, iar profiturile obţinute sunt din ce în ce mai mici, printr-o diminuare continuă a preţurilor.

Câştigătorii însă sunt aceia care creează produse sau servicii pe pieţe denumite pur demonstrativ „oceane albastre„, unde competiţia este irelevantă sau inexistentă, o piaţă de nevoi necunoscute sau neconştientizate. În loc să divizeze cererea existentă, adesea în declin, Strategia oceanului albastru presupune crearea de produse şi servicii noi pe o piaţă cu o cerere în ascensiune.

Oceanele albastre, spre deosebire de cele roşii, sunt definite ca zone de piaţă virgine, cu o cerere care trebuie creată, dezvoltată şi cu o mare probabilitate de creştere economică. Renunţând la gândirea strategică tradiţională, cartea deschide o perspectivă nouă şi îndrăzneaţă pentru companii.

Andrew Burke susţine însă contrariul, contrazicând Strategia oceanului albastru şi demonstrând statistic, de data asta, cum competiţia în stadiile timpurii ale afacerii întăreşte compania dezvoltându-i „anticorpi„ şi făcând-o mai puternică. Explicaţia, în opinia autorului studiului, ar fi dată de faptul că un mediu provocator şi aglomerat determină companiile să se concentreze mai mult pe împlinirea nevoilor clienţilor şi pe diminuarea costurilor.

În aceeaşi dinamică, fondurile de investiţii din Silicon Valley refuză să investească în companiile mici care au deja prea mult cash, înţelegând că o astfel de companie nu va putea să gândească strategia costurilor mici. Pentru acelaşi motiv, ele au decis să nu investească în businessuri fondate de copiii unor familii foarte bogate, care, având buzunarele prea adânci, ar putea să nu dezvolte instincte manageriale bune, mai spune Andrew Burke.

Pentru a accentua ideea, el aminteşte de cele 400 de companii ale grupului Virgin’s din aviaţie şi entertainment aparţinând lui Richard Branson, ce nu au aproape deloc competitori. Cu toate astea, înţelegând beneficiul competiţiei, fondatorul lor a creat o competiţie externă între companiile grupului şi una internă între angajaţi. Acest lucru demonstrează şi confirmă înţelegerea avantajului expunerii la un nivel sigur de competiţie externă sau creării unui mediu competitiv în interiorul organizaţiei care să aducă un nivel crescut de eficienţă şi supravieţuire pe termen lung.

Ivatherm, deşi este prima companie românească de dermocosmetice şi singura marcă ce utilizează beneficiile calmante şi antiiritante ale apei termale Herculane, nu creează o nouă categorie, nu împlineşte nevoi necunoscute sau neconştientizate. Recunosc, mi-ar fi plăcut să o facă. Ea se luptă pe o piaţă aglomerată cu companii multinaţionale, lideri europeni şi mondiali, cu forţe uneori inegale, dar rezultate comparabile. Produsele eficiente şi inovatoare sunt motorul creşterii şi durabilităţii noastre într-o industrie extrem de alertă.

În concluzie, aş spune că o teorie acceptată şi confirmată ca model ideal de business nu le exclude pe celelalte. Confirm teoria lui Burke. Deşi nu ne place, competiţia internă şi externă e benefică, ea dă dinamism industriei, iar lupta pentru a crea produse performante dă şanse existenţei unei mase mari de consumatori mulţumiţi.