Gabriel Andronescu nu a parcurs toate etapele evoluţiei într-o companie, ci a ţintit direct vârful ierarhic. Strategia sa a fost însă de a genera o nevoie în piaţă şi de a-i conduce ulterior strategia de creştere şi dezvoltarea.

Gabriel Andronescu a aflat de compania CHEP, lider mondial în servicii de reutilizare prin închiriere a paleţilor, la începutul anilor 2000, atunci când era student la un MBA în Business Administration în Barcelona. Nu se gândea că peste ani tocmai el va fi cel care va aduce conceptul şi în România, ţară în care comerţul modern reprezenta la acea vreme doar 10% din piaţă. „Era un concept vag, dar la acel moment mi-am dat seama cât de interesant, complex şi cât de multe provocări aduce acest sistem de închiriere a paleţilor. Oricine ar spune: cât de plictisitor şi cât de puţin poate face un palet. Dar paletul este esenţial pentru comerţ şi pentru logistică în ţările dezvoltate“, spune Gabriel Andronescu, care are acum 41 de ani şi care a lucrat înainte de a începe MBA-ul, timp de trei ani, în cadrul băncii ABN Amro Bank.

După finalizarea MBA-ului, şi-a reorientat priorităţile şi şi-a făcut un plan. A devenit antreprenor, fondând propria lui companie de consultanţă în managementul competitivităţii şi restructurare postachiziţie, dar a lucrat şi cu zona de private equity. „A fost o perioadă foarte interesantă. Să pleci cu un butic de consultanţă necunoscut ca tânăr într-o perioadă de expansiune maximă a fost o provocare“, povesteşte Andronescu. Timp de cinci ani a condus compania sa de consultanţă, BCS Best Consulting Solutions, după care a urmat cea mai mare provocare: să aducă un concept nou într-o ţară în plină criză economică, cu un consum pe o pantă descendentă.

„După mai mulţi ani am aflat despre CHEP că ar fi interesată de posibilitatea extinderii în estul Europei - până la acel moment ei fiind prezenţi în Uniunea Europeană până în Ungaria. Atunci am pus la un loc experienţa mea de consultant şi interesul pentru modelul CHEP avut încă de pe vremea MBA-ului, am preluat analiza pieţei şi mai departe redactarea planului de afaceri“, povesteşte artizanul intrării CHEP pe piaţa din România. Planul de afaceri întocmit de Andronescu a fost aprobat de grupul australian, astfel că şi harta României s-a colorat în albastru – culoarea paleţilor CHEP.

Relaţia consultanţei cu scaunul de general manager este binecunoscută în lume, dar şi pe piaţa din România. O copertă a Business Magazin din urmă cu zece ani scotea în evidenţă exact „Şcoala de GM de la Roland Berger“, compania de consultanţă care a dat mai mulţi general manageri în piaţă, cel mai cunoscut caz fiind cel al Ancăi Ioan, care a condus mai mulţi ani grupul de firme al lui Ion Ţiriac. Dar dacă numărul consultanţilor care devin GM s-a mai împuţinat odată cu criza, fenomenul invers a căpătat mai multă amploare şi tot mai mulţi foşti directori generali s-au orientat, după plecarea din corporaţii, către propriile businessuri în consultanţă. Cei mai mulţi au ales să plece în acest domeniu pentru a da mai departe antreprenorilor sau chiar corporaţiilor ce au învăţat în primele „şcoli“ de business apărute după’90 în România. Către consultanţă s-au îndreptat Ion Stamanichi, omul care a adus gigantul Coca-Cola în România, sau Cristian Rey, care a stat 16 ani la cârma Intersnack România, producătorul snackurilor Chio. Un alt exemplu este Marian Alecu, care a condus timp de 16 ani lanţul de restaurante McDonald’s în România şi care deţine câteva businessuri alături de familie în sectorul bijuteriilor, turismului, dar şi al consultanţei. 

„Se întâmplă ca un consultant să meargă într-o companie, dar în general este invers. Însă eu am făcut pasul de la antreprenoriat în zona corporatistă, care se întâmplă mai rar. A fost un lucru natural şi o provocare. A fost motivaţia de a începe şi de a crea ceva sustenabil şi de a lăsa ceva în urmă, ceva clar şi măsurabil“, povesteşte Gabriel Andronescu, care crede că preluarea conducerii CHEP România a avut şi o importantă componentă antreprenorială. „În momentul în care s-a decis intrarea în România, am preluat funcţia de director general, am creat organizaţia de la zero, infrastructura, tot ce a însemnat informarea actorilor principali de pe piaţă, şi în primul rând retailerii, de eficienţa şi de avantajele pe care le au dacă folosesc sistemul CHEP.“

Practic, Andronescu a fost omul care a trebuit să convingă retaileri şi producători să adopte sistemul CHEP, adică să externalizeze toate activităţile legate de paleţi, de la depozitare şi până la refacerea lor. Practic, un producător nu mai trebuie să cumpere paleţi, aceştia fiindu-i furnizaţi de către CHEP, care are grijă ca, după ce marfa ajunge în magazine, paleţii să se întoarcă în depozit.

În România, grupul are pe stoc circa jumătate de milion de paleţi şi lucrează cu 40 de parteneri. Managerul îşi aminteşte că zona de retail era dominată de jucători internaţionali, care au alt stil de lucru în economiile mature; în România existau o serie de proceduri similare cu cele din vestul Europei, dar de exemplu zona de centralizare a distribuţiei era într-un stadiu incipient. „Kaufland era singurul care a venit cu un model clar: vrem ca furnizorii să ne trimită centralizat mărfurile, cu mici excepţii regionale. Centralizarea înseamnă o eficientizare a fluxurilor de marfă şi control, lucru pe care l-au înţeles la timp toţi jucătorii din retailul modern local“, explică managerul. În plus, România stătea încă departe de ţări precum Polonia ca nivel al dezvoltării comerţului modern. Astăzi, retailul modern a ajuns la aproape 1.500 de magazine şi la o cotă de piaţă de peste 50% din totalul comerţului. Astfel, România urmează modelul economiilor din vest, unde micile magazine tradiţionale mai reprezintă doar 10-20% din piaţă.

Managerul îşi aminteşte că în urmă cu zece ani a făcut un studiu despre cum stă România din punctul de vedere al comerţului modern faţă de alte ţări. „La acel moment am văzut că dacă ne-am pune pe noi la un capăt al etalonului şi Europa de Vest la celălalt capăt, Polonia este undeva la mijloc, iar Bulgaria era în spatele nostru. Am evaluat cât de mult a crescut Polonia şi am stabilit să vedem dacă România reuşeşte să prindă Polonia. De curiozitate, în urmă cu cinci ani m-am uitat unde se află România şi se afla la nivelul unde fusese Polonia cu cinci ani în urmă. Evoluţia, trendul şi direcţia de dezvoltare sunt clare, însă viteza este influenţată şi de alţi factori precum cei economici“, conchide Gabriel Andronescu, care conduce astăzi o companie care a ajuns să deţină două depozite, unul în Ploieşti şi unul în Timişoara. Cei mai importanţi clienţi ai CHEP vin din sectorul bunurilor de larg consum (FMCG), însă compania colaborează şi cu companii din industria electrocasnicelor sau cea a textilelor.

În prezent, CHEP România derulează cea mai mare parte din business în categoria produselor de curăţenie şi igienă personală (40%), băuturi (20%), produse alimentare (20%), ulei (10%) şi consumabile din hârtie şi ambalaje (10%). CHEP face parte din grupul Brambles din Australia, care are peste 14.000 de angajaţi şi afaceri de 5,4 miliarde de dolari la nivel internaţional. În Europa, grupul cu o istorie de 138 de ani activează în 34 de ţări şi face afaceri de 1,4 miliarde de euro. Portofoliul de clienţi include companii internaţionale precum Procter & Gamble, Mondelez, Nestlé, dar şi producători din industria auto precum Ford sau General Motors. În România, compania a avut anul trecut o cifră de afaceri de aproape 22 milioane de lei, conducerea companiei estimând dublarea businessului într-un interval de cinci ani. În plus, pe planul de expansiune pe plan local se află şi un al treilea depozit pentru paleţi.