Iuliana Stan este una din eroinele Catalogului "200 cele mai puternice femei din business", care va fi lansat în curând, şi ale galei "Woman în Power" (martie 2014) .

IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Avertizările ne sunt mai la îndemână decât implicarea, iar de exemple ne folosim ca să scoatem în evidenţă ce ar trebui evitat, nu ca să insuflăm ceva sau ca să creăm un spirit. De aceea, despre poveştile de succes este mai uşor să credem că ele sunt excepţii sau situaţii favorizate de univers decât să extragem lucid pilda din ele. Deşi ne plac poveştile, nu avem obişnuinţa reciprocităţii în legătură cu ele. Mai uşor plecăm urechea să le ascultăm, dar nu ne gândim că, aşa cum beneficiem de ele, avem şi datoria morală să întoarcem lumii propriile poveşti de succes, pe care le avem cu siguranţă cu toţii.

Din motive de aparentă eficienţă alegem adesea să dăm direcţii ca să ne asigurăm că suntem în controlul lucrurilor, în loc să creăm direcţii împreună cu cei implicaţi pentru că, în varianta din urmă, ni se pare că pierdem timp. Cel mai câştigat timp pierdut este însă timpul poveştilor, al împărtăşirii şi al alinierii aspiraţiilor.

În rest, timpul câştigat cu eficienţă este timp pierdut.

Maslow spunea că oamenii fericiţi (aflaţi pe calea actualizării sinelui) sunt mai puţini, dar şi mai puţin interesanţi decât cei nefericiţi, cu probleme, pentru că este mai uşor să ne regăsim în drame sau în nefericiri mărunte decât să ne construim pe noi înşine ca oameni împliniţi. Înţeleasă astfel, fericirea este uşor plictisitoare şi utopică, şi prea puţini ştim şi înţelegem că a construi fericirea este mai greu decât a supravieţui nefericirii. Rostul poveştilor este tocmai acela de a arăta oamenilor că există căi şi opţiuni, nu neapărat că acestea sunt unice.

În organizaţii se caută tot timpul mijloace şi resurse prin care oamenii să fie inspiraţi, motivaţi, implicaţi. Doar că această căutare rămâne la nivel implicit, iar explicitul acestei căutări se transformă într-un demers coercitiv. În mod cu totul eronat, organizaţiile aleg să facă evaluări în loc să facă „inspirări", „insuflări", „energizări", caută mai degrabă instituţionalizat cauze şi explicaţii în loc să caute zone de potenţial sau să consolideze valorile după care doresc să funcţioneze, prin poveşti, scoţându-i în evidenţă pe eroii care le reflectă. Aprecierile pozitive pentru încurajarea repetării unor comportamente dezirabile sunt mai greu de dat decât feedbackul negativ pentru a descuraja comportamente nedorite. În loc să dăm direcţii spre care oamenii să îşi orienteze eforturile, este mai uşor să indicăm direcţii care nu ar trebui urmate.

Pe de o parte şi pe bună dreptate, durează mai puţin să dăm un feedback negativ, iar pe de altă parte nu ştim cum să dăm feedback pozitiv pentru că suntem foarte puţin antrenaţi şi ni se întâmplă suficient de rar nouă înşine să îl primim, astfel încât nu mai ajungem să îi resimţim beneficiile şi îi minimizăm valoarea şi rostul. A vorbi relaxat despre realizări şi despre lucruri pozitive energizează şi inspiră oamenii, a vorbi prudent şi încrâncenat despre drobul de sare sau despre ghinioane şi nereuşite inhibă şi blochează. Foarte interesant este şi faptul că un feedback negativ durează adesea mai mult decât un feedback pozitiv; primul are argumente, interpretări, bufniri şi răbufniri, descărcări şi eliberări, al doilea se rezumă la maximum un bravo spus pe fugă, cu zgârcenie, poate şi la un zâmbet.

Povestea binelui se spune pe la conferinţe când lumea ştie că trebuie să fie inspiraţională şi să energizeze, dar povestea răului este cea care pândeşte lumea organizaţională zi după zi.

Poveştile aduc bucurie, câştigă timp, inspiră, clarifică, învaţă, dezvaţă, ne cresc, ne validează, creează apartenenţă. Prudenţa şi cinismul sunt otrava poveştilor. Curajul şi bucuria sunt hrana poveştilor. Poveştile sunt unul dintre puţinele crezuri care mişcă lumea înainte prin adepţii pe care îi creează. Imaginaţi-vă cum ar fi o lume în care fiecare om ar avea datoria morală să spună zilnic o poveste.