Marile corporatii europene au fost obisnuite pana acum sa apeleze la servicii de outsourcing pentru departamentul de IT de la un singur furnizor. In aceasta situatie, avantajul e ca firma de outsourcing se ocupa de toate aspectele, de la dezvoltare de software si pana la infrastructura - lucru mai greu de realizat de o companie al carei domeniu de activitate nu e legat de IT si care fara outsourcing ar fi silita la cheltuieli in plus pentru a sustine un departament IT intern.

Un astfel de model pare a iesi totusi din gratiile directorilor executivi ai marilor companii, conform studiului "Outsourcing Service Provider Performance 2006", realizat de firma britanica de consultanta Morgan Chambers pe baza unui esantion format din 500 de companii de top din toata Europa. Drept alternativa se pare ca firmele prefera acum fie sa incheie contracte de outsourcing cu mai multi furnizori, fie sa dezvolte "in-house" un departament IT.

Aceeasi tendinta reiese si din previziunile celor mai mari furnizori de servicii de outsourcing care au dominat piata europeana in ultimii 10 ani, si anume ca o mare parte din contractele de anvergura vor incepe sa fie fragmentate si distribuite in randul mai multor furnizori de outsourcing. Un exemplu il da piata britanica, unde spiritele din piata de outsourcing din Marea Britanie au inceput deja sa se agite, avand in vedere ca in mai putin de un an, mai exact pana in martie 2008, ar trebui reinnoite contracte in valoare de peste 10 miliarde de euro. "Situatia in piata se schimba semnificativ in comparatie cu anii trecuti", considera Phil Morris, directorul executiv al Morgan Chambers. "Clientii incep sa realizeze ca au la indemana mai multe optiuni, in conditii mai profitabile pentru ei decat la momentul incheierii respectivelor contracte de outsourcing."

O explicatie plauzibila ar fi faptul ca firmele mari prefera sa contracteze mai multi furnizori de servicii de outsourcing din considerente de timp. "Unul dintre defectele modelului traditional de outsourcing este acela ca este nevoie de foarte mult timp pentru ca firma sa negocieze un nou contract si sa transfere o anumita parte din activitate catre un alt furnizor", afirma Claudio Da Rold, vicepresedinte responsabil de sourcing in cadrul companiei de cercetare a pietei Gartner. "Vorbim poate de noua luni, chiar de un an, ceea ce se traduce in timp mort pentru companie."

Odata ce compania acorda responsabilitate deplina asupra activitatii de IT unui singur furnizor de servicii, este mult mai dificil ca acesta sa raspunda necesitatilor in schimbare ale respectivului business: un contract de outsourcing este in mare masura un mod de a rezolva probleme din trecut, nu de a obtine inovatie. Iar situatia este fireasca, atata vreme cat firmele-client nu vor uneori decat sa economiseasca bani prin astfel de contracte.

"Multe dintre contractele pentru servicii de outsourcing esueaza fiindca principalul obiectiv al companiei il reprezinta costurile", recunoaste Jimmy Harris, managing director in cadrul companiei de consultanta, servicii tehnologice si outsourcing Accenture. "Multe dintre «dezastrele» intamplate in acest domeniu sunt urmare a faptului ca firmele-client au capatat exact ceea ce au vrut." Asa se face ca pana la 65% dintre contractele de outsourcing incheiate pe termen lung cu companii care ofera servicii de acest gen in Europa - piata care se ridica la o valoare de 4 miliarde de euro - sunt desfacute inainte de finalizarea perioadei, conform unui studiu realizat de compania de consultanta Compass. Au fost luate in calcul 240 de contracte de outsourcing incheiate pe o perioada de doi ani, care ofereau servicii cu pana la 18% mai ieftine comparativ cu cheltuielile presupuse de un departament IT intern, dar care pana la finalul perioadei contractuale ajungeau sa coste in medie cu 30% mai mult.

Clientii de outsourcing incep sa realizeze, deci, ca au nevoie de la un furnizor nu atat de suport tehnic ieftin, cat de capacitate de inovatie, care poate sa nu fie ieftina deloc. Pasul urmator este deci fie sa angajeze mai multi furnizori de outsourcing, fie sa investeasca intr-un departament IT intern.

Ca efect, piata de outourcing incepe sa intre la randul ei intr-un proces de schimbare. Companii de outsourcing din India, precum Tata Consultancy Services, Wipro sau Infosys, au inceput sa concureze cot la cot cu furnizori deja consacrati in piata, cum ar fi Accenture sau IBM. E vorba insa de o concurenta pe acelasi palier: daca pana acum, indienii se concentrau pe oferta de servicii ieftine, acum au inceput sa se orienteze spre servicii sofisticate.

Spre deosebire de anii trecuti, cand parametrul de baza era costul scazut, "companiile de outsourcing se bat acum in termeni de inovatie, valoare adaugata si satisfacerea nevoilor clientilor, uneori chiar in tara de origine a acestora", constata Phil Morris de la Morgan Chambers.

Furnizorii de servicii de outsourcing profita insa in continuare de avantajele fortei de munca ieftine din India sau China, in conditiile in care trebuie sa ofere clientilor servicii cu acoperire globala, precizeaza Jimmy Harris de la Accenture. Cei de la Accenture ofera servicii de management al infrastructurii IT folosind centre din China, America de Sud, Europa de Est sau din Filipine.

British Airways este una dintre companiile care a mizat corect pe noul model de outsourcing. Compania a ales, in urma cu cinci ani, doi furnizori de servicii IT din India - Tata Consultancy Services si Navayuga Infotech. In loc sa contracteze o singura companie pe cinci ani, fiecare dintre cei doi furnizori s-a ocupat de o anumita parte a activitatii. "Ideea este ca putem avea nevoie la un moment dat de resurse intr-un mediu Oracle si imediat dupa sa avem nevoie de resurse intr-un mediu Java", a explicat Mike Croucher, director de servicii IT la British Airways. Au fost deci incheiate acorduri-cadru cu cei doi furnizori, cu termeni si conditii de baza si cu un calendar al platilor; in rest, fiecare dintre cei doi a putut prelua cate o sarcina atunci cand era solicitat, rezultatul fiind o flexibilitate apreciabila a activitatii. Acest model de outsourcing a permis British Airways sa creasca numarul de proiecte IT aflate in desfasurare, fara a fi nevoie sa mai angajeze personal specializat. Totodata, angajatii companiei care lucrau anterior in dezvoltarea de software sau pe partea de suport tehnic, spre exemplu, au avut posibilitatea sa se orienteze spre alte activitati, cum ar fi analiza de business.

Noul model de outsourcing a fost denumit "multisourcing" si, dupa cum spune Claudio Da Rold, nu se refera numai la selectarea unui numar de furnizori de outsourcing, ci si la managementul acestor furnizori. Inainte de a incheia contracte cu astfel de firme, contractantul trebuie sa stie clar ce vrea sa obtina si prin ce metode si trebuie sa stabileasca modul cum furnizorii vor colabora. "Cand o companie contracteaza un furnizor de outsourcing, in contract trebuie sa se specifice ca acesta trebuie sa si colaboreze, la aplicarea solutiilor oferite, cu ceilalti furnizori si cu departamentul de IT al firmei-client", afirma Claudio Da Rold, recunoscand ca in practica astfel de colaborari se pot dovedi destul de complicate. "Multisourcing-ul incepe sa devina realitate, insa companiile trebuie sa gaseasca cea mai buna cale de a beneficia de el, iar la asta mai e de lucru."