După Marea Demisioneală postandemică (The Great Resignation), Demisia Tacită (Quiet Quitting), un nou trend cu titlu de film de comedie pare să redefinească felul în care angajaţii din toată lumea se raportează la muncă: Marea Extenuare (The Great Exhaustion). Efectele nu fac însă să râdă pe nimeni, nici pe angajaţi, nici pe angajatori. Ce este Marea Epuizare, care sunt cauzele  simptomele / efectele şi ce putem face în faţa fenomenului?

„Sunt consultat în mai multe proiecte derulate cu companii multinaţionale. Spre deosebire de anii trecuţi, mi s-au întâmplat mai multe lucruri ciudate în colaborarea cu echipele lor interne. La un proiect în retail am avut surpriza ca activităţile propuse să se amâne din octombrie 2023 spre ianuarie 2024 motivând că nu e suficient timp, iar în ianuarie, când am revenit la discuţie, mi-au cerut din nou o amânare, tot din lipsa de timp. Dacă tot au amânat, am parcurs, timp de două ore,  o nouă «revizuire» a activităţilor propuse, pe care o mai făcusem şi în noiembrie şi în decembrie şi pentru care încă nu s-au luat deciziile finale, pentru că se pasează responsabilitatea de la un departament la altul. În alt proiect, din domeniul IT, primesc feedback mai greu pentru că... unul dintre angajaţii echipei de care depinde activitatea mea a fost o lună în concediu în Indonezia şi îi e dificilă readaptarea, iar altul este încă în concediu. Un alt client, cu care lucrez recurent, mi-a răspuns recent la un mail banal folosind cuvinte precum «entuziasm» şi «comprehensiv», în care se vedea clar influenţa ChatGPT. Impresia mea e că nimeni nu mai vrea să muncească.Şi eu simt în unele zile că nu vreau să muncesc, însă din fericire am posibilitatea să îmi iau liber în zilele alea, nu să abuzez de ChatGPT sau să stau în calluri ineficiente ca să-mi ocup programul de lucru”, îmi povestea o antreprenoare în domeniul consultanţei de business a cărei activitate depinde, în principiu, de activitatea companiilor cu care lucrează.

„Nimeni nu are timp. Nu ştiu ce face toată lumea, dar pare că toată lumea este ocupată”, îmi povestea anterior şi Costin Tudor, CEO şi fondator al platformei Undelucram.ro, într-un interviu realizat anterior conferinţei Top Angajatori.

Iar într-o discuţie mai intimă, o prietenă îmi spunea: „Nu vreau să mai fac nimic. Începe să îmi placă tot mai mult ideea unui concediu de maternitate de doi ani. Ştiu că e greşit, dar pare a fi singura soluţie”.

Iar în ceea ce mă priveşte, dacă în urmă cu câteva luni mă plângeam că telefonul şi notificările pe WhatsApp sună nonstop, acum e din ce în ce mai multă linişte. Chiar şi ritmul sosirii comunicatelor de presă pare că a mai scăzut.  Pare că... majoritatea oamenilor nu vor să mai muncească – asta îi spuneam directorului editorial al BUSINESS Magazin şi al Ziarului Financiar pe la începutul anului. „Dar ai vreo dovadă, sunt studii pe tema aceasta?” Era doar un sentiment. Iar la o lună după, a început să se vorbească tot mai mult despre acest nou sentiment, care pare să redefinească, din nou, felul în care muncim.

Confirmarea vine din publicaţiile internaţionale, care scriu că ne aflăm în era „Marii Epuizări” (The Great Exhaustion), aşa cum a numit-o scriitorul şi profesorul de informatică Cal Newport, o altă perioadă în care oamenii încearcă să-şi refacă relaţia cu munca pentru a-şi reduce sentimentul persistent de epuizare (Time).

Răzvan Chiru, psiholog şi managing partner Eurofin Consult

De ce am obosit?

„Epuizarea la locul de muncă este o problemă globală, iar angajaţii români nu sunt imuni la aceasta. Tensiunile şi presiunile de la locul de muncă, în special în contextul pandemiei de COVID-19, au contribuit la creşterea sentimentului de epuizare şi de suprasolicitare printre angajaţii din diverse sectoare de activitate din România”, observă Răzvan Chiru, psiholog clinician, psihoterapeut şi unul dintre fondatorii Eurofin Consult, o companie de referinţă în acest domeniu. Printre altele, Răzvan asigură şi furnizează servicii de urgenţă psihologică în situaţii de criză. Potrivit studiilor citate de el, fenomenul Marii Epuizări este cu mult mai răspândit decât ne-am putea imagina, afectând aproape jumătate din forţa de muncă europeană.

Conform rezultatelor unui Flash Eurobarometru din aprilie 2022 solicitat de Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă (EU-OSHA) în întreaga Uniune Europeană, inclusiv România, oboseala generală este cel mai frecvent menţionată problemă de sănătate cauzată sau agravată de muncă (37%), urmată de dureri de cap şi tensiune oculară (34%), probleme ale oaselor, articulaţiilor sau muşchilor (30%), stres, depresie şi anxietate (27%) şi boli infecţioase, inclusiv COVID-19 (21%). În gestionarea acestor probleme, se constată că factori precum presiunea de timp şi suprasolicitarea la locul de muncă sunt semnalate în mai mult de 50% din cazuri în unele ţări europene. Acest factor de stres este menţionat de 31% dintre respondenţii din România,  dintre cei care au rămas după fenomenele Great Resignation şi Quiet Quitting, iar tendinţa este în creştere. „Când îşi evaluează experienţele de muncă, angajaţii români vorbesc şi despre suprasolicitare şi stres, dezechilibru între muncă şi viaţă personală, nerecunoaşterea reuşitelor profesionale de către management şi chiar despre salariul sub media pieţei raportat la volumul de muncă depus”, observă şi Costin Tudor, CEO şi cofondator al platformei Undelucram.ro, care remarcă prezenţa acestui fenomen încă din perioada pandemiei.

Răzvan Chiru oferă şi o definiţie a acestui nou concept: „Great Exhaustion” (Marea Epuizare) este un fenomen care descrie nivelurile crescute de epuizare fizică, mintală şi emoţională resimţite de angajaţi la locul de muncă. Acest fenomen a fost accentuat în special în ultimii ani, în contextul pandemiei de COVID-19 şi al schimbărilor aduse de aceasta la nivel global în modul în care lucrăm şi interacţionăm la locul de muncă. Este rezultatul unor condiţii de muncă solicitante, presiunilor constante, lipsei de echilibru între viaţa profesională şi cea personală şi al altor factori care pot duce la stres şi epuizare. Prin urmare, vorbim despre un fenomen complex şi multidimensional, care reflectă tensiunile şi presiunile pe care mulţi angajaţi le resimt la locul de muncă în acest moment dificil din punct de vedere socio-economic. Vorbim despre o epidemie tăcută la locul de muncă.”

Care sunt cauzele acestei epidemii? „Viaţa nu este niciodată făcută insuportabilă de circumstanţe, ci doar de lipsa de sens şi de scop”, îl citează psihologul pe Viktor Emil Frankl, ca răspuns la această întrebare. Cea mai importantă cauză a acestei epuizări o reprezintă lipsa sensului în activitatea unui angajat, observă psihologul. „Pe termen scurt, într-adevăr funcţionează principiul  «muncesc şi sunt plătit», dar pe termen lung, lipsa sensului conduce la epuizare la locul de muncă  şi reducerea capacităţii de muncă chiar şi în activităţile care nu sunt solicitante”, explică el. Dincolo de aceasta, printre multiplele şi variatele cauze se numără cerinţele contradictorii, volumul excesiv de muncă şi programul de lucru prelungit; lipsa de claritate privind rolul pe care îl are de îndeplinit angajatul; lipsa de implicare în luarea deciziilor care afectează angajatul; lipsa de influenţă asupra modului de desfăşurare a activităţii; schimbările organizatorice gestionate necorespunzător; reorganizarea, nesiguranţa locului de muncă şi nesiguranţa financiară; comunicarea ineficientă; lipsa de sprijin din partea conducerii sau a colegilor; hărţuirea psihologică şi sexuală; discriminarea; violenţa din partea terţilor (colaboratori, clienţi etc). „De asemenea, pe lângă ignoranţa voită, există şi o lipsă de conştientizare cu privire la simptomele epuizării la locul de muncă. Aceasta duce la o identificare tardivă a problemelor, când efectele lor sunt deja profund înrădăcinate în mediul de lucru, asemenea metastazelor”, avertizează Răzvan Chiru.

În timp ce se acordă atenţie detaliilor precum înălţimea scaunului sau modul de utilizare a cuptorului cu microunde, riscurile psihosociale rămân, adesea, umbrite în rândul angajatorilor din România: „Într-o abordare predominant orientată către aspecte tehnice şi procedurale ale SSM-ului, se observă, aşadar, o lipsă de accent pe promovarea sănătăţii mintale şi gestionarea riscurilor psihosociale la locul de muncă, lăsând angajaţii vulnerabili în faţa acestui fenomen în creştere. Practic, riscurile psihosociale grave, dar invizibile, sunt adesea ignorate în detrimentul celor mai evidente”. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul ASEBUSS Business School, şcoală de afaceri care are peste 1.500 de manageri şi antreprenori absolvenţi în România, este de părere că fenomenul nu e valabil peste tot în lume, chiar dacă acoperă o bună parte din piaţă internaţională a muncii, începând cu ţările dezvoltate, dar şi cele cu economie emergentă, mai ales acestea, deci inclusiv România: „Este un fenomen prin care oamenii arată că nu s-au adaptat vremurilor, tehnologia ajută, dar tot mai mult pare că dimpotrivă, dacă nu e folosită raţional, iar generaţiile care vin şi care au crescut cu tehnologia pare că nu mai au timp să se joace. Trebuie să şi muncească! Culmea este că - poate greşesc - dar tinerii par că obosesc mai repede decât seniorii, decât cei cu experienţă, nu sunt pregătiţi de maraton, doar de sprinturi scurte.”

Iar în ceea ce priveşte cauzele, el se referă mai ales la găsirea de motive care aduc insatisfacţie, relaţia cu şefii, preferinţa de a lucra de la distanţă (unde e discutabil dacă eşti mai productiv sau nu), senzaţia că dacă eşti tech skilled le ştii pe toate (găseşti pe net soluţii la orice), lipsa pregătirii manageriale (valabilă şi pentru subalterni, nu doar pentru manageri) şi, foarte mult, nevoia de empatie, (ne)prioritizarea timpului şi amestecarea celui alocat muncii cu cel alocat timpului liber şi familiei, lipsa de motivaţie pentru acumulare şi pentru investiţii (deci preferinţa carpe diem), schimbarea prea frecventă a jobului/a angajatorului, piederea de prea mult timp pe reţelele de socializare.

Simptomele

În primul rând, angajaţii se pot simţi extrem de obosiţi, chiar şi după odihnă suficientă. Această „oboseală poate fi fizică, mintală sau emoţională şi poate duce la o scădere a motivaţiei şi a interesului pentru munca desfăşurată. Dificultăţile în concentrare, în luarea deciziilor şi în finalizarea sarcinilor la fel de eficient ca înainte îi vor afecta semnificativ performanţa la locul de muncă, entuziasmul, satisfacţia şi pasiunea pentru munca lor”, explică psihologul Răzvan Chiru. De asemenea, sentimentul de descurajare şi lipsa de speranţă în ceea ce priveşte viitorul profesional reprezintă o altă manifestare a aceleiaşi probleme. Angajaţii pot deveni pesimişti cu privire la perspectivele lor de carieră şi pot întâmpina dificultăţi în a-şi imagina o schimbare pozitivă. „În aceste condiţii, ei pot deveni mai irascibili şi pot avea dificultăţi în gestionarea emoţiilor şi a stresului în interacţiunile cu colegii şi clienţii. De aici şi până la afectarea somnului şi a calităţii odihnei e un singur pas. Pot avea dificultăţi în a adormi, pot suferi de insomnie sau pot avea un somn neodihnitor, ceea ce poate agrava şi mai mult epuizarea. De aici încolo, manifestările au un efect de domino: nelinişte, frică, tristeţe şi sentimente de inutilitate. Desigur, efectele pot fi variate şi individuale în funcţie de fiecare angajat şi de circumstanţele specifice ale mediului de lucru.” În ceea ce priveşte efectele asupra organizaţiilor, acestea includ scăderea performanţei şi productivităţii, creşterea absenteismului, a conflictelor, a tensiunilor interpersonale şi a ratei de pensionare anticipată, precum şi prezenteismul (angajaţii pot fi prezenţi la locul de muncă fizic, dar nu funcţionează la capacitatea maximă), problemele de sănătate fizică şi mintală, scăderea satisfacţiei şi angajamentului la locul de muncă şi riscul de demisie sau fluctuaţie a personalului. „Aceste consecinţe pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiilor, inclusiv asupra moralului angajaţilor şi a reputaţiei companiei. Consecinţele se traduc şi în costuri semnificative pentru întreprinderi şi societate în ansamblu. Un ciclu vicios de recrutare, formare şi plecare a angajaţilor, de exemplu, generează costuri ascunse semnificative, iar nivelurile ridicate de stres şi tensiune afectează nu doar moralul angajaţilor, ci şi eficienţa organizaţională”, subliniază psihologul. Potrivit Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, la nivel global, 12 miliarde de zile lucrătoare sunt pierdute anual din cauza depresiei şi anxietăţii, cu un cost de aproximativ 1 trilion de dolari pe an în pierderi de productivitate. În România, stresul la locul de muncă a generat o creştere semnificativă a ratei de absenteism şi a contribuit la fluctuaţii ridicate ale personalului, precum şi la costuri semnificative legate de accidente şi vătămări. Estimările costurilor suportate de întreprinderi şi de societate din cauza stresului la locul de muncă sunt considerabile, ridicându-se la câteva zeci de milioane de euro la nivel european.

Cum ne vindecăm de oboseală?

Psihologul Răzvan Chiru observă că este esenţial să recunoaştem că pentru a combate ,,Marea Oboseală’’, atât angajaţii, cât şi angajatorii au un rol important de jucat. Din punctul lui de vedere, pentru a aborda această problemă, angajatorii ar trebui să se concentreze pe implementarea unor acţiuni concrete care să ofere susţinere şi soluţii eficiente. „De exemplu, promovarea unei culturi organizaţionale pozitive, bazată pe comunicare deschisă şi transparentă, poate contribui la crearea unui mediu de lucru mai sănătos şi stimulant. Recunoaşterea şi încurajarea realizărilor angajaţilor de către angajatori nu numai că îi motivează pe angajaţi, dar le sporeşte şi satisfacţia şi implicarea în muncă. Astfel, acordarea de premii, menţionarea realizărilor în cadrul întâlnirilor de echipă şi alte forme de apreciere pot contribui la crearea unui mediu de lucru pozitiv, care încurajează colaborarea şi respectul reciproc în cadrul echipei.” Promovarea unor valori organizaţionale pozitive este la fel de importantă. „Angajatorii ar trebui să încurajeze colaborarea, respectul şi bunăstarea angajaţilor prin comunicarea şi promovarea acestor valori în cadrul organizaţiei. Aceasta poate fi realizată prin intermediul politicii organizaţionale, al programelor de training şi prin exemplul dat de lideri. Organizaţiile care sunt conduse de lideri empatici, înţelegători şi transparenţi sunt mai susceptibile să se conecteze cu angajaţii şi să înţeleagă nevoile şi preocupările lor. Iar liderii care îşi implică angajaţii în procesul de luare a deciziilor şi care oferă o comunicare deschisă şi autentică pot crea un mediu de lucru mai sigur şi mai pozitiv.” Un program flexibil şi echilibrat între viaţa profesională şi personală este, de asemenea, benefic pentru reducerea nivelului de stres: „Oferirea de opţiuni precum munca de la distanţă sau ore flexibile poate permite angajaţilor să îşi gestioneze mai bine timpul şi responsabilităţile”. În plus, este important ca angajatorii să recunoască importanţa sănătăţii mintale şi să ofere resurse şi suport adecvat: „Astfel, organizarea de sesiuni de formare şi activităţi recreative, precum şi implementarea unui sistem de suport intern pot fi metode eficiente de a sprijini bunăstarea mentală a angajaţilor. Evaluarea periodică a riscurilor psihosociale şi implementarea unor politici şi proceduri clare pentru sănătatea mentală pot contribui, de asemenea, la prevenirea şi gestionarea stresului la locul de muncă. De exemplu, implementarea unor protocoale pentru gestionarea concediilor medicale şi reintegrarea angajaţilor după perioade de absenţă legate de sănătatea mintală pot oferi un suport valoros şi pot contribui la creşterea bunăstării angajaţilor”.

Iar în ceea ce îi priveşte pe angajaţi, ei ar trebui să-şi gestioneze eficient timpul şi să prioritizeze sarcinile în funcţie de importanţă şi termenele limită. „Utilizarea unor tehnici de organizare personală, cum ar fi lista de sarcini sau calendarul, poate ajuta la gestionarea sarcinilor şi la reducerea stresului asociat cu munca excesivă”, recomandă psihologul. Este important să-şi stabilească limite clare între viaţa profesională şi cea personală, lucru care poate implica stabilirea unor ore de lucru definite, dar şi timp pentru odihnă, recreere şi relaţii interpersonale. Comunicarea deschisă cu superiorii lor în legătură cu nivelul lor de încărcare de muncă şi cu orice altă problemă legată de stres sau epuizare este, de asemenea, o altă soluţie productivă. „Acest lucru poate implica stabilirea unor aşteptări realiste în ceea ce priveşte sarcinile de lucru şi identificarea resurselor disponibile pentru a face faţă cerinţelor muncii.” Pauzele regulate pe parcursul zilei de lucru pentru a se odihni şi a se relaxa, tehnici de gestionare a stresului, cum ar fi meditaţia, respiraţia profundă sau exerciţiile de relaxare, participarea la programe de wellness sau activităţi recreative oferite de companie, precum sesiuni de yoga, activităţi sportive sau evenimente de team building sunt metode practice şi eficiente pentru a reduce nivelul de stres şi epuizare. „Angajaţii ar trebui să fie, de asemenea, conştienţi de resursele disponibile pentru sprijinul lor, cum ar fi programele de consiliere, asistenţa psihologică sau grupurile de suport la locul de muncă. Este important să se simtă confortabil în căutarea de ajutor şi să se angajeze în activităţi care îi pot ajuta să-şi menţină sănătatea de bine.”

Cine gestionează cu succes noile fenomene din piaţa muncii?

„Am avut ocazia în trecut să găsesc o rezolvare / un răspuns la întrebarea: ce pot face angajatorii pentru a diminua efectele Marii Oboseli? A trebuit să aplic o măsură nepopulară acum mulţi ani, impusă de un CEO olandez în banca la care lucram. Angajaţii din bancă erau stresaţi, se făceau ore suplimentare (neoficiale) la greu şi împărţirea timpului de lucru nu era prea organizată, astfel încât toţi angajaţii ziceau că sunt obosiţi şi mulţi chiar cereau salarii mai mari şi condiţii de muncă mai bune (nu ştiau nici ei ce anume exact vor).CEO-ul olandez a cerut o restructurare cu 5%, adică să facem nişte concedieri. În  mod ciudat, atât angajaţii concediaţi, cât şi cei care au rămas, după momentul de panică, şi-au revenit şi brusc nu au mai resimţit nicio oboseală o perioadă destul de mare după valul de concedieri, s-au organizat mai bine şi nu li s-a mai părut aşa de greu la serviciu. Evident, nu recomand această practică şi nu prea e politically correct să dau acest răspuns”, oferă o soluţie drastică şi, poate, mai puţin populară Adrian Dinu, fondatorul Creasoft, o companie românească producătoare de software folosit în activităţi de HR. Simptomele Marii Epuizări pot fi însă gestionate şi într-un mod mai puţin dur. În gestionarea efectelor Great Exhaustion, organizaţiile care vor avea cel mai mare succes vor fi cele care adoptă o abordare holistică şi proactivă faţă de bunăstarea angajaţilor şi care promovează o cultură organizaţională sănătoasă şi susţinătoare, crede Răzvan Chiru: „Aceste organizaţii vor prioritiza nu doar rezultatele financiare, ci şi starea de bine a angajaţilor, înţelegând că angajaţii sănătoşi şi motivaţi reprezintă un activ valoros pentru succesul pe termen lung al companiei. Pornind de la termenul societate, că este ea şi comercială, însuşi termenul ne arată că societatea reprezintă un grup de oameni care manifestă multiple comportamente.

Cu cât societatea este mai preocupată de membrii săi cu atât rezultatele muncilor lor sunt mai elocvente”. Organizaţiile care vor avea un leadership implicat şi transparent vor promova echilibrul între viaţa profesională şi personală, vor recunoaşte importanţa sănătăţii mintale şi vor investi în bunăstarea angajaţilor, promovând o cultură organizaţională bazată pe respect, colaborare şi încurajare vor avea mai mult succes în gestionarea efectelor „Great Exhaustion”. În contrast, organizaţiile care ignoră sau minimizează impactul epuizării la locul de muncă riscă să fie perdanţi pe termen lung: „Aceste companii pot întâmpina probleme precum scăderea moralului angajaţilor, creşterea absenteismului, fluctuaţii ale personalului şi scăderea productivităţii. În plus, pot pierde angajaţi talen­taţi şi pot avea dificultăţi în atragerea şi reţinerea forţei de muncă calificate în viitor”. Prin urmare, crede Răzvan Chiru, investirea în bunăstarea angajaţilor reprezintă o strategie pe termen lung pentru succesul organizaţional. Companiile care adoptă această abordare vor avea mai multe şanse să prospere în faţa provocărilor legate de epuizare şi să obţină avantaje competitive într-o lume a pieţei muncii aflată în continuă schimbare.

Cum  vom munci în viitor?

În contextul în care am asistat la o serie de fenomene disruptive care au remodelat modul în care lucrăm şi interacţionăm cu mediul profesional, e greu de spus cum va arăta munca în viitor. Cu toate acestea, specialiştii intervievaţi de BUSINESS Magazin descriu câteva tendinţe şi direcţii principale care ar putea influenţa modul în care locul de muncă s-ar putea schimba. Pentru că este de aşteptat ca tehnologiile emergente, precum inteligenţa artificială, automatizarea şi roboţii, să continue să revoluţioneze locul de muncă, „Abilitatea de a inova şi de a te adapta va deveni o calitate esenţială pentru angajaţi şi organizaţii, iar capacitatea de a răspunde rapid la schimbări vor fi cheia pentru succes în locul de muncă al viitorului”, crede Răzvan Chiru. De asemenea, experienţa pandemiei de COVID-19 a accelerat adoptarea muncii de la distanţă şi a flexibilităţii în programul de lucru: „Este de aşteptat ca aceste tendinţe să continue, iar mulţi angajaţi ar putea opta pentru un model hibrid de lucru, combinând munca de la birou cu cea de acasă. Aceasta ar putea implica o schimbare a paradigmei în ceea ce priveşte organizarea şi gestionarea muncii în cadrul companiilor”. Pe de altă parte, în contextul în care presiunea şi stresul la locul de muncă devin tot mai evidente, este de aşteptat ca organizaţiile să acorde o atenţie mai mare sănătăţii mintale şi bunăstării angajaţilor: „Aceasta ar putea însemna implementarea unor programe şi politici mai solide în ceea ce priveşte gestionarea stresului, promovarea echilibrului între viaţa profesională şi personală şi oferirea de resurse şi suport pentru angajaţi. Se mai anticipează că valorile şi cultura organizaţională vor suferi schimbări semnificative. Companiile îşi vor reevalua priorităţile şi îşi vor adapta practicile pentru a reflecta noile cerinţe şi nevoi ale angajaţilor şi ale societăţii în ansamblu”.

„Nu cred că există o reţetă general valabilă sau un model ideal al locului de muncă al viitorului, iar perioada de reacomodare de după pandemie ne-a demonstrat că e nevoie de «test and trial» pentru a găsi acel model care să fie potrivit organizaţiei din care facem parte şi industriei în care activăm. Cu toate acestea, este evident că există o schimbare majoră în nevoile şi priorităţile angajaţilor, lucruri pe care angajatorii ar trebui să le ia în calcul atunci când îşi construiesc strategiile de employee engagement”, crede Iulia Stanca, people & culture business partner, Roche România. La acest capitol, ea menţionează: flexibilitatea programului de lucru, concentrarea pe siguranţa psihologică, wellbeing sau redefinirea conceptului de ca­rieră şi dezvoltare. În cadrul Roche, de pildă, au început un proces de reimaginare a ceea ce înseamnă locul de muncă al viitorului. Au început prin crearea unui cadru flexibil, care permite colegilor libertatea de a răspunde provocărilor rapid şi eficient. „Acest model de lucru a dus la o nouă organizare a structurii în echipe, unele dintre ele permanente, altele fluide. Avem echipe funcţionale, autonome care iau deciziile împreună. În acest fel fiecare dintre noi ne simţim mai împliniţi având un scop comun, înţelegând care e rezultatul final şi care e contribuţia noastră în a ajunge acolo. Am adoptat un un stil nou de leadership, acţionând ca vizionari, coach şi catalizatori ai schimbării, inspirând colegii să inoveze, să colaboreze pentru a crea soluţii cu impact pentru clienţi şi pentru organizaţie. De asemenea, există o concentrare mare pe ceea ce înseamnă o cultură a feedbackului, susţinerea unui coach, analiza personală a nevoilor de dezvoltare sau reflecţie prin jurnale de învăţare şi dezvoltare”.   

Cum văd angajatorii Marea Epuizare cu care se confruntă angajaţii prezentului?

Andrei Goşu, Managing Partner în cadrul Ascendis, cea mai mare companie de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale din România

Eu nu i-aş spune „Marea Oboseală”, ci „Marea Nemulţumire”. Pare că din ce în ce mai mulţi români cu venituri salariale bune sunt nemulţumiţi de calitatea vieţii lor – ar vrea să trăiască altfel, deşi, dacă îi întrebi, nu le este clar cum. Se compară prea mult cu ceilalţi, de fapt cu ce îşi închipuie despre ceilalţi, îşi fac scenarii, iar asta îi ţine captivi într-o stare de permanentă nemulţumire. Goana asta după o viaţă fericită are ceva din goana după aur din secolul XIX – produce şi mai multă nefericire. Dacă eşti într-o astfel de stare, cred că ajută să te implici real, repet, real într-un program de voluntariat – făcând bine, vei începe să te simţi bine. Nu degeaba în ţările dezvoltate voluntariatul este aproape obligatoriu în CV-ul tinerilor.

Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul ASEBUSS Business School, şcoală de afaceri care are peste 1.500 de manageri şi antreprenori absolvenţi în România

Cauzele Marii Epuizări vin din ambele direcţii, atât a angajatorilor, cât şi a angajaţilor. Oamenii au avut întotdeauna capacitatea de adaptare la situaţii, la schimbare, la crize etc., nu toţi, evident, dar tot mai mulţi în timp şi, paralel cu noile paradigme, de ce acum ar fi diferit? Pentru că nu mai vrem? Şi ce punem în loc, dacă toţi am devenit obosiţi? Cine mai lucrează, cine mai cotizează la pensii etc.? Societatea trebuie să lucreze la asta, şcoala şi toate firmele de training. Efectele se traduc în rezultate mai slabe, costuri mai mari cu oamenii şi/sau cu investiţiile în digitalizare accelerată, în traininguri, în pachete motivaţionale suplimentare etc.

Trebuie adaptare din partea tuturor, dar şi multă muncă de acomodare reciprocă a programelor, multă comunicare internă şi din nou leadership, dar unul modern, adaptat vremurilor, probabil prin puterea exemplului. În trecut oamenii nu trebuiau să devină prieteni ca să lucreze bine împreună, acum pare că oamenii simt această nevoie, altfel merge mai greu sau deloc. Iar organizaţiile poate că trebuie să creeze acest cadru, dar aici apare o altă provocare, respectiv aceea a înlocurii omului cu maşina şi atunci pentru oameni devine şi mai complicat, dacă îşi mai permit să fie obosiţi. Afacerile nu sunt organizaţii caritabile, doar dacă vor şi dacă au de unde, altminteri se schimbă regulile jocului.

Perdanţii cred că sunt clari, iar organizaţiile deja încep să se cearnă, prin folosirea tehnologiei pentru creşterea productivităţii, a vânzărilor. Deci fie te adaptezi, fie nu, nu sunt multe alternative, referindu-mă atât la angajatori, cât şi la angajaţi.

Maşinile şi roboţii nu vor obosi, deci dacă nu ne împrietenim cu tehnologia şi cu managementul, slabe şanse.

Adrian Dinu, fondatorul CREASOFT, companie românească producătoare de software folosit în activităţi de HR

Oboseala vine de la rutină şi de la faptul că munca poate părea plictisitoare dacă are caracter repetitiv. În plus, la un moment dat pot să apară mai multe sarcini simultan; mulţi angajaţi intră într-o stare de panică şi, în loc să prioritizeze sarcinile pe care le au de făcut şi să le facă în ordine în timpul de lucru,  vor să le facă pe toate deodată şi într-un timp nerealist de mic – aşa că nu fac mai nimic bine şi intră în panică şi mai rău. Rezolvarea este la manageri, care trebuie să îi liniştească, să îi ghideze şi să le explice că nu li se cere să facă toate sarcinile deodată într-o zi, eventual să îi ajute la prioritizarea lor şi să le dea un estimat mai relaxat de timp pentru aceste sarcini care sunt primite de angajaţi în acelaşi timp, care să nu mai stea sub stres că nu termină la timp. Foarte mulţi oameni nu sunt în stare să fie „multi-tasking”, îi ajută să primească sarcinile pe rând, pe măsură ce rezolvă o sarcină să o primească pe următoarea, altfel uită ce au de făcut sau intră în panică şi fac totul prost.

Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro

Într-adevăr, piaţa muncii este într-o continuă schimbare. Cred că tehnologiile avansate, cum ar fi inteligenţa artificială şi automatizarea, vor continua să transforme locul de muncă, astfel că angajaţii vor trebui să se concentreze mai mult pe rezolvarea de probleme, în detrimentul muncii repetitive. De asemenea, accentul se va muta de la „completarea de taskuri” la abilităţi umane precum creativitatea, adaptabilitatea şi gândirea critică. Viitorul locului de muncă va fi marcat de adaptabilitate, tehnologie şi o abordare mai umană a muncii. Companiile care vor avea cel mai mult succes vor miza pe flexibilitate şi agilitate, pe comunicare transparentă, pe investiţii în tehnologie şi pe cultura organizaţională pozitivă şi bunăstarea angajaţilor. Perdanţii acestei curse se pot remarca prin rezistenţa la schimbare sau lipsa adaptabilităţii.

Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche România

 „Marea epuizare” se referă la fenomenul de burnout şi stres cronic experimentat de indivizi în mediile de lucru cu ritm rapid şi solicitant de astăzi. Este o problemă presantă care afectează atât angajaţii, cât şi companiile în ansamblu. Cu siguranţa putem vedea acest fenomen şi în rândul angajaţilor din România. Schimbarea radicală a paradigmei modelului de lucru din timpul pandemiei precum şi încercarea de a regăsi reţeta perfectă de organizare a programului şi de prioritizare a nevoilor au pus o presiune suplimentară atât pe angajaţii din România, cât şi pe companiile angajatoare. Cu toate că schimbarea modelelor de lucru a adus beneficii pentru angajaţii din toată lumea, cum ar fi flexibilitatea în organizarea programului, autonomie mai mare, productivitate crescută, un echilibru mai mare între viaţa personală şi viaţa profesională, putem observa şi reversul medaliei. Din nevoia de a face cat mai multe lucruri atât pe plan profesional, cât şi pe plan  personal, nivelul de oboseală şi de stres este din ce în ce mai mare în rândul angajaţilor. Adesea acest lucru se traduce printr-un program dezorganizat, limite minime sau inexistente între viaţa profesională şi viaţa personală sau deprioritizarea hobby-urilor şi a activităţilor de wellbeing. În general, la nivel global putem identifica manifestări are acestui fenomen, în diferite forme, în rândul angajaţilor: nivel scăzut de energie, dificultăţi de concentrare, lipsa de interes sau motivare în a-şi atinge obiectivele, amânarea anumitor taskuri sau chiar o scădere a performanţei, dificultăţi în a interacţiona cu echipa sau colegii din alte departamente şi lista poate continua. Cauzele acestui fenomen sunt multiple şi variază desigur de la caz la caz, în funcţie de cultura organizaţională a companiilor, cultura locală, specificul industriei şi aşa mai departe. După cum menţionam, lipsa unor limite clare între viaţa profesională şi viaţa personală este una dintre principalele cauze ale acestui fenomen. Deşi munca flexibilă a permis mai mult control asupra programului, permiţând angajaţilor să se ocupe şi de unele angajamente personale, adesea distragerile personale cum ar fi responsabilităţile casnice sau familiale pot provoca dificultăţi în menţinerea concentrării şi a productivităţii, ducând în final la ridicarea nivelului de stres cu privire la atingerea nivelului de performanţă necesar. Un alt factor deosebit de important este cultura organizaţională a companiilor, respectiv lipsa unor aşteptări clare de la rolurile pe care le au în organizaţie sau resursele inadecvate sau insuficiente pot contribui la oboseală, stres şi sentimentul de copleşire. De asemenea, lipsa recunoaşterii meritelor poate pune o presiune suplimentară pe angajaţi, aceştia simţindu-se subevaluaţi sau neapreciaţi.  Este foarte important ca organizaţiile să acorde o atenţie deosebită circumstanţelor unice în care angajaţii se află pentru a putea veni în întâmpinarea nevoilor lor prin politici de management şi tehnologii care să adreseze aceste provocări.

În ceea ce priveşte efectele asupra organizaţiilor, companiile nu pot avea performanţe dacă forţa de muncă se află sub presiune. Oboseala şi epuizarea angajaţilor pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiilor, influenţând negativ productivitatea, moralul şi performanţa generală.

Silvia Sticlea, Country Manager, Nestlé România:

Societatea noastră trece în permanenţă prin transformări continue, ceea ce este normal. Din 2020 ne confruntăm cu o răsturnare a paradigmei cu care ne obişnuiserăm, şi anume munca la birou pe un program relativ fix şi constant. Pandemia şi munca de acasă au generat o reaşezare a conceptului de muncă, completate de omniprezenţa internetului şi a computerelor portabile, a telefoanelor inteligente. Ceea ce caracterizează prezentul este senzaţia de „conectare continuă”, provocată de o supraîncărcare multimedia şi insuficientă pauză de la universul digital. În Nestlé România înţelegem provocările timpurilor pe care le trăim şi acordăm o atenţie majoră stării de bine a colegilor şi colegelor noastre. Sunt mai multe componente: în primul rând, am introdus încă de acum doi ani programul de lucru flexibil. Flexibilitatea la locul de muncă a devenit foarte importantă pentru toate generaţiile şi, în consecinţă, am trecut la un model de muncă hibrid adaptat specificului industriei din care facem parte. În al doilea rând, investim permanent în relaxarea colegelor şi a colegilor cu sesiuni de masaj la birou, consiliere pe teme de nutriţie şi stare de bine, avem un program prin care angajaţii care au câini îi pot aduce la birou în fiecare zi. Toate acestea pe fondul unei ambianţe plăcute, într-un mediu de lucru frumos şi modern. La acestea se adaugă posibilităţi de implicare voluntară a colegilor în webinariile organizate în parteneriat cu Junior Achievement Romania pentru elevii şi studenţii de la profilurile tehnic, economic şi de industrie alimentară; implicarea colegilor în activităţi de plantare de copaci pentru programul Pădurea de Miere, precum şi angrenarea în diverse campanii şi activităţi interne. Pe lângă beneficiile extra-salariale cunoscute (tichete de masă, bonusuri de performanţă, bonusuri pentru diferite evenimente), ne concentrăm pe diversitate şi le oferim angajaţilor şi familiei acestora acces la servicii medicale private, oferte ale unor furnizori de servicii diverse şi personalizate (sport & wellness, suport psihologic, telecomunicaţii mobile, electrocasnice, biblioteă modernă). De asemenea, toţi angajaţii beneficiază de asigurare de viaţă. În plus, pentru colegii care devin părinţi oferim programe dedicate acestei perioade speciale, precum concediu sau program de lucru redus. În viitorul apropiat nu mă aştept la schimbări majore comparativ cu azi. Este esenţial să oferim în continuare un echilibru corect muncă-viaţă personală, dând posibilitatea tuturor să îmbine optim partea profesională cu cea personală. Şi la fel de important este şi echilibrul munca de acasă – munca de la birou. Pentru că relaţionarea interpersonală şi socializarea sunt absolut necesare şi utile pentru dezvoltarea fiecăruia dintre noi.

Câteva cauze ale oboselii generale

1. Lipsa echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală;

2. Stresul cronic şi presiunea constantă la locul de muncă;

3. Lipsa odihnei;

4. Presiunea de a fi mereu productiv şi performant;

5. Factori individuali: personalitatea, stilul de viaţă şi anumite probleme de sănătate pot creşte vulnerabilitatea la epuizare;

6. LIPSA SENSULUI MUNCII.

Printre efectele marii epuizări se numără:

1. Scăderea productivităţii individuale şi a echipei;

2. Întârzieri în proiecte şi termene limită compromise;

3. Creşterea absenteismului din cauza concediilor medicale şi a epuizării profesionale;

4. Costuri suplimentare pentru recrutare, instruire şi înlocuirea personalului;

5. Creşterea fluctuaţiei de personal;

6. Scăderea motivaţiei şi a implicării angajaţilor.

Sursa: Undelucram.ro

Ce pot face angajatorii şi angajaţii pentru a diminua efectele „Great Exhaustion”?

Angajatorii este esenţial să ofere:

1. Flexibilitate în programul de lucru;

2. Să comunice deschis şi mai des cu angajaţii:

3. Recunoaştere şi apreciere;

4. Susţinere în prevenirea şi rezolvarea stărilor de oboseală;

5. Să promoveze valori organizaţionale pozitive.

Angajaţii pot:

1. Seta limite clare între muncă şi timp liber;

2. Să acorde atenţie nevoilor personale;

3. Să comunice mai deschis cu angajatorul.

Sursa: Undelucram.ro