La cea mai recenta sedinta cu echipa de management din Rompetrol, Dinu Patriciu le-a desenat colaboratorilor sai o caracatita zambitoare si care facea cu ochiul. Imaginea sugereaza, in opinia omului de afaceri, unul din tipurile reprezentative de dezvoltare a unei corporatii. Pentru Rompetrol, modelul de dezvoltare a companiei petroliere a generat nu numai extinderea in 14 tari si o cifra de afaceri de peste sapte miliarde de dolari, ci si un numar de tineri antreprenori, care au acum propriile lor afaceri in cele mai diverse domenii, de la IT la avocatura.

“Oamenii nu sunt batuti in cuie si nu raman pe veci intr-o echipa”, recunoaste presedintele grupului Rompetrol, adaugand ca le-a oferit de-a lungul timpului managerilor sai toate motivele sa ramana in companie, dar si ca i-a lasat liberi cand au vrut sa plece, fara resentimente. Cu unii dintre cei care au plecat, Patriciu este acum partener de afaceri, deoarece multi dintre managerii care au lucrat la Rompetrol s-au lansat in propriile afaceri. Sa fie ceva in “gena” Rompetrol care i-a impins spre propriul business?

“Unii pleaca pentru ca le cresc aripile si vor sa faca ceva pe cont propriu folosind tot ce au invatat, altii pleaca pentru ca nu se pot integra sau nu sunt destul de buni. Eu am invatat acolo sa gandesc in patru dimensiuni, asa cum fac arhitectii buni (Dinu Patriciu este de profesie arhitect - n.red.), dar am mai invatat si sa gandesc in stil mare”, explica Dorin Gherman, fost director general al Rompetrol SA si fost presedinte al Consiliului de Administratie al Rompetrol, care a plecat din companie de un an si jumatate.

“Nu pot sa spun ca anume ceva din Rompetrol m-a impins spre propria afacere, dar pot spune ca cine a lucrat in Rompetrol si a avut ceva spirit antreprenorial l-a activat acolo”, afirma la randul sau Paul Pop, unul dintre managerii care au plecat in ultimii doi ani din companie pentru a incepe propria afacere. Paul Pop a ales consultanta si a infiintat o firma de profil, Rottco Consult, care acorda consultanta companiilor petroliere.

De ce spun Paul Pop, Dorin Gherman, Felix Enescu sau Emilia Ciucan - o parte dintre managerii Rompetrol care au parasit compania - ca spiritul antreprenorial li s-a activat in Rompetrol? “Compania asta e un fel de armata in razboi, iar pe front se cern usor lasii de curajosi”, explica Dorin Gherman, care, cand a plecat din Rompetrol, a anuntat ca se retrage de tot din management. S-a retras intr-adevar, dar a inceput impreuna cu un grup de prieteni o serie de afaceri, dintre care una a ajuns deja la o cifra de afaceri de peste 10 milioane de euro, iar altele sunt in curs de dezvoltare, asa cum sunt cele mai multe dintre afacerile celor care au parasit in ultimii ani compania fondata de Patriciu.

Felix Enescu, fost chief information officer la Rompetrol, acum consultant principal si partener al Gartner in Romania, cea mai mare companie de consultanta si analiza IT, face o paralela intre compania petroliera si General Electric - ambele sunt formate dintr-un nucleu in jurul caruia graviteaza mai multe companii specializate si isi produc managerii de care au nevoie. Deosebirea este ca la compania americana managerii sunt creati “pe banda”, produsi de mediul corporatist riguros, in timp ce in Rompetrol mediul dinamic si extrem de concurential genereaza fie succesul, fie intrarea in rutina sau pe o panta descendenta.

Dorin Gherman isi aminteste ca, atunci cand a venit la Rompetrol, si-a dat 50% sanse ca va rezista. “Dupa o luna, credeam ca mai am sub 20% sanse sa rezist si abia dupa jumatate de an m-am integrat si am inceput sa ma dezvolt”, isi aminteste Dorin Gherman, care adauga ca primele sase luni sunt cruciale in echipa condusa de Dinu Patriciu, iar cel mai greu este sa demonstrezi colegilor ce ai facut: “Colegii te trag la raspundere, deoarece in Rompetrol mai toata lumea vrea sa fie lider si castiga cine aduce vanatul cel mai mare”.

Sintagma “armata in razboi” folosita de Dorin Gherman descrie in principal diferentele dintre ceea ce ar putea fi numita o “scoala de manageri” (cum ar fi companiile multinationale gen Heineken sau Procter & Gamble) si o companie care dezvolta oameni de afaceri: “Intr-o multinationala, unde exista raspuns la orice intrebare si un precedent pentru fiecare procedura, un manager invata cum sa fie manager; in Rompetrol insa, unde ti se cere doar rezultatul, trebuie sa gasesti singur rezolvarea problemei si sa atingi acel rezultat in cel mai scurt timp, ca si cum ti-ai construi propria afacere in fiecare zi”, spune Gherman.

Raspunsul dat de Dorin Gherman la intrebarea de ce este Rompetrol o scoala de afaceri a fost cam acelasi pe care l-au spus toti fostii manageri de acolo care au stat de vorba cu BUSINESS Magazin: in Rompetrol a trebuit pur si simplu sa se descurce sau, dupa cum spune Emilia Ciucan, “am fost aruncati in apa si am invatat sa inotam”. “Iar apa a fost mare”, adauga zambind Emilia Ciucan, referin¬du-se la faptul ca Rompetrol le-a oferit anvergura, sansa de a face afaceri la scara mare, ceea ce i-a facut mai curajosi cand a venit vorba sa intre in propriile afaceri.