În urmă cu ceva timp, scriam despre faptul că munca în regim hibrid începe să aibă un efect haotic asupra felului în care ne desfăşurăm activitatea – atât în termeni de „program de muncă”, care nu mai există, cât şi în ce priveşte felul în care comunicăm şi de unde comunicăm cu colegii. Angajatorii au încercat să reziste acestui haos, înlocuiseră şedinţele cu callurile („Ştii ce mă frustrează pe mine cel mai mult? Statul în calluri. Callmania a acaparat România” – îmi spunea o prietenă) sau cu un microma­nagement de la distanţă.

La jumătate de 2024, pare însă că lucrurile s-au schimbat puţin şi că cei mai mulţi dintre noi – în situaţia în care specificul muncii ne permite – am acceptat acest stil de muncă de oriunde şi oricând, cât timp munca este într-un final făcută. Vorbeam recent cu un grup de prieteni care lucrează într-o companie românească de software – spuneau că în cadrul companiei s-a creat chiar şi un cadru legal care să le permită să lucreze mai multe luni pe an dintr-o altă ţară (cât timp nu petrec foarte mult timp în aceeaşi ţară); ei aveau planificată toată vara cu muncă din diferite părţi ale Europei, iar iarna lucraseră timp de o lună din Thailanda. Firma pentru care lucrează acceptă astfel nu doar geografia diferită, ci şi intervalele orare de muncă diferite faţă de colegii lor din România (sau din alte părţi ale globului unde se află).

Presa internaţională descrie acest mod de a munci şi de a trăi, la urma urmei, specific în continuare mai ales companiilor din domeniul IT, care şi anterior pandemiei aveau echipe internaţionale şi pentru care adaptarea a fost mai uşoară, drept „muncă asincronă”(asynchronous work).

Tot articolele de afară spun că acesta este un mod de lucru care ar trebui implementat nu doar în cazul echipelor care lucrează pe fusuri orare diferite, ci ca soluţie la haosul creat atunci când angajatorii încearcă să păstreze moduri de muncă tradiţionale într-un context hibrid. De ce ar trebui ca angajaţii care împart acelaşi birou să îşi creeze bariere inutile? Când toată lumea lucrează asincron, toţi pot performa la eficienţă maximă, indiferent de unde sau când îşi îndeplinesc sarcinile. Se pare că munca asincronă poate fi un mod în care echipe performante să realizeaze mai multe lucruri cu mai puţine întreruperi, cu o eficienţă mai mare. Dacă munca asincronă ar fi folosită mai des decât munca sincronă, ar oferi o mai bună gestionare a resurselor. De asemenea, permite ca mai multe sarcini să fie realizate într-un timp mai scurt, permite angajaţilor să opteze mai degrabă pentru acţiune. Desigur, asta dacă şi comunicarea este, în general, asincronă (prin e-mailuri care nu necesită răspunsuri rapide, de pildă) şi doar ocazional sincronă pentru lucrurile care necesită acest lucru, pentru urgenţe. Menţinerea acestei reguli când vine vorba de comunicare ar permite angajaţilor să se concentreze mai mult timp asupra sarcinilor, pe munca efectivă.

Unul dintre cele mai mari avantaje ale muncii asincrone este flexibilitatea. Aceasta permite angajaţilor să lucreze în intervale orare care le sunt convenabile, crescând astfel satisfacţia şi productivitatea. Pot beneficia de acest sistem mamele care trebuie să îşi gestioneze timpul între muncă şi familie, studenţii care îşi împart timpul între cursuri şi job sau pur şi simplu cei care funcţionează mai bine în afara programului tradiţional de nouă la cinci etc. Mai mult, munca asincronă poate reduce necesitatea întâlnirilor inutile, care adesea consumă timp şi resurse. În loc de ore întregi petrecute în şedinţe, angajaţii pot comunica prin memo-uri detaliate. Acest lucru nu numai că eficientizează comunicarea, dar permite şi o arhivare mai bună a informaţiilor, accesibilă oricând de către oricine din echipă. Cu toate acestea, munca asincronă nu este lipsită de provocări, iar una dintre cele mai mari probleme este lipsa interacţiunii directe, care poate duce la un sentiment de izolare. Interacţiunile faţă în faţă nu sunt doar eficiente pentru rezolvarea rapidă a problemelor, dar şi pentru construirea relaţiilor interpersonale şi a unui spirit de echipă. Pentru manageri, munca asincronă poate reprezenta atât o binecuvântare, cât şi un blestem. Pe de o parte, aceasta poate reduce necesitatea unui management de tip micromanagement, deoarece angajaţii au mai multă autonomie şi responsabilitate pentru munca lor. Pe de altă parte, lipsa supravegherii directe poate face dificilă monitorizarea progresului şi asigurarea că toţi angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile la timp şi la standardele aşteptate. Pentru ca munca asincronă să fie sustenabilă, companiile trebuie să investească în formarea angajaţilor lor pentru a comunica eficient în acest nou mediu şi să creeze structuri clare de documentare şi partajare a informaţiilor. De asemenea, trebuie să găsească echilibrul între munca asincronă şi întâlnirile faţă în faţă, pentru a menţine spiritul de echipă şi colaborarea. Iar managerii trebui să fie cu adevărat manageri, chiar şi în acest mod asincron de a munci.    ■

Ioana Matei, editor Business Magazin