„Aş putea să mă caracterizez drept un veşnic neliniştit şi un veşnic nemulţumit”, îşi începe Dragoş Anastasiu povestea celui un sfert de secol de antreprenoriat în cadrul evenimentului Meet the CEO, organizat în urmă cu aproximativ un an, chiar înainte de debutul crizei generate de pandemie în România.

Redăm acum discuţia avută cu antreprenorul în martie 2020. 

Început cu întoarcerea sa din Germania şi renunţarea la o carieră promiţătoare – şi tihnită într-o piaţă atât de aşezată – parcursul antreprenorial al lui Dragoş Anastasiu a avut o evoluţie plină de neprevăzut. Aşa cum a fost de altfel traseul celor mai mulţi capitalişti români care au dezvoltat afaceri în anii '90. Pentru Dragoş Anastasiu, acesta a culminat cu 2019, „cel mai bun an”, după cum mărturiseşte chiar el, odată cu vânzarea diviziei turistice a grupului Eurolines către grupul german DerTour (Der Touristik), parte a gigantului REWE. Businessul din turism al lui Anastasiu ajunsese la o valoare cumulată de circa 150 de milioane de euro şi vânzarea pare să fi fost poate una dintre cele mai bune decizii luate de antreprenor, în contextul turbulenţelor prin care trece în prezent industria turismului.

Acum, activităţile lui Dragoş Anastasiu se concentrează pe serviciile de ospitalitate (deţine din 2015 Green Village 4* Resort în Delta Dunării şi are participaţii la Valea Verde Resort, din satul Cund, Transilvania), închiriere de maşini (din 2014 deţine şi franciza Enteprise Rent-A-Car) şi servicii de suport (resurse umane, marketing, administrativ şi contabilitate prin Ad Wise 4 people), precum şi consultanţă în domeniul livrării de traininguri şi al dezvoltării organizaţionale. Domeniul în care şi-a început activitatea, serviciile de transport, nu lipsesc nici acum din portofoliul grupului Eurolines. Anul trecut, valoarea afacerilor generate de grup a ajuns la 13 milioane de euro, iar numărul angajaţilor, la peste 200.

Dincolo de reuşitele sale „numerice”, din discuţia de la Meet the CEO reiese că Dragoş Anastasiu a meditat la parcursul său, la ce ar fi putut face mai bine, la milioanele pierdute, dar şi la oportunităţile pe care nu le-a ratat. De altfel, spune că se gândeşte la „cartea sa antreprenorială” în capitole: valul dezvoltărilor spontane, ceaţa adusă de numeroase provocări, iar abia apoi dezvoltarea conştientă a businessului. Neliniştea a fost însă o coordonată a tuturor capitolelor cărţii sale.

„Eu ca om, noi ca şi companie, industria turistică sau de transport din România şi România ca ţară nu îşi ating adevăratul potenţial. Am senzaţia în fiecare zi că trebuie să facem mai mult ca să ne atingem acest potenţial, pe care pare că suntem aproape de a-l atinge şi tot nu reuşim. Nici nu mai suport să aud cuvântul potenţial, despre care tot vorbim de 30 de ani şi pare că nu îl mai atingem niciodată”, spune el.

Îi plac oamenii, echipele care se dezvoltă şi spune că acestea îl motivează să meargă mai departe. Iar când vine vorba de decizii, spune: „Cred că întoarcerea în România a fost cea mai bună decizie conştientă a vieţii mele”. A trăit în Frankfurt, vreme de 14 ani, după ce se mutase acolo împreună cu familia când avea 18 ani. A studiat, iar apoi a lucrat ca medic timp de patru ani – acesta fiind, de altfel, un alt reper important pentru dezvoltarea sa ulterioară. „Cei 14 ani de Germania au contat mult, iar apoi un alt lucru care mi-a influenţat fundamental viaţa a fost medicina. Am înţeles cu aceasta că viaţa nu e despre mine, ci e despre ceilalţi şi că trebuie să stai în slujba celorlalţi timp de 24 de ore, nu ai voie să fii obosit, să te plângi. Cel mai mult contează cel din faţa ta şi să îi fie lui bine.”

Mărturiseşte însă că medicina nu a fost pasiunea sa, iar acesta a fost unul dintre factorii care au contribuit la întoarcerea sa în România. Celălalt a fost sentimentul că poate să facă aici ceva diferit: „Am avut acest sentiment în stomac că dacă mă întorc în România şi fac ceva în legătură cu Germania, va fi ceva pe care mulţi nu pot să îl facă; altfel aş fi fost unul dintre sutele de mii de medici din Germania cu nume românesc”.

Chiar dacă nu s-a simţit niciodată străin acolo, „eram totuşi Anastasiu şi mă gândeam că voi avea un cabinet pe care să scrie «Anastasiu» şi mă voi umple de ruşi, de greci, niciun Mayer, niciun Müller nu ar intra la mine acolo”. A venit astfel în România în 1995, când, spune el, nimeni nu se întorcea ca să facă ceva, ci se întorceau cei care nu reuşiseră să realizeze ceva peste hotare.

El a înotat totuşi împotriva curentului şi şi-a propus să realizeze ceva ieşit din comun, mai cu seamă datorită unei întâmplări: medic fiind, avea pacienţi, iar unul dintre ei i-a solicitat să îl ajute cu un business de transport cu autocare între România şi Germania. După câteva zile, s-a întâmplat să aibă un alt pacient, care lucra la Ministerul Transporturilor, prin care a putut să îl ajute pe cel cu autocarele. Ulterior, a intermediat pentru el un contract cu Deutsche Touring, care era la acel moment cea mai mare firmă de transport din Europa, ajungând ca într-un final să fie el cel responsabil de dezvoltarea businessului.

După circa opt luni în care românul responsabil de business nu a reuşise să facă un decont de peste 100.000 de mărci pentru firma germană, deşi toate autocarele erau pline „de iaurturi, de lenjerie, se cărau tone de lucruri – cele mai multe feminine”, firma din Germania l-a solicitat pe el pentru a le oferi ajutorul. „Aveam un copil de doi ani, câştigam 7.000 de mărci germane din gărzile făcute la spital, iar propunerea lor era să îmi ofere 60% din business, eu să primesc 30% din afacere şi un salariu de 1.500 de mărci.” A răspuns pozitiv ofertei şi a ajuns astfel să preia el afacerea cu autocare.

Ulterior, fiindcă au avut o problemă cu o firmă din Sofia, nemţii nu au mai venit în România. I-au dat însă autocarele în leasing (la o dobândă mai mare decât în Germania, după cum a realizat ulterior) şi a fost partener cu ei până în urmă cu trei ani, când s-a inversat roata şi a vrut ca el să îi cumpere, după ce au intrat în insolvenţă, în contextul în care s-a lansat pe piaţă Flixbus, despre care spune că „i-a distrus pe toţi, inclusiv pe Eurolines Germania. De unde plecasem, de la coloşii din Germania care erau ei, am fost apoi pe punctul de a-i cumpăra”.

La început însă, îşi aminteşte că „am făcut curse Bucureşti-Frankfurt de m-am săturat cât ghid am fost şi câtă Coca-Cola am vândut ca să le demonstrez şoferilor că se poate vinde Coca-Cola în autocare şi putem să scoatem 100 de mărci pe fiecare cursă, bani care să le rămână lor”. La vremea respectivă, majoritatea competitorilor săi foloseau autocare vechi, fără pernă de aer, „până la Frankfurt îţi blestemai zilele”. El primise însă de la Deutsche Touring un Mercedes nou, pe care l-a luat şi folosit şi ca obiect de marketing, nu doar de transport: l-a pus în faţa Ambasadei Germane, unde se duceau toţi să îşi ia vize.

Unul dintre primele hopuri în business s-a legat de faptul că el încasa şi lei, şi valută şi trebuia să accepte cursul valutar impus de bănci. În 1996-1997, în urma deprecierii în care cursul s-a dublat, a fost pus în situaţia în care avea o sumă mare de bani pe care trebuia să îi plătească celor de la Deutsche Touring, dar în lei. Deutsche Touring era la vremea respectivă un business monopolist, era cea mai mare firmă de transport din Europa.

„Am ajuns la

14-15 autocare pe zi, dar dintre acestea, majoritatea erau umplute de oameni care plecau în Spania, prin hubul din Frankfurt.”

Atunci, încasa biletul până în Spania, iar toţi banii urma să fie daţi la Deutsche Touring. În toamna anului 1996, leul s-a depreciat de la 4.300 de lei/dolar până la 10.000 de lei/dolar în ianuarie-februarie, iar apoi a coborât la 7.000 de lei/dolar şi s-a stabilizat până în 1998 undeva la 8.000 de lei/dolar. „Am pierdut mulţi bani fiindcă eu aveam lei, nu mi-i schimba nimeni, cei de la Deutsche Touring aşteptau mărci şi eu le spuneam, pot să vi-i trimit, dar în fiecare zi sunt mai puţini. M-am gândit să cumpăr nişte biciclete, ceva, un apartament – dar nu mă lăsau să mă ating de ei.” Nemţii au rămas fermi pe poziţii, iar el a pierdut astfel 120.000 de mărci în două-trei luni. În plus, la câteva luni după debutul afacerii, şoferul care conducea autobuzul nou a făcut un accident cu acesta, în contextul în care el trebuia să plătească în continuare ratele la Deutsche Touring. „Autobuzul a stat pe margine 3-4 luni la reparaţii în Tucia, între timp închiriau din alte locuri şi aşa s-au descurcat.”

„Mi-am dat seama conştient de câte oportunităţi au fost, de câte ori ar fi trebuit să mor din punct de vedere antreprenorial şi nu am murit fiindcă a fost posibil în România să supravieţuiesc, altundeva nu aş fi reuşit. Conştient, potenţialul mare pe care îl avem aici l-am realizat în ultimii 10 ani, după criză”, spune antreprenorul, privind retrospectiv la dezvoltarea afacerilor sale.

Un alt an greu a venit odată cu criza: „La criză eram practic insolvenţi: ne-au ţinut furnizorii de fapt şi banca noastră de atunci, BRD, ne-a dat credite pe care nu cred că ni le-ar da astăzi pentru că nu existau neapărat argumente solide”.

Îşi aminteşte că în perioada respectivă făcea sute de ture în cimitirul de lângă birourile lor, în căutarea de soluţii. „Noi în faţa firmei avem un cimitir. Se cheamă Cimitirul Reînvierii, colţ cu Maica Domnului. Eu în acel cimitir am făcut sute de ture. Anul 2009 aşa l-am petrecut, mai degrabă în cimitir decât la firmă, pentru că, dacă eram la firmă, mă închideam în cameră şi nu voiam să văd pe nimeni, dacă intra cineva, vai de capul lui. Aşa ştiam eu să găsesc soluţii în criză – mă închideam în mine şi căutam, mergeam în cimitir şi căutam soluţii. Asta a fost metoda mea primitivă de a gestiona criza, mi-am spus că trebuie să îmi protejez angajaţii să nu ştie că mă plimb prin cimitir, anul 2009 a fost horror.”

Au urmat

apoi ani buni,

cu o singură excepţie: anul de dinaintea de aderarea la UE din 2007, când toţi cei care plecau din România trebuia să arate la vamă 500 de euro. „Atunci ne-au omorât microbuzele ale căror şoferi împărţeau înainte de trecerea frontierei câte 500 de euro fiecărui călător, iar în Ungaria luau înapoi câte 550 de euro de la fiecare.” Chiar dacă biletul costa mult mai mult decât la autocar, microbuzul îi trecea totuşi graniţa.

După anul 2009, lumea a redescoperit autocarul odată cu norul de cenuşă care a afectat traficul aerian din România. „Tot felul de deputaţi, senatori voiau să se întoarcă în ţară –  într-o lună am câştigat peste 100.000 de euro”, îşi aminteşte Anastasiu, al cărui spirit de întreprinzător s-a activat odată cu această criză. A sunat câţiva colegi să vină la firmă şi au dus la Otopeni un autocar, cu care au făcut o cursă formată din destinaţiile Budapesta-München-Frankfurt-Bruxelles-Londra şi au pus un preţ dublu ori doi pe bilet, în contextul în care nu ştiau cât avea să dureze situaţia. Autobuzele se umpleau rapid, astfel că a

ajuns să câştige 150.000 de euro. Acela a fost momentul revenirii. „De atunci lucrurile au mers bine, am avut cash cu care să facem ceva mai departe.”

Au urmat mai mulţi ani buni,

de creşteri, mai cu seamă după ce a început să dezvolte businessul şi în domeniul turismului.

Din momentul în care au intrat în turism, lucrurile au mers foarte bine.

„În 2009 eram insolvent.

În 2010 a venit norul de cenuşă. În 2011 a venit această oportunitate şi am cumpărat firma TUI din România, Danubius.” Eurolines intrase în criza economică din 2009 cu afaceri de 32 milioane de euro, iar în 2010 a surprins piaţa când a anunţat achiziţia Danubius Travel, firmă deţinută de TUI Travel PLC (70%), de Ciprian Popescu şi de Camelia Dinu. Danubius Travel era una dintre primele agenţii de turism înfiinţate în România, cu sediul central în Mamaia, şi se ocupa în special de incoming.

„Ştiam că trebuie să intrăm în turism fiindcă aveam o reţea destul de largă în România şi vindeam numai bilete de autocar.” Începuseră să cocheteze cu turismul, dar oamenii nu asociau brandul lor cu acesta, ci cu autocarele, astfel că a luat decizia asocierii cu TUI, care era la acea vreme numărul 1 la nivel mondial şi aveau în România firma de incoming. „Făceau un business foarte bun până la gripa aviară, după gripa aviară nu şi-au mai revenit pe incoming. Ei aveau un nume, eu aveam reţea.”A cumpărat firma care avea 7-8 autocare, clădirea de birouri în Mamaia – „ei nu ştiau cum să sacpe de aceste active, că toată lumea cumpăra business”.

A obţinut astfel franciza exclusivă pe România şi Moldova – iar din acel moment şi în anii ce au urmat creşterile au fost de 30-40% anual. „Am fost singurul travel hypermarket din România, am intrat în malluri, fiind singurii de atunci care am avut curaj să facem asta, am avut reţea, brand, content, contracte; modelul de business a fost unul câştigător, iar creşterea, impresionantă.”

A urmat apoi un alt an dificil – 2018

–  mai ales la nivel de psihic, din cauza unei amenzi primite de Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism (ANAT) şi a 13 agenţii de turism, printre care şi a sa, pentru practici neconcurenţiale. „A fost dificil mai ales pe plan mental, din cauza amenzii primite fără sentimentul că am greşit. A fost prima dată când am spus că nu mai am ce căuta în România, a fost prea mult şi nu din cauza banilor plătiţi ca amendă, ci din cauza sentimentului profund de nedreptate. Când statul român, prin legile lui, te face pe tine ca breaslă să încerci să găseşti soluţii şi începi să cauţi soluţii, iar statul spune apoi că te-ai înţeles cu ceilalţi – este crunt.”

Tot cam pe-atunci şi-a spus că globalizarea în turism nu poate fi evitată, astfel că a decis să vândă businessul din turism. Iniţial s-au adresat TUI, iar ei au stat la masa negocierilor, alături de nemţii de la DerTour (Der Touristik) şi de o a treia firmă. DerTour a arătat însă mai mult interes, dovedit prin faptul că „şeful companiei a intrat de mai multe ori în biroul meu”. În plus, Der Touristik este o afacere cu 6 miliarde de euro venituri, iar grupul REWE, din care face parte, generează venituri de 60 de miliarde de euro.

Interesul lor şi modul în care s-au comportat, precum şi suma oferită (pe care antreprenorul nu o dezvăluie din cauza clauzelor de confidenţilitate stabilite prin contract) l-au determinat să nu vândă către TUI, aşa cum s-a gândit iniţial că se va întâmpla, ci către DerTour. „Nu aş fi vrut să fiu acum proprietar de agenţie de turism şi nici de transport internaţional de persoane. Dumnezeu m-a pus rău la muncă aproape 25 de ani, m-a trecut prin toate focurile, dar la sfârşit mi-a dat noroc”, spune el, referindu-se la criza din prezent a industriei.

Veniturile generate din afacerile din turism ajunseseră la momentul vânzării la circa 150 de milioane de euro, circa 400 de angajaţi şi 2.000 de contracte. Toate acestea au fost cumpărate de al patrulea cel mai mare angajator al Germaniei după un an şi jumătate de due diligence.

A vândut la preţul

cel mai mare?

„Eram dispus să nu iau preţul cel mai mare, dar diferenţa de interes a fost foarte mare. Te simţi ca un părinte al cărui copil pleacă la facultate în SUA. Contează şi unde se duce, nu doar biletul de avion până acolo. Sentimentul meu a fost că pleacă în America copilul meu, dar pleacă şi stă la familia Obama. Iar faptul că familia Obama a venit în biroul meu de mai multe ori mi-a oferit siguranţa că se duce copilul acesta bine, este cineva interesat de el, asta a contat foarte mult – că a fost oferta cea mai mare, aşa s-a întâmplat.”

Dincolo de reuşitele acestea, spune că realizările se leagă de cele ale angajaţilor săi, care „sunt oameni tineri care chiar au tras, iar asta m-a făcut pe mine foarte mândru”. De asemenea, subliniază că după atâţia ani exitul către o astfel de companie i-a adus un alt motiv de mândrie, drept pentru care spune că „industria din România se poate şi ea mândri – Der Touristik este un punct de plecare, s-au setat nişte standarde de la care nu se poate da înapoi”.

Uitându-se retrospectiv la parcursul său, Dragoş Anastasiu spune că prima etapă a carierei, valul, a venit fără să lase loc de prea multă strategie: „Am venit, am luat un autocar, l-am umplut, am deschis o agenţie, s-a umplut, încă o agenţie, s-a umplut, 14 autocare, s-au umplut şi aşa mai departe. Habar nu aveam de fundament. Nu ştiam ce înseamnă cultură organizaţională, business plan, nu ştiam să citesc un bilanţ, nu aveam departament de HR, eu angajam, eu dădeam afară – asta a fost toată partea de val”. Apoi, spune el, „a dispărut valul şi s-a pierdut în ceaţă”, odată cu anii 2006, 2007, după care, cu intrarea în UE, lucrurile s-au mai redresat, iar apoi au început să simtă criza.

Partea aceasta a coincis cu participarea la un show de televiziune pentru antreprenori, care, spune el, a fost cea mai bună şcoală de antreprenoriat: „Să fi stat alături de Florin Talpeş, Marius Ghenea, Mircea Tudor timp de mai mulţi ani, să văd cum analizează planuri de afaceri a fost ca o şcoală de antreprenoriat senzaţională pentru mine”. Spune că dacă ar fi ştiut ce a învăţat de la cei trei în 1996, ar fi făcut lucrurile de un milion de ori mai bine. „Am plătit taxă pe prostie cât nu îşi poate imagina nimeni, de ordinul milioanelor”, adaugă el, fără ocolişuri. După ce i-a cunoscut pe cei trei, a experimentat partea lui conştientă de antreprenoriat, în care a înţeles ce înseamnă să aibă structură în firmă, cultură organizaţională sau măcar să încerci să ai aşa ceva, în care a înţeles care este rolul CFO-ului: „Am început să citesc, să mă duc la cursuri, am luat lecţii de la cei trei şi cei care au mai fost acolo”. Treptat, s-a dezvoltat şi pe tot ceea ce a însemnat viaţa sa asociativă – fie ANAT (Asociaţia Patronală a Agenţiilor de Turism din România), AHK România (Camera de Comerţ Româno-Germană) sau Coaliţia pentru Dezvoltarea României, iar interacţiunile permanente cu oameni pe care i-a găsit acolo s-au transformat în lecţii. Ulterior au venit multinaţionalele, de la care crede că „am învăţat cu toţii, dar piaţa «valului» ne-a dat posibilitatea să greşim şi să învăţăm din greşeli”. Acum spune că tratează fiecare şedinţă de board a tuturor acestor asociaţii drept lecţii şi consideră un mare avantaj faptul că antreprenorii la început de drum au acces la informaţii şi mentori. „Acum antreprenorii la început de drum au acces la informaţii despre cultura organizaţională şi la experienţa altor lideri – spre exemplu, la Romanian Business Leaders, au acces la proiectul Mentoria - unde sunt 60 de mentori şi trei mentees.”

Întrebat de afaceri în care nu a intrat şi ar fi putut să genereze câştiguri mari, menţionează imobiliarele. „În anii ‘90 au existat momente în care contabilul venea şi spunea: avem 1 milion de euro la bancă, hai să facem ceva cu el.  Răspunsul meu, invariabil, era: Lasă-l acolo, ca să fim în siguranţă. În momentele acelea puteam să investesc în imobiliare – nu 1 milion, dar măcar 100.000 de euro.” A preferat să stea cu banii în bancă şi a simţit că trebuie să ţină bani mult peste necesităţi – „în situaţia în care se întâmpla ceva să pot să rezist jumătate de an”. În rest, a investit în fel şi fel de firme: design interior, transport de marfă, curierat, dar fiindcă managerii cu care a lucrat nu au performat „am ajuns să le dau cadou”. „Unele există şi astăzi, altele nu. Dacă nu am avut cu cine, nu s-au prins. Dar culmea este că nu am exersat nicio insolvenţă. Firmele respective ori există, ori le-am dat managerilor şi de acolo nu ştiu ce se întâmplă cu ele, dar cred că cele mai multe există, dar nu a fost nicio insolvenţă până acum”, spune el.

Când vine vorba despre firmele pe care le admiră şi pe care le consideră cele mai disruptive, menţionează compania germană Flixbus – au cinci ani vechime şi au schimbat cu totul piaţa. Ce are Flixbus şi nu a avut el? „Tehnologia. Au 150 de dezvoltatori care fac tehnologie. Flixbus nu este firmă de transport, este firmă de tehnologie, nu au niciun autocar, la fel cum Airbnb are zero paturi şi Uber zero maşini”, descrie el modelul disruptiv al nemţilor. Iar din rândul firmelor de pe piaţa locală pe care le admiră, oferă exemplul Autonom, firma de închirieri auto a fraţilor Ştefan, întorşi şi ei din străinătate. În ceea ce priveşte modul în care „se încarcă” – energia lui, despre care spune că trebuie să fie mai multă decât are nevoie ca să o dea înapoi – şi-o ia din oameni: o parte sunt colaboratorii lui, precum şi proiecte ca Repatriot, Superteach, Vreau să fiu antreprenor – în care se duce în şcoli şi vorbeşte cu copiii, cu elevii –, Business Days. De asemenea, se încarcă foarte mult şi când vede proiecte care cresc – „Când văd cum înfloreşte Green Village primăvara, de exemplu”.

Ce urmează?

„Mizez în continuare pe turism per total, dar iar intrăm în zona de potenţial – imaginea României este mult sub realitate, cred cu tărie că turismul poate să ajungă la 10% din PIB. Ar fi bine să avem autostrăzi, dar nu asta este problema turismului, avem de lucrat la mentalitatea oamenilor din turism şi la imaginea României. Pentru asta ar fi nevoie de bani şi de o entitate de tip public – privat pe care noi o cerem de 10 ani”, spune Anastasiu.

Zona de business angels îl fascinează şi este domeniul în care crede acum că poate să aducă plusvaloare, în afară de managementul hotelier. „Cred că lucrul care îmi aduce cea mai mare plăcere este zona de training şi consultanţă pe mindset – mentalitate deschisă.” 

Iar acum, dacă ar avea de ales între un parcurs al doctorului Müller din Frankfurt, cu o clinică de succes, inventatorul Facebook, fondatorul DerTour sau cel de prim-ministru al României, răspunde că ar alege rolul din care ar putea influenţa cel mai mult lucrurile. „Cred că este vorba despre impactul pe care poţi să îl ai şi din acest punct de vedere aş alege să fiu prim-ministru. Îmi doresc să am impact. Am mai spus-o şi anterior, cred profund că antreprenorii trebuie să intre în politică. Întrebarea este: ce este politica? Cred că transmiterea mindsetului din antreprenoriat către oamenii de bază din partide este esenţial. Dacă politica înseamnă să ai o funcţie şi să apari la TV, atunci nu sunt implicat în politică.”

La origine medic, Dragoş Anastasiu este unul dintre cei mai recunoscuţi oameni de afaceri de la noi şi preşedintele Grupului Eurolines România. A fondat Touring Europabus România în 1995, iar după numai doi ani compania a devenit membru al celei mai importante reţele internaţionale de transport de călători: Eurolines. Câţiva ani mai târziu, a adus pe piaţa din România brandul TUI, cu care a pus bazele celei mai mari reţele de agenţii din ţară. Grupul Eurolines România s-a dezvoltat continuu, până când a devenit un grup de referinţă în domeniul transporturilor şi turismului în România. În afara ţării a dezvoltat afaceri în Germania şi Republica Moldova. În 2017, Dragoş Anastasiu a finalizat parteneriatul cu Flixbus, prima linie de business importantă a grupului Eurolines (linii de transport internaţionale). Doi ani mai târziu, în 2019, a transferat toate activităţile turistice către Grupul DER Touristik şi a ieşit, astfel, din industria turistică.

Sursa: compania

Sfaturi pentru tinerii manageri

1Înconjuraţi-vă de oameni care cred în aceleaşi valori ca şi voi.

2Trebuie să aveţi o viziune aliniată cu oamenii voştri.

3 Nu se poate realiza ceva bun fără o cultură organizaţională în care să mergeţi pe „What can I do for you” în loc de „What’s in it for me”? („Ce pot să fac pentru voi ” în loc de „Ce îmi iese mie”?).

4 Dacă eşti un om care dă goluri, ia-ţi un portar şi un fundaş bun – ia-ţi un finanţist, de pildă, dacă eşti vânzător, ca şi mine.

5 Asociază-te cu oameni complementari ţie (eu aş angaja numai vânzători ca personalitate, dar este nevoie şi de contabili).

6 Have fun (Distrează-te). Atunci chiar nu va mai părea că vei mai munci o zi.

7 Profesionalismul nu este greu de găsit sau pregătit, astfel că este necesar să căutaţi la oamenii cu care lucraţi  mai ales atitudinea.

8 Nu îţi pune toate ouăle în acelaşi coş.

9 Pune-ţi bani privaţi deoparte – dacă nu mai merge firma, nu mai merge nimic.

10 Implică-te în proiecte profesionale şi fă networking. Este important să fii în legătură cu oameni care să îţi răspundă când ai nevoie – asociaţiile sunt ca o familie.