La inceputul crizei, compania Ambient, unul dintre cei mai mari retaileri de bricolaj din Romania, se afla la un pas de insolventa. A fost o lovitura puternica pentru proprietarul Ioan Ciolan, dar si un semnal de alarma ca restructurarea trebuia sa vina imediat sau compania ar fi avut sanse reale sa nu mai prinda urmatorul an. In consecinta, in mai putin de patru ani, managementul a schimbat din radacini intreaga filosofie de organizare a companiei. In primul rand, au fost integrate toate com-paniile care faceau parte din grup intr-una singura, in care toate procesele, deciziile si departamentele erau centralizate. "Pana in 2007, firma fusese organizata in SRL-uri. Fiecare punct de lucru era o firma separata, cu autonomie proprie. Practic, cate magazine existau in acel moment, tot atatea firme", spune Judith Kis, care din aprilie 2010 conduce departamentul de resurse umane al Ambient.

De altfel, acest model este unul frecvent intalnit in cazul afacerilor antreprenoriale. Spre exemplu, la fel a procedat si omul de afaceri Dan Sucu, proprietarul si presedintele grupului Mobexpert, care inca de la infiintare a decis ca fiecare activitate si divizie a grupului sa fie organizata separat, intr-o firma de sine statatoare. La aproape 20 de ani de cand a deschis primul magazin, Sucu inca mai crede in acest model de business, pe care nu planuieste sa il schimbe.

La Ambient au urmat apoi restructurarile la nivel de personal. Din 2.600 de angajati, cati lucrau pentru companie in 2007, in 2010 mai ramasesera doar 1.100. "Dintre cei 1.500 de angajati care au plecat, practic doar cateva sute au fost literalmente trimisi acasa. Restul au fost directionati catre alte firme separate pe care compania le-a creat pentru a externaliza toate serviciile care nu faceau parte din activitatea noastra de baza", explica Judith Kis. Un exemplu sunt agentii de paza, care nu au mai ramas pe statele de plata ale Ambient, ci au fost angajati intr-o firma distincta care oferea servicii de paza. La fel s-a intamplat si cu angajatii din departamentele de transport, manufactura de mobila, fier forjat si termopan si cei care se ocupau de curatenie.

De fapt, si departamentul de resurse umane in sine avea nevoie de o improspatare, dar si de o extindere de la functiile sale de baza - personal, salarizare si recrutare. "In momentul cand am venit in companie, departamentul de resurse umane reprezenta mai degraba o functie de suport si am stiut ca trebuie sa schimbam acest lucru", spune Kis, care, inainte de a se muta la Sibiu, condusese de la Bucuresti departamentul de HR de la Rosegur, companie care avea 4.500 de angajati.

Astfel, prima decizie pe care a luat-o Kis a fost de a crea un departament de resurse umane consolidat, din care sa nu lipseasca niciuna dintre functiile sale specifice, asa cum se intampla, in general, in toate companiile mari, in special cele multinationale. A adaugat, asadar, o divizie de training si dezvoltare a personalului, care astazi reprezinta o componenta uriasa din ceea ce inseamna gestionarea resurselor umane la Ambient - aproximativ 70% din bugetul de resurse umane (cu exceptia fondului de salarii) este destinat acestor activitati. In aceste conditii, a crescut si numarul de specialisti in HR din companie. Trainingul si dezvoltarea se fac atat intern, cat si extern, Ambient fiind una dintre companiile care au sustinut modelul serviciilor externalizate. Spre exemplu, restructurarea grupului a fost facuta cu ajutorul companiei de consultanta Roland Berger.