IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

În culturile de organizaţie bune, constructive, oamenii spun despre şefii lor că se mai supără, dar este pe bună dreptate supărarea şi ei pot da exemple de situaţii concrete în care şefii aveau motive să fie supăraţi. Invers, în culturile defensive, în care nu îi place nimănui să lucreze, oamenii spun că nu îşi înţeleg şefii, că sunt supăraţi mereu, parcă din principiu. Greşeli se întâmplă în ambele tipuri de culturi, însă dimensiunea reacţiei faţă de greşeală face diferenţa dintre un mediu de lucru bun şi unul toxic, pentru că acesta creează percepţia de corectitudine în mintea angajaţilor. Chiar dacă nu îmi convine o reacţie, dacă ştiu că interlocutorul meu are dreptate în reacţia lui, este infinit mai bine şi mai rezonabil de gestionat decât dacă nu înţeleg ce are interlocutorul cu mine.

La fel este când vine vorba despre feedback sau despre evaluare: chiar dacă sunt evaluaţi prost, angajaţii din culturile constructive înţeleg de ce au primit acea evaluare şi, mai mult, ştiu cum şi ce au de îndreptat, pe când în culturile defensive oamenii se aşteaptă din capul locului la orice se întâmplă, este o mare predictibilitate a impredictibilităţii pentru că nu ştii când, cum şi la ce să te mai aştepţi şi cel mai indicat este să stai în gardă tot timpul. Tot din principiu.

Din păcate, deşi există un infinit de forme de şcoli de management, de leadership, de business, există doar două dimensiuni pe care, dacă nu le ai, îţi iroseşti timpul la şcoala de management: caracterul sau dimensiunea morală şi experienţa de viaţă, mai exact expunerea la viaţă. Experienţa de viaţă nu trebuie să fie toată în acelaşi domeniu; mai mult, poate chiar să nu fie deloc experienţă de management, dar cu cât este mai diversă cu este atât mai utilă (sport, lectură, călătorii, hobbyuri, studii, curiozităţi personale, locuri de muncă anterioare, familie).

Restul este o excepţională teorie, fabulos de utilă dacă vine să le completeze pe celelalte două, şi aproape inutilă dacă oricare dintre cele două lipseşte.

Este interesantă forma de inutilitate în cazul lipsei uneia dintre cele două dimensiuni. Dacă eşti OK cu dimensiunea morală, dar nu ai expunere şi experienţă de viaţă, va fi greu (oricâtă bunăvoinţă ai avea) să ai concepte şi soluţii pragmatice pentru tot spectrul de situaţii de care abundă viaţa de manager şi poţi sfârşi prin a fi copleşitor de bun în ochii celorlalţi, dar epuizat şi devorat de propria bunătate şi toleranţă. Dacă lipseşte dimensiunea morală, dar există şcoala vieţii, situaţia devine gravă pentru că acest fel de om se va hrăni cu şi va devora bunătatea altora la nesfârşit, fără vreo urmă de conştiinţă. În prima situaţie se va spune că un astfel de om este "prea bun“, în al doilea caz proverbul "Lacomul, şi sătul, tot flămând este“ redă cel mai bine filosofia în care va funcţiona un astfel de om.

Managementul se învaţă şi la şcoli de management, dar se învaţă exact în măsura în care vreo şcoală te poate învăţa iubirea şi succesul în relaţiile intime. Unele tehnici de management sunt nemaipomenite: tehnici de influenţare pozitivă, tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare. La fel, unele tehnici de seducţie sunt interesante: tehnica de a nu răspunde la telefon „din prima“, tehnica de a privi într-un fel anume, tehnica de a ceda greu, tehnica (foarte populară) de a dispărea pentru a vedea reacţia partenerului şi câte or mai fi… Dar toate acestea sunt tehnici, nicidecum nu sunt relaţia în sine, iar capacitatea de adaptabilitate, fie în management, fie în iubire, cere, pentru a fi de succes, caracter şi experienţă.

Această analogie poate suna patetic, dar deprinderea anumitor priceperi cere, dincolo de tehnici, un fel de a fi care nu se învaţă de nicăieri, ci doar se clădeşte pas cu pas, cu răbdare şi cu conştiinciozitate.

În mod interesant am observat că managerii buni, dar tineri, sunt mai degrabă exaltaţi şi studiază dezvoltare personală ca să îşi completeze experienţa de viaţă, în timp ce managerii buni şi bătrâni au pilde, analogii şi studii de caz de împărtăşit pentru că au deopotrivă şi dimensiunea morală, dar şi destulă anvergură în înţelegerea vieţii.

Managerii tineri, doar cu experienţă de viaţă, sunt ca nişte prădătoare prinse în capcană şi se învârt ameţitor prin cercuri vicioase, au succese volatile.

Managerii bătrâni care au reuşit să îşi construiască cariera mizând doar pe experienţa de viaţă au reuşit prea târziu să descopere valoarea dimensiunii morale şi tot ce mai speră este să nu fie deconspiraţi în lipsa lor de moralitate.