La un an după Revoluţie, la marginea portului Constanţa, departe de lumea fermecătoare a containerelor şi a comerţului internaţional, câţiva tineri puneau bazele unui proiect pentru care aveau ambiţii mari. La trei decenii distanţă, compania reprezintă cel mai mare terminal specializat în operarea materiilor prime vrac din zona Mării Negre, care se întinde pe o suprafaţă de peste 700.000 mp în sudul portului, generează afaceri anuale de 100 de milioane de lei şi reprezintă cel mai rapid terminal de cereale din Europa, capabil să primească nave de cele mai mari dimensiuni pentru transportul de cereale. Ambiţiile fondatorilor nu se opresc aici.

„COMVEX s-a născut pe scheletul unei investiţii în curs, un terminal pentru manevrarea minereurilor pentru siderurgie. Ştiţi cum era această activitate în vremea comunistă? Murdară şi grea, asemănătoare mineritului de suprafaţă. La marginea portului, departe de lumea fermecătoare a containerelor şi a comerţului internaţional, a liniilor de navigaţie, într-un peisaj industrial în care până şi câinii maidanezi au culoarea roşie. Un grup de tineri entuziaşti au iniţiat, în contextul legal existent, proiectul prin care a dorit să ducă la bun sfârşit investiţia şi să o facă la nivelul tehnic al epocii”, îşi aminteşte începuturile companiei Viorel Panait, preşedinte al Consiliului de Administraţie (CA) şi director general al COMVEX. 

Numele companiei ar fi trebuit să fie CONVEX, explică el, reprezentând acronimul pentru Compania de Operare Nave, Vrachiere şi Expedieri. Un birocrat din minister a opinat că minereurile sunt transportate şi pe altfel de nave decât vrachierele, aşa că numele s-a transformat din „nave” în „mărfuri”, iar astfel CONVEX a devenit COMVEX. Compania este listată la Bursa de Valori de la Bucureşti şi este deţinută majoritar de persoane fizice şi juridice. Viorel Panait este preşedinte al Consiliului de Administraţie (CA), ai cărei membri mai sunt: Dan Drăgoi, Bogdan Idu, Corneliu Idu şi Edmond Şandru.

În prezent, COMVEX deţine cel mai mare terminal specializat în operarea materiilor prime vrac din zona Mării Negre, cu o capacitate de până la 4.000.000 de tone, şi un terminal de cereale, cel mai rapid din Europa, „copilul de suflet al companiei”, după cum spun reprezentanţii afacerii. Astfel compania trimite minerale în susul Dunării şi aduce cereale de acolo. Prin aceste operaţiuni transportul fluvial devine eficient, având în vedere faptul că sunt ocupate ambele sectoare de transport. Cele două terminale sunt orientate către viteze foarte mari de încărcare - descărcare a navelor de mare capacitate. „Acest lucru este de natură să genereze un avantaj competitiv tuturor clienţilor care beneficiază de costuri mai bune de transport. Afacerile cu materii prime sunt în realitate afaceri de transport.

Această abordare foloseşte tuturor comercianţilor, producătorilor, transportatorilor”, spune Viorel Panait. În cursul primului semestru al anului trecut, compania a manipulat 3,5 milioane de tone de materii prime, în creştere cu 45% comparativ cu acceaşi perioadă a anului 2020. „La înfiinţare, COMVEX reprezenta doar 20% din ceea ce este în prezent. Am folosit primii bani împrumutaţi să digitalizăm în 1991, cu curaj, procesul industrial”, susţine Viorel Panait.

Viorel Panait, preşedinte al Consiliului de Administraţie (CA) şi director general al COMVEX

„La înfiinţare, coMVEX reprezenta doar 20% din ceea ce este în prezent. Am folosit primii bani împrumutaţi să digitalizăm în 1991, cu curaj, procesul industrial.”

„Diversificarea gamei de servicii prin construirea unui nou terminal portuar pentru produse lichide, precum şi derularea de noi produse necesare industriei siderurgice din arealul dunării cu impact redus asupra mediului.”

„Viaţa (în business – n.red.) este asemănătoare mersului pe bicicletă: nu cazi atât timp cât pedalezi.”

Printre clienţii consacraţi ai operatorului portuar se numără Liberty Galaţi, Transport Trade Services, Alum şi Vitol. Creşterea volumului de materii prime manipulate în primul semestru al anului 2021 se datorează şi faptului că au fost reluate anumite contracte cu clienţi mai vechi, precum Holcim România şi Saecom Soda Lukavac, dar au fost semnate şi noi contracte cu companii precum Glencore Internaţional AG şi Agent Plus DOO, potrivit reprezentanţilor COMVEX.

Mai mult, prin prezenţa Glencore International AG în portofoliul de clienţi, compania a manipulat în S1/2021 peste 1,9 milioane de tone de cereale, de cinci ori mai mult decât în aceeaşi perioadă a anului precedent. De asemenea, printre clienţii terminalului de cereale al COMVEX se numără arabii de la Al-Dahra Agriculture România, olandezii de la Viterra (fosta Glencore Agriculture România), Global Grain International, TOI Commodities şi compania românească Cerealcom, deţinută de Mihai Anghel. Astfel, după 30 de ani de existenţă, compania este lider de piaţă specializat în manipularea, depozitarea şi transbordarea materiilor prime solide vrac, cum ar fi minereurile de fier, cărbunii, cocsul sau bauxita.

De asemenea, operatorul este singurul care are posibilitatea de a acosta nave tip „capesize” de mare capacitate, având un front de descărcare la cheul maritim format din cinci dane cu o lungime totală de 1.400 m şi o adâncime a apei cuprinsă între 10,8 şi 18,5 m. Totodată, terminalul are acces la reţeaua de căi navigabile ce include Dunărea.

„Am vrut de la bun început să fim cei mai buni. Întregul nostru efort a fost îndreptat în direcţia aceasta şi am muncit mult pentru asta”, spune Panait. În primul semestru din anul 2021, compania COMVEX a avut o cifră de afaceri netă de 71,6 milioane de lei (circa 15 milioane de euro), de 2,5 ori mai mare decât în aceeaşi perioadă a anului precedent, arată datele din raportul semestrial al companiei publicat pe site-ul Bursei de Valori Bucureşti.

În 2020, cifra de afaceri a companiei a fost de 89,5 milioane de lei (circa 18 milioane de euro), în scădere cu 25% faţă de anul precedent, însă tot în acelaşi an compania a inaugurat cel mai mare terminal de cereale din Portul Constanţa, cu scopul să devină un hub cerealier, în urma unei investiţii de 56 de milioane de euro (inclusiv TVA), începută în 2017. Cel mai bun an pentru companie în ceea ce priveşte nivelul veniturilor a fost 2013, când cifra de afaceri a trecut de 170 de milioane de lei, potrivit datelor publice. Cel mai profitabil an a fost 2008, când profitul net s-a ridicat la 32 de milioane de lei. „În continuare dorim să ne consolidăm poziţia prin diversificarea gamei de servicii: construirea unui nou terminal portuar pentru produse lichide, precum şi derularea de noi produse necesare industriei siderurgice din arealul Dunării cu impact redus asupra mediului”, menţionează Viorel Panait direcţiile stategice ale businessului.

Despre generaţia celor care şi-au început businessul făcând

„În 1994, economia era blocată. Pentru a ne obţine banii de la combinatele siderurgice care aparţineau statului, cumpăram prin compensare de la acestea produse siderurgice pe care le exportam. La un moment dat, găsisem un client spaniol care cumpăra table, zicea el, pentru Maroc. Exporturile româneşti către Uniunea Europeană erau contingentate, iar certificatul de origine pentru ţările non-UE arăta diferit de cel destinat UE. Astfel, până să încărcăm vaporul cu marfă, în portul Galaţi, spaniolul ne suna zilnic, dar, de îndată ce marfa a fost încărcată şi vasul a plecat din port, nu ne-a mai răspuns la telefon. Bani mulţi: 1,5 milioane de dolari la vremea aceea însemnau ceva. Cel care ni-l recomandase călduros, ne tot spunea că este o firmă importantă, cu ferestre mari. Spaniolul, hoţoman. La depunerea documentelor cerute pentru acreditiv, surpriză: deşi contractul era încheiat pentru livrarea mărfii în Maroc, iar pe certificatul de origine scria valabil pentru ţări non-UE, banca a refuzat, iniţial, să ne accepte respectivul certificat, urmând să recalifice acreditivul în incaso, lăsându-ne la mâna hoţomanului.

Cu greu, dar şi cu multe argumente de specialitate, am convins centrala de la New York a băncii de faptul că documentele noastre sunt corecte, iar formalismul băncii în materie de acreditive a trebuit să recunoască documentul nostru în ultima zi stabilită pentru prezentare. În final, s-a încheiat cu bine”, şi-a amintit Viorel Panait. Acesta afirmă că au fost multe provocări de-a lungul anilor, iar antreprenorii din România au fost nevoiţi să ardă etape pentru a ţine pasul cu concurenţa din interiorul şi exteriorul ţării. „Am învăţat şi am devenit economişti când fusesem doar ingineri”, precizează el. Un alt lucru important, crede el, este faptul că antreprenorii la început de drum, imediat după Revoluţie, au luat decizii economice, într-un regim tranzitoriu, când toţi parametrii au variat simultan: inflaţia, cursul de schimb, piaţa, codul fiscal, contractele de muncă, clienţii – fabricile care se închideau –, concurenţa nereglementată şi apoi cea reglementată.

„Am avut de ales: înveţi schimbarea şi te adaptezi celor din jurul tău sau mori repede, dacă nu o faci. Noi am învăţat. Am învăţat că devalorizarea monedei naţionale –  este sursă de venit aparent şi a putut suplini creditul bancar în contextul unor dobânzi de peste 180% în anii ’90. Am învăţat acreditive, comerţ internaţional şi operaţiuni de barter cambia şi ce înseamnă biletul la ordin ori adresarea protestului la judecătorie, când economia era blocată, nu ca acum când îl folosim ca să cumpărăm, de exemplu, câte un automobil, şi ne-a reuşit”, a mai spus Panait. Apoi, atunci când lucrurile s-au calmat pe piaţa bancară, au învăţat cât de importantă este piaţa de capital alături de creditul bancar ca doi piloni ai economiei de piaţă. „Am învăţat că te poţi baza pe piaţa de capital şi, mai ales, am învăţat cât de importantă este credibilitatea.” Viorel Panait susţine că generaţia de antreprenori apărută imediat după anul 1989 „este generaţia celor care şi-au început cariera făcând”.

El afirmă că au descoperit treptat ce pot face, ce le place sa facă, înţelegând unde au greşit şi abia apoi începând să ştie ce să ceară, cum, cât şi cui, dar şi cum să controleze, cum să verifice şi să afle care este zona marginală în care pot face profit. Cea mai puţin satisfăcătoare experienţă ca manager şi antreprenor a avut loc pentru el pe fondul crizei din 2008-2009, atunci când a trebuit să restrângă activitatea COMVEX şi să  restructureze businessul, renunţând la o parte din angajaţi. În 2008, compania avea un număr mediu de 338 de angajaţi, în 2009 avea 247, iar în 2010 avea 205, conform datelor de pe site-ul Ministerul de Finanţe. În 2020, compania s-a apropiat, din nou, de numărul  de 300 de salariaţi. „De asemenea, am avut o perioadă în companie în care unul dintre acţionarii majoritari de la acea vreme a blocat investiţiile şi, prin urmare, dezvoltarea companiei. Ne-am revenit repede, imediat după plecarea sa din acţionariat, schimbând modul de abordare şi viziunea asupra strategiei de dezvoltare a societăţii”, a mai spus Panait. Cum se adaptează un business mare într-o situaţie de criză?

„COMVEX este o mare familie şi aceasta nu este o sintagmă din cărţi, ci este o realitate. Avem colegi care sunt cu noi de 30 de ani. Toţi au încredere că în această formulă găsim o soluţie, lucru dovedit de-a lungul timpului. Situaţii dificile pentru noi nu au fost doar criza din 2008-2009 sau lockdown-ul din 2020, ci o situaţie dificilă a fost când o furtună spontană ne-a dărâmat o macara cu greutatea de 1.600 de tone. Pentru ridicarea acestei macarale – cinci luni mai târziu, pentru că există un singur echipament de ridicare în Marea Neagră – am lucrat împreună cu colegii mei trei zile şi trei nopţi, fără pauză, într-un ger cumplit, la -10˚C, la o înălţime de 41 m”, a povestit Viorel Panait. Executivul a explicat că obiectivul investiţional este stabilit în funcţie de oportunitate, necesitate, posibilitate, câştig şi risc. Apoi, este făcut un studiu al pieţei, iar bugetul este întocmit ca acasă, cu compararea «la sânge» a ofertelor din piaţă, nu numai din punct de vedere financiar, ci şi din punct de vedere tehnic.

„Bugetul se urmăreşte săptămânal – timp şi bani – şi sunt acceptate depăşiri ale termenului de finalizare stabilit doar de natura creşterii performanţei.” În ceea ce priveşte concurenţa, Panait crede că „viaţa (în business – n.red.) este asemănătoare mersului pe bicicletă: nu cazi atât timp cât pedalezi”. Iar pe tinerii antreprenori care intră în prezent în domeniul transportului naval, Panait îi sfătuieşte să creadă în ceea ce fac, să îşi dedice toate eforturile şi să aloce cât mai mult posibil din profit dezvoltării, căci astfel rezultatele vor apărea. De altfel, el crede că nu ar trebui să îşi pună obiective doar pe termen scurt, ci să gândească în perspectivă. „Bunica îmi spunea: pe poteca  bătătorită nici iarba nu creşte”.