CĂTĂLIN OLTEANU (Director general al FM România)

Comentam într-una din poveştile mele despre faptul că la aceeaşi viteză, pe o linie de producţie mai scurtă, produsul ajunge la capăt mai repede decât pe una lungă. Nu pare mare scofală dacă o gândeşti logic. Dar viaţa bate filmul...

Asa că să discutăm despre LMSSBB... sau oricum s-o chema, care a venit de la instruirea pe linie de Lean Manufacturing cu o idee simplă şi fixă: spaţiul liber e Muda (pierdere, în japoneză) şi trebuie eliminat! Fără să se întrebe o secundă care ar fi de fapt câştigul şi care e obiectivul îmbunătăţirii, a mai pus un metru la indicatorul de măsură şi în loc să măsoare câţi metri are de parcurs produsul ca să ajungă la capătul liniei, a început să câştige metri pătraţi de shop floor!

A făcut omul nişte heijunka, care nu este altceva decât o tehnică pentru reducerea Muda.

După câteva heijunka am reuşit să ne lăudăm cu aproape 40% spaţiu câştigat în metri pătraţi. Nici nu mai conta faptul că liniile de producţie erau atât de înghesuite încât în loc să câştige productivitate operatorii se înghionteau la greu!

În momentul în care unul dintre ei ridica mâna ca să facă vreun tip de operaţiune, de cele mai multe ori îi administra un cot vecinului, făcându-l pe celălalt să scape ce avea în mână. Astfel în zona de lucru s-a instalat o veselie totală pigmentată cu vânătăi, produse scăpate pe jos, ciobite etc.

Uneori se iscau certuri, alteori cereri în căsătorie temporară adresate mamei adversarului din ringul... de la serviciu.

În înghesuiala generală, singurii care se bucurau erau băieţii, care aveau norocul unui post de producţie pe lângă vreo fată drăguţă, pe care o pipăiau fără niciun fel de jenă, că deh!, linia de producţie ajunsese la un grad de intimitate greu de imaginat.

Că metrii pătraţi câştigaţi nu foloseau la nimic, pentru că nu prea aveam ce pune pe ei, nici nu mai conta. Dar scăderea de productivitate era mai mult decât evidentă şi totuşi asta era o altă mâncare de peşte, o poveste separată despre cum se pictează indicatorii de performanţă ca să dea bine la raport.

La un moment dat psihoza s-a numit U-shape. Că e benefic să pui nişte posturi de lucru în formă de U, astfel încât un operator care nu este foarte încărcat să poată presta operaţiuni la două staţii de lucru, sau că este util să aşezi staţiile de lucru în formă de U, astfel încât să câştigi acea viteză de care pomeneam scrie prin toate manualele. Dar să nu fii în stare să citeşti mai mult decât capitolul ăsta şi să începi să crezi că U-shape e un feng shui universal şi care se aplică la orice, deja e altă salată. Mai ales când descopeream că unele linii de producţie aveau tendinţa să se ducă înapoi spre magazia de materii prime în loc să se îndrepte spre magazia de produse finite şi docurile de livrare.

Evident, dacă vreunul dintre cei neatinşi de virusul U-shape încerca să comenteze ceva, apărea instantaneu comentariul cu „rezistenţa la schimbare“. Se pare că Sensei avea o problemă cu capitolele lungi de prin cărţile de management.

Astfel că la el orice proiect sărea partea de analiză, implementarea schimbărilor nu ţinea cont de comunicare şi influenţare, iar PDCA (plan–do–check–act) sărea partea cu check, care se înlocuia cu „nu forţa, ia un ciocan mai mare“.

Probabil că o fi luat de bun bancul acela cu elefantul („Cum bagi un elefant în frigider? Deschizi uşa, bagi elefantul şi închizi uşa“). Noi reuşeam cu succes să băgăm linia de producţie în tramvaiul 2 barat şi mai rămânea loc şi pentru călători în orele de vârf.

Şi n-ar fi fost aşa de rău, dacă măcar am fi avut cui să subînchiriem metrii pătraţi cu care ne-am ales în urma mirificelor implementări. Mai salvăm din banii cheltuiţi de-a proasta doar ca să batem recordul de popor îndesat pe metru pătrat. Doar că acţiunea nu a fost făcută de dragul de a face un lucru util, ci de a aplica un subcapitol dintr-o carte de management.