Căi de acces late ca nişte şosele, bazine cu peşti exotici, o grădină cu sute de specii de fluturi vii, o piscină în aer liber, un tobogan cu patru niveluri, dormitoare, cinematografe, săli pentru jocuri video – sunt câteva dintre dotările care fac din aeroportul Changi al statului Singapore cel mai premiat aeroport din lume la capitolul servicii.

Aeroportul ocupă de asemenea locul cinci în topul aeroporturilor cu cel mai mare trafic la nivel mondial, fiind vizitat de peste 42 de milioane de călători anual, adică de peste şapte ori mai mult decât populaţia oraşului Singapore. „Reprezintă poarta ţării şi, ca atare, are un impact enorm asupra primelor şi ultimelor impresii pe care le au vizitatorii statului Singapore. Prin urmare, standardul serviciilor din aeroport trebuia să fie excelent“, explică Ron Kaufman, guru în domeniul creşterii calităţii serviciilor pentru clienţi, lecţia învăţată de singaporezi.

Aeroportul Changi este exemplul care se regăseşte deseori în discursul său prin care încearcă să construiască o cultură a serviciilor în companii, fie prin workshop-urile pe care le ţine în toată lumea, fie prin cărţile sale. „Serviciile superioare surprind, trec peste aşteptările clienţilor, ridică standardele. Ele produc satisfacţie pentru că oferă mai mult decât este uzual. Pentru companii înseamnă preocuparea de a depăşi ceea ce industria defineşte ca tradiţional, normal, standard. Până la urmă, mai mult sau mai puţin, toată lumea livrează «ceea ce trebuie». De aceea, pentru a fi memorabil trebuie să faci un pas în plus, să aduci valoare adăugată“, defineşte Kaufman conceptul de servicii superioare.

Unde se află România pe harta acestora? „La piaţă am întâlnit un om extraordinar care vindea brânză. Deşi călătoream şi nu puteam să cumpărăm niciun astfel de produs, vânzătorul ne-a permis să gustăm o varietate de brânzeturi, convingându-ne într-un final să cumpărăm ceva neperisabil“, descrie Ron Kaufman una dintre experienţele care i-au rămas în minte la vizita sa în România din urmă cu doi ani. Americanul stabilit în Singapore ce călătoreşte în toată lumea are origini româneşti: bunicul său patern s-a născut în Bacău şi a emigrat în Statele Unite ale Americii când avea opt ani. „De fiecare dată când mă întorc în România, simt că această ţară joacă un rol important în viaţa mea“, explică el. În ce priveşte experienţa serviciilor, Kaufman îşi aminteşte că a întâlnit aici restaurante în care a găsit oameni pasionaţi de servirea clienţilor, curioşi să afle cine era el şi cu ce puteau îmbunătăţi experienţa sa în restaurant, dar şi furnizori de servicii care considerau că să-şi facă strict treaba, nedepăşind limita de acţiuni atribuite postului pe care îl ocupă, este suficient.

Kaufman atribuie minusurile serviciilor din România, uneori mai accentuate decât în statele vestice, deceniilor de experienţă diferită faţă de acestea. În timp ce companiile din alte ţări au avut posibilitatea să se dezvolte, să experimenteze şi să se adapteze la clienţi, să îi crească şi să crească alături de ei, în România au fost nevoite să reînveţe ce să ofere şi să ceară. „Este greu să recuperezi rapid ce alţii au făcut tihnit în zeci de ani. Dar România s-a recuplat la circuitul european şi internaţional, iar efervescenţa şi energia care caracterizează ţara sunt motorul care permit companiilor româneşti să evolueze permanent, inclusiv în domeniul serviciilor.“

Starea generală observată de Kaufman în piaţă este caracterizată de neîncredere. „Furnizorii de servicii vor să vândă mai mult, să primească mai multe comenzi şi de aceea tind să promită mai mult şi să livreze mai puţin şi aici avem o mare problemă.“ Lipsa de încredere vine însă şi din partea clienţilor, de cele mai multe ori suspicioşi sau precauţi în legătură cu serviciile primite sau cu promisiunile făcute de furnizori. „Cred că ambele părţi trebuie să treacă peste aceste tendinţe istorice şi să creeze o piaţă de servicii nouă, mai bună, bazată pe promisiuni clare şi realizate şi pe respect reciproc“, explică el.  Kaufman a observat că managerii români deja caută soluţii prin care să se diferenţieze, mai ales în contextul în care războiul preţurilor scade vânzările, iar schimbările la nivel de servicii ar putea reprezenta calea spre creştere. „Modelul de service leadership se vede în numărul de clienţi noi, în retenţia lor şi achiziţii succesive. Noi clienţi înseamnă succesul în a-i atrage dincolo de preţ, cu ceva mai mult decât competiţia, dar şi rezultatul recomandărilor clienţilor curenţi.