Jason Warner se multumeste cu o cafea pe zi - remarcabil, daca luam in calcul ca e director de recrutare pentru America de Nord al Starbucks Corporation si se straduie sa gestioneze suvoiul de locuri de munca pe care una dintre cele mai ambitioase companii din istoria retailului il genereaza.

Starbucks, cu peste 11.000 de cafenele si circa 120.000 de angajati in intreaga lume, planuieste sa deschida 1.800 de noi cafenele in 2006, dupa cele 1.700 de anul trecut. Iar targetul pe termen lung e de 30.000 de cafenele. Iar a deschide mii de magazine inseamna, prin definitie, a recruta zeci de mii de angajati. (Acum, compania isi lungeste statele de plata cu o rata de 200 de noi angajati pe zi.) Warner si colegii lui din departamentul de recrutare sunt hotarati sa faca in asa fel ca aceste cifre ametitoare sa nu duca la crearea unor proceduri birocratice de recrutare sau la un personal de slaba calitate in linia intai. Exista o legatura directa, explica el, intre identitatea Starbucks pe piata si specificul locurilor de munca din companie. Asa incat Starbucks a creat fel de fel de metode pentru a da o nota personala procedurilor de recrutare. De cate ori este posibil, interviurile includ sesiuni de degustat cafele in care veteranii companiei discuta despre calitatile diverselor arome cu cei care aplica pentru job.

O "carta a drepturilor candidatului" spune ca recrutorii trebuie sa foloseasca telefonul si scrisorile scrise de mana in locul formularelor tipizate, sa le spuna aplicantilor in cat timp vor primi raspunsul si ii incurajeaza pe recrutori sa trimita candidatilor felicitari-cadou in semn de bunavointa, indiferent daca acestia primesc sau nu slujba. "Scopul nostru e sa ne tratam candidatii la fel cum ne tratam clientii, sa facem ceva memorabil pentru ei", spune Warner. "Nu-i poti trata pe oameni neglijent, mai ales intr-o lume in care sunt mai multe joburi decat oameni talentati. Ne straduim sa dam o nota umana experientei de recrutare."

Putine companii par sa impartaseasca un astfel de punct de vedere. De fapt, "oamenii sunt cel mai important activ al nostru" a ajuns cea mai raspandita platitudine din viata corporatista. Organizatii care au petrecut ani la rand reinventandu-si lanturile de distributie sau imbunatatindu-si retelele IT par multumite, in mod straniu, de vechile tehnici de recrutare: posteaza anunturi despre locurile libere in ziare sau pe site-uri specializate de Internet, spera ca destui candidati le vor vedea, sorteaza CV-urile primite - adica ceea ce Warner numeste "scoala de recrutare «posteaza si roaga-te»".

"A inceput un nou razboi pentru talente, dar cele mai multe companii nu se obosesc sa-l poarte", spune John J. Sullivan, profesor de management la San Francisco State University si critic al practicilor traditionale de recrutare. "Fie ca e vorba de un director de magazin sau de un dezvoltator de software, exista o prapastie uriasa intre rezultatele in termeni de business pe care angajatii obisnuiti le dau si cele pe care le dau «starurile». Daca vrei sa castigi o batalie pe piata, trebuie mai intai sa castigi razboiul de pe piata de talente." Asta nu este, adauga repede Sullivan, o pledoarie pentru a ne intoarce la vechile si paguboasele practici din timpul boom-ului dotcom al anilor ‘90 - cand ultimul "razboi pentru talente" a devenit o scuza pentru plata de bonusuri generoase oricarui absolvent de MBA sau Internet marketer care facea impresie. Este, in schimb, un apel catre companii care ar trebui sa devina la fel de creative si agresive in a stoca talente pe cat sunt atunci cand trebuie sa faca un design nou si atragator pentru produse sau sa puna la punct sclipitoare reclame de televiziune. "Prima regula in recrutare e ca cei mai buni dintre oameni au deja joburi care le plac", spune Sullivan.

"Asa ca trebuie sa-i gasesti tu; nu ei sunt cei care te vor gasi pe tine. E uluitor ca atat de multe companii inca folosesc targurile de locuri de munca pentru a recruta talente. Cine se duce la targurile de locuri de munca? Oamenii fara loc de munca! Nu gasesti acolo decat CV-uri inutile si o gramada de microbi. Recrutarea trebuie sa fie un business inteligent, rapid, nu o birocratie pasiva, o procedura de invartit hartii." Ca alternativa la abordarea pasiva, sa vedem cum arata strategia de recrutare in care Quicken Loans, o companie ipotecara, a facut pionierat. Aceasta companie, care are 3.400 de angajati, a inchis 2005 cu imprumuturi de 16 mld. $, fata de 4,6 mld. $ in 2001, devenind cel mai mare imprumutator pe Internet din SUA. Dupa cum spune Michael G. Homula, director pentru achizitii de talente la Quicken Loans, cea mai serioasa provocare a fost aceea de a aduce oameni noi suficient de rapid pentru a tine pasul cu o asemenea crestere a vanzarilor fara sa-si dilueze cultura de companie - care are loc rezervat pe lista Fortune a celor mai bune 100 de companii pentru care sa lucrezi.

Mai precis, Homula trebuie sa angajeze in fiecare luna, in viitorul apropiat, cate 200 de bancheri care vor vinde credite ipotecare. "Asta chiar e un job care misca lucrurile in compania noastra", explica Homula. "Acestia sunt oamenii care interactioneaza cu clientii, le rezolva problemele, fac lucrurile sa se intample. Ne intrebam, in fiecare zi, «De unde ar putea veni viitorul nostru mare bancher?»" Primul raspuns la intrebare, dupa cum se vede, nu sta in anunturi de angajare, site-uri de joburi sau targuri. Homula si cei 34 de oameni ai sai au devenit maestri in arta de a descoperi talente in locuri neasteptate. In aprilie, de exemplu, recrutorii au vizitat cateva mall-uri atent selectate. S-au plimbat printre rafturi, au cumparat una-alta, au comandat de mancare si i-au vanat pe acei angajati si manageri care s-au remarcat prin propria lor energie si prin entuziasmul in relatia cu clientii. "Prea multe companii se focalizeaza pe experienta in industrie atunci cand fac recrutari", spune Homula. "Noi ne orientam spre anumite categorii de oameni, nu spre oameni dintr-o anumita industrie. Am transformat chelneri in excelenti bancheri. Am angajat actori de telenovele si electricieni. Putem sa-i invatam pe oameni finante. Nu-i putem insa invata ce e pasiunea."

Poate suna a strategie exotica, dar nu e fara precedent. Southeast Airlines a devenit cunoscuta pentru felul in care si-a recrutat stewardese, supraveghetori si hamali din randul profesorilor de gimnaziu ori a politistilor, in loc sa se limiteze la veteranii industriei. O cale prin care ajunge la astfel de potentiali angajati e "Airline", un show TV care descrie viata angajatilor Southeast din patru aeroporturi. Anul trecut, Southeast a primit peste 260.000 de CV-uri pentru cele 2.800 de noi posturi. Quicken Loans a descoperit o sursa si mai valoroasa de noi angajati: oamenii care deja lucreaza acolo. Dupa cum spune Homula, 64% dintre noile angajari au ca punct de plecare o recomandare facuta de un om care deja lucreaza in companie. Quicken Loans are o echipa de "cautatori de oameni" angajati cu norma intreaga, iar singurul lor job e acela de a-i incuraja pe angajati sa recomande prieteni, fosti colegi de scoala, cunoscuti. "Am transformat 3.400 de angajati obisnuiti intr-o masiva forta de recrutare", spune Homula. Warner de la Starbucks, care face schimb de idei de recrutare cu Homula, spune ca toate astea inseamna presiuni suplimentare pentru companii, care trebuie sa creeze experiente memorabile pentru candidatii pe care ii evalueaza. "Nu vei recomanda pe cineva cunoscut decat daca esti sigur ca va fi bine tratat", crede el. "Dar daca depasesti asteptarile cuiva in aceasta privinta, iti creezi un incredibil avantaj pe piata de talente."