„Am ajuns să fac toate lucrurile care necesită concentrare acasă, în weekend sau în prima parte a zilei, înainte de a pleca la birou. Glumesc, mai nou, că am ajuns să muncesc acasă şi să vin la birou pentru distracţie, socializare şi pentru a vedea şi ceilalţi că muncesc”, îmi spune Anca, în vârstă de 32 de ani, angajată în domeniul unei industrii creative, pe care am provocat-o la o discuţie despre viaţa la birou. „Dincolo de discuţiile cu colegii – interesante, de ce să nu recunosc, şi greu de ignorat pentru că sunt la câţiva centimetri distanţă de mine  – mă lovesc şi de alt tip de distrageri, cum ar fi, de pildă, lumina artificială pe care o preferă unii, în detrimentul celei naturale (aproape inexistente) şi care creează conflicte la birou în anumite zile. La acestea se adaugă chiar şi «diverşi factori meteorologici de interior»: curenţii creaţi de persoanele care deschid un geam la câţiva metri distanţă în partea opusă a biroului şi care ajung, aproape la ore fixe, şi la mine, în fiecare zi”, continuă ea.

Ana-Maria (25 de ani), angajată în domeniul vânzărilor, povesteşte şi ea ca răspuns al întrebării pe care am lansat-o pe reţeaua de resurse umane LinkedIn „Cum vă simţiţi în mediul în care munciţi acum şi cum ar arăta birourile ideale?”: „Am realizat în ultima vreme că nu sunt mare fană a open space-ului şi am mai întâlnit colegi care împărtăşesc aceeaşi părere, chiar dacă sunt şi unii care spun că nu se simt deranjaţi de asta. Din punctul meu de vedere, open space-ul poate fi deranjant în special pentru persoanele a căror slujbă presupune ca principală activitate vorbitul la telefon, cum ar fi în cazul meu vânzările. Când am şedinţe importante prefer să îmi rezerv o sală de şedinţe, dar am remarcat că anumiţi oameni nu se simt confortabil să blocheze o sală de 10 oameni doar pentru ei.” Pe de altă parte, sesizează ea, există şi avantajul comunicării mai uşoare, mai ales în contextul unor relaţii armonioase. „Nu ştiu cum ar fi cu cubicles, dar mi-ar plăcea să am ocazia să testez asta. Totuşi, biroul ideal ar fi unul care are, cel mai probabil, mai multe oportunităţi de camere/săli, care pot fi rezervate în funcţie de nevoile angajaţilor”, spune tânăra. Florin, angajat în domeniul unei companii din industria vinurilor, îmi răspunde pe aceeaşi platformă scurt şi la obiect: „Open space-ul scade productivitatea; recomand remote”.

Am postat întrebarea pornind de la un articol recent publicat de Financial Times din care reieşea că spaţiile de birouri moderne din toată lumea tind să îşi micşoreze suprafaţa alocată unei persoane, pereţii dintre angajaţi dispar tot mai mult şi birourile reprezintă o modalitate pentru organizaţii de a-şi eficientiza costurile, dar şi de a genera energie creativă de la din ce în ce mai mulţi angajaţi. Potrivit specialiştilor citaţi în presa internaţională, aceste trenduri generează, de multe ori, rezultatele opuse. Un studiu publicat de Harvard Business School în 2018, care a urmărit angajaţii din două companii înainte şi după ce birourile lor au dobândit un design nou, în care pereţii au fost dărâmaţi, la fel şi uşile şi alte limite spaţiale, a descoperit că angajaţii au reacţionat ignorându-se. Interacţiunile faţă în faţă au scăzut cu 70% în favoarea comunicării digitale. Cum stau lucrurile în birourile de la noi?

Locul unde toate informaţiile se află doar la o strigare

„Spaţiul deschis de birouri este o abordare de design care răspunde în primul rând unor cerinţe fără legătură directă cu productivitatea. Este vorba despre necesitatea de a obţine costuri mai mici de amenajare şi o mai mare flexibilitate a spaţiului”, crede Alexandru Dincovici, sociolog,  general manager al companiei Izibiz Consulting. Open space-urile sunt asociate mai degrabă cu multinaţionalele şi start-up-urile din zona de IT&C pentru că au apărut împreună cu noile spaţii de birouri, în clădiri construite recent, cu alte standarde şi cerinţe şi fără o împărţire predefinită a spaţiului. Sociologul aminteşte însă că practic, înainte de aceste clădiri moderne, open space-ul era mai ales întâlnit în fabrici şi alte câteva tipuri de întreprinderi, dar nu neapărat pentru că oamenii îşi doreau să lucreze în acest tip de spaţii, ci pentru că sediile de companie se aflau în clădiri deja compartimentate. „Problema principală a spaţiilor de birouri deschise este că la un moment dat designul a devenit mai important decât funcţia şi acestea au început să fie adoptate cu tot cu discursul de promovare din spatele lor fără niciun fel de gândire critică”, crede Alexandru Dincovici. El mai observă că open space-ul a devenit deodată o modă îmbrăţişată de o sumedenie de companii dornice să devină mai moderne, mai creative şi să atragă angajaţi mai buni. Pentru că, de altfel, aceasta este una dintre promisiunile implicite ale open space-ului: într-un spaţiu mare, liber, vor începe să curgă idei, angajaţii vor colabora mai bine, se vor naşte inovaţii măreţe (chiar şi în lipsa unui proces de inovare) şi firma va prospera. Nu va mai fi nevoie de întâlniri de raportare între departamente (chiar dacă în unele open space-uri singurele spaţii închise sunt sălile destinate întâlnirilor de acest tip) şi mailuri inutile pentru că toate informaţiile se află la o aruncătură de băţ. Sau la o strigare, constată el. Lucrurile nu stau însă tot timpul conform aşteptărilor angajatorilor. 

Alexandru Dincovici notează că open space-ul anulează în primul rând noţiunea de intimitate şi, la limită, acolo unde vine la pachet şi cu o mai mare flexibilizare a muncii (de exemplu împreună cu mutarea în huburi) poate să anuleze şi ideea de spaţiu personal, de loc al tău, de la birou: „Lipsa intimităţii este necesară însă şi ea, mai ales pentru control, şi nu implică în niciun fel creşterea productivităţii. Într-un open space eşti oarecum constrâns, obligat să lucrezi prin însăşi împărţirea spaţiului, care cu greu îţi lasă un colţişor personal, ferit de ochii celorlalţi. Dar această anulare a intimităţii poate, pe termen lung, să distrugă relaţiile sociale şi în loc de colaborare să ducă la efectul opus, neîncrederea. Colegii ajung să tragă cu ochiul unul la celălalt, să vadă cine munceşte mai mult, cine e îndreptăţit să fie promovat şi cine nu”.

Pe de altă parte, crede sociologul, un open space făcut cum trebuie ţine cont de diferitele fluxuri de activităţi din firmă şi pleacă de la organigramă şi sociogramă, după care se transpune în spaţiu. Ar trebui să fie mai degrabă efectul unor iniţiative de management şi de resurse umane, nu doar al unui plan de design. „Însă din experienţele avute în acest sector, pot spune că nu se prea măsoară astfel de lucruri la noi. Pe de altă parte, la ce bun şi cine şi-ar dori să facă acest lucru? E şi destul de dificil de pus în practică şi, la fel ca multe proiecte de employer branding, mutarea într-un open space frumos şi modern ajunge în final să devină dintr-un demers de resurse umane un demers de PR, menit doar să ia ochii lumii”, constată Dincovici.

Totuşi, există şi situaţii în care se poate discuta dacă nu despre o creştere a productivităţii, măcar despre o interacţionare sau comunicare mai bună între anumite departamente care altfel ar fi rămas mult izolate. „Problema este că, uneori, anularea intimităţii din open space este combătută din răsputeri cu măsuri în sens contrar”, spune Dincovici. Astfel, birourile sunt personalizate cu plante, obiecte şi stickere, iar angajaţii aduc muzică şi căşti care îi izolează de fluxurile conversaţionale din jur. „Open space-ul are meritele sale într-un colectiv mai mic în care toată lumea trebuie să ştie ce fac ceilalţi şi ce se întâmplă în companie, ceea ce este cu atât mai necesar cu cât procedurile şi structurile de lucru sunt mai puţin clare şi formalizate. În corporaţii mari şi mult mai rigid structurate însă, un astfel de spaţiu îşi poate arăta mai degrabă limitele”, crede sociologul. Unul dintre efecte? Angajaţii pot începe să muncească mai mult peste program pentru a rezolva lucrurile pe care nu reuşesc să le mai facă ziua, din cauza întreruperilor constante, şi atmosfera de la locul de muncă se poate deteriora destul de uşor.

Dincolo de open space, disconfortul angajaţilor de la locul de muncă se leagă şi de dimensiunea spaţiului alocat fiecăruia în parte. În timp ce în Statele Unite spaţiul de lucru alocat unei persoane a scăzut cu 8,3%, la aproximativ 18 metri pătraţi, între 2009 şi 2018, potrivit companiei imobiliare Cushman & Wakefield, reprezentanţa locală a companiei de consultanţă în imobiliare spune că suprafaţa medie (raţia angajat/metri pătraţi) alocată de companiile din România este cuprinsă între 1:8 şi 1:10: „Acest raport s-a menţinut în intervalul 1:8 – 1:10 în ultimii ani”, spune Eduard Turcoman, director office agency la Cushman & Wakefield Echinox.

George Didoiu, director tenant services în cadrul Colliers International, consideră că suprafaţa medie de lucru variază în funcţie de industrie, iar un răspuns sigur nu există, ca în urmă cu câţiva ani. El vorbeşte însă despre câteva repere: „Industria de IT, răsfăţaţii din ultimii ani, se bucură de cele mai noi trenduri în materie de a face un birou wow. Arhitecţii sunt plătiţi cu sume importante pentru a creiona următorul birou «a la Google», iar firmele de mobilier vând fericite birouri manageriale care costă cât o maşină. Tradiţional, piaţa de IT nu lucrează cu mai puţin de 10 metri pătraţi închiriabili per angajat full-time, însă în ultima vreme această cifră are tot mai des tendinţa să crească, companiile urmărind mai insistent confortul sporit al celor care lucrează în birourile lor. Astfel, ajungem în unele situaţii şi la 13-15 metri pătraţi per angajat”, constată reprezentantul Colliers. De asemenea, adaugă el, consultanţii în domeniul juridic şi fiscal pot avea chiar un record de 20-25 de metri pătraţi per angajat (fiind în general poziţii de nivel senior, care presupun activitate concentrată şi un spaţiu amenajat pe măsură). La polul opus, spaţiile pentru activităţile de tip call center variază între 5 şi 7 metri pătraţi per angajat, una din provocările celor care se ocupă de administrarea unor astfel de birouri fiind reglementările de siguranţă la incendiu, o densitate mai mare presupunând şi o gândire mai atentă a logisticii interne şi a căilor de evacuare. Reprezentantul Colliers consideră însă că acele companii care caută să micşoreze numărul de metri pătraţi per angajat sunt mai degrabă excepţii, pot intra la categoria start-up sau centre de servicii, dar până şi la această categorie vedem o preocupare sporită a managementului de a oferi un confort superior celor care lucrează acolo.

Zidurile din căşti

Efectele psihologice asupra angajaţilor nu lipsesc şi sunt din ce în ce mai evidente, într-o piaţă a muncii constrânsă tot mai mult de numărul redus al angajaţilor. Lavinia Ţânculescu este doctor în psihologie, membru al Asociaţiei de Psihologie Industrială şi Organizaţională, tutore pentru cursul de diagnoză organizaţională, consultant organizaţional, lector universitar şi psihanalist de formare analitică. Ea citează editiţia din noiembrie-decembrie 2019 a Harvard Business Review, unde autorii vorbesc despre intenţia iniţială de a obţine, prin intermediul spaţiilor deschise, un grad mai ridicat de interacţiune între colegi, dar, mai ales, de interacţiune optimă şi „meaningful” (cu sens) între membrii aceluiaşi proiect sau care au aceleaşi misiuni de consultanţă. Efectul creat, sesizează ea, pare a fi unul opus: „Angajaţii tind să se izoleze tot mai mult, în loc să colaboreze mai mult, din mai multe motive. Unul, şi poate cel mai important motiv, este lipsa alegerii. Birourile de tip deschis arestează opţiunea angajaţilor de a reflecta, de a se retrage într-un temenos dedicat concentrării pe sarcină”, observă Lavinia Ţânculescu. Acest for interior este creat, prin urmare, prin izolarea fonică (prin intermediul căştilor sau, explică ea, al activării acelei urechi surde pe care fiecare dintre noi suntem capabili să o activăm atunci când nu dorim să auzim sau când ne dorim să selectăm un anumit tip de conţinut informaţional) sau chiar şi vizuală (lipsa contactului vizual chiar cu colegii apropiaţi ca distanţă). „În timp însă, această izolare artificială şi programată poate conduce la fenomene de inadecvare în raport cu ceilalţi, alienare şi chiar separare de ceilalţi, respectiv de organizaţie”, constată psihologul. 

Psihologul Lavinia Ţânculescu constată şi ea că organizaţiile au gândit un sistem de reducere de costuri atunci când au implementat acest tip de birouri deschise şi, mai ales, tipul de politică de birou mobil (hot desking) în care angajatul nu mai are un birou dedicat, ci se aşează unde găseşte loc, în fiecare dimineaţă în care ajunge la serviciu. Însă nu au luat în considerare fapte posibile adiacente. Printre acestea se numără, exemplifică specialista, faptul că angajaţii pot dezvolta forme uşoare, subclinice, de anxietate, depresie, furie, ostilitate sau alte tipuri de manifestări nevrotice de tip impulsivitate sau control excesiv al spaţiului de lucru. Acestea se reflectă, în mod evident, şi în productivitatea la nivelul organizaţiei. „Aceste aspecte au costuri pe care organizaţiile nu le-au bugetat, cele mai multe având de-a face cu absenteismul fizic şi/sau mental şi cu posibilele contribuţii ale acestor aspecte logistice la dezvoltarea unor fenomene de tip burnout (epuizare psihică, cinism, ineficienţă profesională). Ce se ştie sau, poate, se înţelege mai puţin este că aceste trăiri psihologice au de-a face cu aspecte primare ale structurării psihicului uman”, explică Ţânculescu. Printre aceste aspecte primare se numără, de pildă, nevoia de spaţiu personal, dedicat, căruia să îi aparţii. De asemenea, Lavinia Ţânculescu aduce în discuţie elemente ce ţin de mult cunoscuta teorie a trebuinţelor umane formulată de Abraham Maslow, care în multe privinţe este depăşită, însă are elemente profund perene, precum nevoia omului de afiliere atât la o altă persoană cât şi la un spaţiu pe care să îl identifice ca fiind al său. „Sunt studii care arată că bebeluşii care dorm în propriul lor pătuţ îşi pot dezvolta mai curând autonomia şi comportamentele ce ţin de autocontrol, de încredere în sine şi de gestionare a propriului spaţiu”, exemplifică ea.

Entertainment până la burnout?

În încercarea de a contribui la relaxarea angajaţilor, unele organizaţii echipează spaţiile de lucru precum spaţiile de grădiniţă sau spaţiile de distracţie (entertainment). „Nu abuzez de aceste afirmaţii, ci le explic: hamacele, spaţiile în care te poţi întinde cu totul (gen paturi, canapele/fotolii lungi), dar care nu sunt plasate în spaţiile de birouri cu scopul de odihnă la prânz (măcar dacă ar avea acest scop declarat, precum se întâmplă în organizaţiile japoneze), scaunele de tip scoică, toate aceste spaţii induc o postură corporală care conduce la intrarea corpului într-un alt mod (modul de somn) sau într-o altă stare psihică (o stare fetală, de regresie la stadii de copilărie mică)”, observă ea. În ultimii ani, companiile s-au concentrat tot mai mult pe transformarea locului de muncă într-unul care să includă şi elemente de relaxare (nu puţine sunt firmele care au spaţii de jocuri, iar în unele situaţii se vorbeşte chiar şi despre baruri cu prosecco). Acestea sunt beneficii în industrii în care competiţia pentru a recruta angajaţii cei mai buni este foarte mare şi care contează de multe ori atunci când alegi compania în care vrei să lucrezi. Teoretic, ele arată că firmele care le oferă sunt mai centrate pe angajaţi şi pe bunăstarea lor decât cele care nu includ şi astfel de beneficii în pachetul de angajare. „La fel ca în cazul open space-ului, menirea iniţială a acestui tip de beneficii era o creştere a coeziunii echipei. La limită, le putem considera un soi de variantă mai ieftină şi internalizată a team buildingului, pentru că dau naştere unor situaţii în care interacţionezi cu colegii într-un context mai puţin formal, având ocazia să afli mai multe despre ei şi să creezi legături mai solide la locul de muncă”, descrie şi Alexandru Dincovici menirea acestor spaţii. Dar şi în cazul acestor tipuri de beneficii, observă el, dacă ne dorim ca ele să funcţioneze pentru firmă şi nu în detrimentul ei, este nevoie să construim un anumit tip de structură cu obiective şi moduri de întrebuinţare ceva mai clare şi coerente cu organizaţia, principiile şi valorile acesteia – şi se întâmplă de multe ori ca ele să lipsească. „Nu este suficient să cumperi PlayStation pentru a avea angajaţi fericiţi. Nu se vor juca niciodată dacă au prea mult de lucru sau dacă atmosfera de la locul de muncă este prea tensionată şi nici dacă cineva le monitorizează orele de joacă şi le atrage atenţia la final de lună”, constată sociologul. În plus, cele mai multe dintre aceste elemente de relaxare sunt construite destul de simplist, la o extremă a unei linii care are în capăt scris joacă şi în celălalt muncă, şi de aceea se poate ajunge să ai de ales în anumite clădiri între baruri şi birouri, fără nimic între ele.  „Unul dintre pericolele integrării în viaţa şi spaţiul de la birou a unor aspecte care ţin mai degrabă de viaţa personală este chiar estomparea liniilor dintre cele două. Aici se poate ajunge şi printr-o flexibilizare excesivă a muncii (angajăm doar PFA/SRL) şi prin glorificarea unui soi de telemuncă rebranduit («poţi munci de oriunde, chiar şi de acasă» e periculos de aproape de situaţia în care ajungi să dormi la birou), dar şi prin integrarea loisirului în spaţiul de muncă dintr-un efort excesiv de retenţie a angajaţilor”, conchide Alexandru Dincovici.

Lavinia Ţânculescu analizează aceste mijloace ce se vor de relaxare a angajatului din perspectivă psihologică: elementele ce ţin de distracţie (entertainment) au, printre rolurile lor, sarcina de a te distrage de la (adultul din) tine. „În aceste condiţii, angajatorii se află într-o poziţie absolut eronată, de a aştepta ca angajaţii lor să se întoarcă la locul de muncă, adică în starea de vigilenţă maximă în care trebuie să livreze rezultate pentru organizaţie, în mod responsabil, matur şi să îşi şi asume rezultatul muncii lor după ce cu 10 minute înainte omul respectiv juca ping-pong sau făcea puzzle (adică o activitate repetitivă, cumva dezangajantă mental). Durează mult mai mult de 10 minute să migrezi de la o stare regresată la o stare adultă, iar toate trecerile acestea (mai ales repetate în aceeaşi zi) conduc la oboseală şi, în mod final, la epuizare (burnout).”  O altă greşeală, consideră Lavinia Ţânculescu, majoră, pe care angajatorii o fac este că transmit ideea de familie la locul de muncă. „Este o greşeală pentru că se induce o altă idee, de planuri ambigue, nediferenţiate, otova. Familia şi viaţa personală sunt şi trebuie să rămână private şi nu trebuie confundate cu ideea de serviciu, acolo unde ţi se activează alte tipuri de comportamente decât cele de relaxare pe care trebuie să le ai într-un spaţiu privat, acolo unde, de exemplu, nu trebuie să ai toate apărările sociale activate, adică acolo unde poţi să stai şi în pijama sau într-un tricou uşor uzat (pentru că poţi fi oricând gata de somn) şi nu într-un costum cu o cămaşă apretată ca expresie a alinierii la o serie de standarde profesionale aşteptate (în mod firesc) de la tine.” Astfel, ea îi sfătuieşte pe angajatori ca în situaţia în care doresc să îşi relaxeze angajaţii (adică adulţii), să le ofere claritate şi nu ambiguitate de rol, să nu îi expună la conflicte sau la sisteme de competiţie gratuit instaurate în companii. „Oferiţi-le o platformă de liberă exprimare, modalităţi multiple de învăţare şi dezvoltare, validându-le munca oferindu-le feedback constant (atenţie, nu feedback pozitiv neapărat sau feedback de dragul feedbackului, ci feedback ca un semn că i-ai văzut (nu urmărit!), ci ca un semn că ai ochi pentru ei şi îi priveşti şi le apreciezi eforturile)”, îi îndeamnă ea pe reprezentanţii companiilor.

Exerciţii pentru „a funcţiona normal"

Simona Chesăraicu a muncit vreme de mai mulţi ani în mari companii, ajungând ca la un moment dat să coordoneze departamentul de resurse umane al unei multinaţionale. Acum este însă psihoterapeut şi profesor calificat în mindfulness (o disciplină care ne ajută să trăim în prezent). „Organizarea spaţiului de muncă – birouri deschise sau compartimentate, suprafaţa alocată unui angajat, facilităţi pe care le au angajaţi la dispoziţie (bucătărie, sală de relaxare, de lectură, de sport etc.) – este unul dintre factorii de igienă şi este unul foarte important. Ne petrecem o treime din zi, uneori chiar mai mult, la birou. Acest loc trebuie să corespundă unui standard de sănătate şi să răspundă nevoilor anagajaţilor”, crede şi Simona Chesăraicu. Birourile moderne influenţează în mod diferit viaţa şi activitatea angajaţilor – pe de o parte sunt unii care se simt confortabil şi bine, relaxaţi într-un astfel de spaţiu/birou; după cum există şi angajaţi pentru care acest aspect este un factor de stres, de disconfort şi de oboseală. „Sunt persoane (şi aici ne putem gândi la o serie de trăsături psihice, de temperament şi de personalitate) pentru care munca într-un spaţiu cu încă 100 de persoane, într-o apropiere fizică mare, poate să fie un factor disturbator, stresant; pentru astfel de persoane este obositor şi complicat să petreacă cele 8, 9 ore de muncă în birou. Pentru o persoană care se simte confortabil în apropierea şi prezenţa mai multor persoane, biroul open space va fi unul în regulă si potrivit”. În lista lungă de motive din cauza cărora nu mai suntem atât de conectaţi la prezent putem include – pentru unii angajaţi – şi munca în open space: aceasta poate fi o piedică în a se concentra pe sarcinile de muncă; pot fi uşor distraşi de zgomot, de discuţiile între colegi, de faptul că cineva se mişcă în permanenţă în jur. „Eficienţa şi productivitatea lor este afectată. Şi astfel ajungem la frustrare, insatisfacţie, stres, burnout şi chiar îmbolnăviri”, constată ea. Mindfulness, domeniu pe care s-a specializat în ultimii ani, este practica care ne ajută să trăim în prezent, să ne dezvoltăm acele abilităţi care să ne ajute să stăm cu mintea cât mai mult timp conectată la momentul prezent, la ceea ce se întâmplă acum şi aici. „Avem nevoie mai mult ca niciodată să trăim mai «mindful», să fim mai atenţi şi mai conştienţi, mai prezenţi în viaţa noastră. Toate aspectele vieţii noastre au căpătat o complexitate foarte mare, greu de imaginat pentru bunicii noştri acum 50 de ani, de exemplu. „Totul este mult mai sofisticat, mai agitat, mai haotic. Ritmul cu care se desfăşoară totul în viaţa noastră acum este unul extrem de rapid. Suntem expuşi în permanenţă unei multitudini de stimuli, unor schimbări la care trebuie să ne adaptăm cu o viteză foarte mare, care ne solicită reursele şi capabilităţile. Practica mindfulness este un ajutor, un mijloc de a găsi echilibrul şi starea de bine de care avem nevoie pentru a «funcţiona normal»”.

În ceea ce o priveşte pe ea, chiar dacă în cea mai mare parte a carierei a lucrat în mari companii, acum nu mai lucrează de câţiva ani în spaţii deschise şi nu mai este expusă unor potenţiali factori de stres legaţi de spaţiul unde îşi desfăşoară activitatea. La momentul interviului se întorcea dintre-un silent retreat, o participare care a devenit un obicei pentru ea de câţiva ani.

Simona Chesăraicu explică faptul că practica tăcerii – silent retreat – este una veche de mii de ani, la care recurg şi practicanţii de meditaţie mindfulness şi nu a apărut ca o consecinţă a stilului nostru de viaţă haotic şi agitat. Totuşi, acestea au dobândit notorietate în ultimii ani şi in Occident, pentru că acum, mai mult ca oricând, avem nevoie să ne găsim echilibrul. „Avem nevoie să vedem cu claritate ce ni se întamplă în fiecare moment, să tratăm cu înţelepciune şi compasiune fiecare situaţie în care suntem provocaţi. Să ne conectăm cu noi înşine, să ne cunoaştem, să petrecem timp în care să observăm ce se întâmplă în corpul nostru şi în minte. Un silent retreat este o ocazie să te întorci spre tine însuţi, în exclusivitate. Şi putem face asta, luându-ne o pauză. Ne oprim pentru câteva zile, punem stop oricărei activităţi pe care o facem în mod obişnuit şi ne retragem”, descrie Chesăraicu experienţa unui silent retreat. Într-o astfel de vacanţă, timp de câteva zile, toată atenţia este îndreptată spre tine însuţi. „Nu vorbeşti cu nimeni, nu te angajezi în conversaţii sau interacţiuni cu ceilalţi, nu foloseşti telefonul, laptopul sau televizorul. Este o pauză, o oază de linişte deplină. Linişte, pauză, echilibru, stabilitate, pace interioară, înţelegere şi claritate – toate acestea sunt căutate de către cei care merg într-un silent retreat. În zona clinică, de sănătate mentală, mindfulness şi participarea la un silent retreat pot fi modalităţile de intervenţie terapeutică pentru persoane anxioase sau care suferă de burnout, depresie.”

Simona Chesăraicu este însă de părere că o stare de mindfulness poate fi atinsă şi la locul de muncă: „Putem fi mindful şi la birou, şi pe stradă, şi acasă, în orice moment, în orice loc. Este de fapt ceea ce avem nevoie, ca să putem găsi modalităţile cele mai eficiente de a faţă situaţiilor stresante, cum ar fi munca într-un birou din ce în ce mai aglomerat şi mai agitat”.

Dezvoltând o astfel de abilitate, de a fi prezent şi conştient, atent şi conectat la noi înşine – vom găsi mai uşor resursele necesare gestionării situaţiilor dificile, complicate, frustrante. Această abilitate poate fi cultivată, crede Simona Chesăraicu, prin exerciţii de meditaţie mindfulness formală şi informală. Ea oferă ca exemplu mindful eating, un exerciţiu la îndemâna tuturor: „În timpul mesei de prânz, în loc să ne angajăm într-o conversaţie cu colegul de birou sau să stăm cu ochii în telefon pe social media sau la serialul preferat, suntem atenţi la ce mâncăm, ce simţim; facem asta într-un anumit fel – explorăm cu curiozitate fiecare senzaţie fiziologică, observăm ce face mintea noastră, ce stare emoţională apare şi cum este fiecare moment. Ne folosim, ca să zic aşa, de curiozitate, de mintea începătorului când explorăm ceea ce mâncăm: «Este prima oară când mănânc acest sandviş, această supă»”.

„Programele de mindfulness, yoga, dezvoltare a inteligenţei emoţionale sunt instrumente extraordinare pentru optimizarea sănătăţii mentale şi utile în gestionarea stresului. Dar nu vor rezolva problemele legate de spaţiu, de condiţiile de muncă, de leadership”, conchide Simona Chesăraicu.

Chiar dacă zidurile fizice tind să dispară, zidurile fiecăruia dintre noi par a se înălţa tot mai mult. Analiştii de la Harvard Business Review oferă un răspuns referitor la acest fenomen referindu-se la lucrările filosofului francez Denis Diderot. El a scris că actorii ar trebui să îşi imagineze un zid uriaş în faţa scenei, care să îi separe de audienţă, şi să se poarte exact ca şi cum cortina nu ar fi fost ridicată. El a denumit acest concept „cel de-al patrulea zid”. Acesta îi împiedică pe actori să fie distraşi de public şi le permite să se detaşeze de ceea ce nu pot controla. Cu cât audienţa este mai mare, cu atât mai important este acest al patrulea zid. Oamenii din birourile deschise creează un al patrulea zid, iar colegii lor trebuie să îl respecte. Dacă cineva munceşte intens, nu ar trebui să fie întrerupt – dacă cineva începe o conversaţie şi un coleg se uită la el sugestiv, nu va mai face acel lucru. 

Open office-ul, obiect de studiu pentru psihologi şi cercetători

• Open office-ul sau open space-ul a fost conceput iniţial de o echipă din Hamburg, Germania, în anii 1950, pentru a stimula comunicarea şi ideile echipei. The New Yorker observă că acest tip de birouri dezvoltă acum exact contrariul obiectivelor pentru care au fost create. În iunie 1977, o mare companie petrolieră din Canada a solicitat unui grup de psihologi de la Universitatea Calgary să îi monitorizeze pe angajaţii care făceau tranzacţia de la un birou tradiţional la unul deschis. Ei au evaluat gradul de satisfacţie a angajaţilor referitor la mediul de lucru, precum şi nivelurile de stres, performanţa la locul de muncă şi relaţiile interpersonale înainte de tranziţie, patru săptămâni după această trecere şi, în cele din urmă, la şase luni după. Noul spaţiu s-a dovedit a fi pentru angajaţi disruptiv, stresant şi împovărător.

• Într-un studiu din 2005 care analiza organizaţiile din Statele Unite, cercetătorii au descoperit că abilitatea angajaţilor de a controla mediul avea un efect semnificativ asupra coeziunii şi satisfacţiei echipei. Atunci când angajaţii nu puteau să schimbe modul în care arătau lucrurile sau să ajusteze lumina şi temperatura în funcţie de modul în care voiau, izbucneau discuţii conflictuale în birouri.

• În 2011, psihologul organizaţional Matthew Davis a revăzut peste 100 de studii despre mediul de lucru al angajaţilor. El a descoperit că, deşi spaţiile open space  se referă la un sens simbolic al unei misiuni organizaţionale, să îi determine pe angajaţi să se simtă ca parte dintr-o companie inovatoare, relaxată, acestea afectau atenţia, productivitatea, gândirea creativă şi satisfacţia acestora. Prin comparaţie cu spaţiile de muncă standard, angajaţii aveau parte de interacţiuni tot mai dese, de niveluri mai mari de stres şi mai scăzute de concentrare şi motivare. David Craig a studiat mai mult de 38.000 de angajaţi şi a ajuns la concluzia că întreruperile colegilor influenţează în mod negativ productivitatea şi, cu cât un angajat era mai sus în ierarhia organizaţională, cu atât se confrunta mai des cu acest tip de întreruperi.

• Un alt studiu citat de The New Yorker, mai recent, realizat pe mai mult de 2.400 de angajaţi din Danemarca, relevă o nouă descoperire: Jan Pejtersen şi colegii lui au descoperit că pe măsură ce numărul oamenilor dintr-o singură cameră creştea, numărul angajaţilor care îşi luau concedii de sănătate creştea. Angajaţii din birouri cu două persoane îşi luau, în medie, cu 50% mai multe concedii de sănătate decât cei în birouri dedicate unei singure persoane, iar cei care lucrau în birouri deschise îşi luau, în medie, cu 62% mai multe zile libere.

•Psihologii Gary Evans şi Dana Johnson de la Universitatea Cornell au descoperit că angajaţii care erau expuşi la zgomotul din open office timp de trei ore aveau un nivel crescut al epinefrinei, asociat cu răspunsul la certuri.