La începutul anilor '90, la patru ani după ce a absolvit Institutul de Ştiinţe Economice din Cluj, Lorand Szarvadi a fondat Domo, unul dintre cei mai cunoscuţi electroretaileri din România. În 2007, împreună cu ceilalţi acţionari ai Domo, familia Hegedus şi fondul RAEF, a vândut pachetul majoritar de acţiuni către fondul de investiţii Trans Balkan Investment (fostul Equest Investments Balkans), pentru suma de 62,5 milioane euro.Szarvadi a mai rămas în companie până în primăvara lui 2014. După vânzarea Domo, Lorand Szarvadi a cumpărat hotelul Best Western din Balvanyos (pentru 2 milioane de euro), iar în 2009 a investit pentru a achiziţiona un teren de 100 de hectare în Chitila (pentru care a plătit 20 milioane de euro) şi a dezvoltat reţeaua de magazine de jucării Toyplex, care a ajuns la sfârşitul lui 2013 la 19 unităţi.

Iată discursul lui Lorand Szarvadi de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

"2009 a fost unul dintre cei mai intenşi ani, când entuziasmul de odinioară era încă intact. Mai aveam încă 25% din Domo şi aşteptări mari de la alte proiecte pe care abia le începusem după vânzarea pachetului majoritar, câteva proiecte imobiliare sau brandul Toyplex, pe care tocmai îl lansam. 2009 era încă o perioadă bună pentru electroretailul clasic, probabil ultimul. Eu vândusem pachetul majoritar din 2007, iar noul acţionar majoritar nu a înţeles că rezervele financiare ale anilor precedenţi trebuie păstrate în companie pentru a avea un backup pentru vremuri grele, dar şi a păstra puterea de negociere cu furnizorii. În retail este foarte important să ai rezerve financiare. Planul lor a fost însă altul: din 2008 ei au insistat foarte mult să extindă reţeaua şi au pus la bătaie toţi banii cash din companie. 2009 a fost ultimul an de profit al Domo şi ultimul an bun în general al companiei. În a doua parte a lui 2009, am început să fiu conştient de criză – o criză despre care nici nu ştim cât de lungă o să fie, că încă nu s-a terminat, iar din 2010 am început să le spun acţionarilor majoritari că nu fac bine ce fac cu strategia companiei.

Am mai stat în companie cinci ani după vânzarea pachetului majoritar. Până în 2012 am fost director general, ulterior m-am ocupat de divizia online, până în mai 2014. Nu-mi pare rău că am luat decizia să mă rup de Domo, deoarece în ultimii cinci ani acolo am făcut treabă de pompier, încercând să contracarăm criza şi să găsim soluţii rapide de contracarare, nu mai era nevoie de muncă de creaţie sau de viziune, ca înainte de 2009. Perioada cea mai frumoasă a Domo a fost în anii 2000, cu consolidarea, formarea reţelei şi rebrandingul.

Când mă gândesc la 2009, îmi pare rău că nu am fost destul de ferm cu strigătul de alarmă către acţionarul majoritar. Într-un domeniu care se mişcă atât de rapid, deciziile trebuie să fie rapide şi ferme, fără aprobări, fără şedinţe interminabile, fără decizii strategice luate de oameni care nu cunosc industria sau nu ştiu piaţa locală. Nu vreau să se înţeleagă greşit, dar Domo este  copilul meu, care mi-e drag, orice s-ar întâmpla, şi ţin pumnii noilor acţionari şi noului management să reuşească în strategia lor. Îmi pare însă rău pentru că, după 20 de ani de experienţă, ştiu exact care ar fi strategia de urmat în acest moment şi e greu să accept că Domo se îndepărtează din ce în ce mai mult de aceasta.

Pe de altă parte, după aproape 20 de ani de electroretail, e frumos să faci şi altceva. Nu îmi pare rău că am vândut Domo. Am vândut la un preţ foarte bun , dar banii i-am investit in proiecte care azi valorează cam o treime din costul lor de atunci. Optimismul după o tranzacţie reuşită este enorm, simţi că poţi oricând să cucereşti lumea. Credeam că voi da lovitura şi în imobiliare, şi în alte categorii de retail.