De profesie economist, Alexandru Stânean spune că a ajuns în industria materialelor de construcţii „printr-o şansă”. De atunci s-au scurs aproape două decenii, petrecute în compania Teraplast, al cărei CEO este de aproape cinci ani. Cea mai mare ambiţie pentru mandatul actual? 1 miliard de lei cifră de afaceri.

„Am, din rolul actual, un obiectiv pe care spune că aş putea să-l numesc egoist. Respectiv, mi-ar plăcea să văd TeraPlastul la un miliard de lei cifră de afaceri. Nu aş putea să răspund neapărat de ce. E o cifră mare şi e o cifră rotundă. Sunt prea puţine companii din România de mărimea asta”, spune executivul din fruntea TeraPlast, companie cu venituri de 711 milioane de lei în 2022 şi investiţii de peste 100 de milioane de lei bugetate pentru acest an. Un alt obiectiv mai puţin măsurabil ar fi ca atunci când cariera sa se va încheia în compania pe care o conduce în prezent, să existe în companie o generaţie de manageri care să poată continua ceea ce s-a întâmplat în toţi anii aceştia. „Cel puţin la acelaşi nivel.”

Absolvent al Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, secţia Economie, şi al unui master în comerţ extern în cadrul aceleiaşi instituţii, precum şi al unui Executive MBA la University of Hull, executivul şi-a început ascensiunea în cadrul Teraplast în 2007. De-a lungul timpului a schimbat mai multe poziţii în companiile grupului, s-a ocupat şi de deschiderea unor subsidiare internaţionale, cum e cea din Serbia, iar în 2018 a preluat conducerea companiei pe plan local. „Ştiţi cum e, când termini facultatea, mai ales la începutul – mijlocul anilor 2000, nu prea ai idee despre viaţă şi despre ceea ce se întâmplă în lume. Şansa m-a adus în industria materialelor de construcţii, pentru că activez în industria asta încă de când am terminat facultatea. Şi de ce am rămas? Pentru că o mare parte a carierei mele e în TeraPlast, un grup în care nu ai cum să te plictiseşti.

Dacă îţi doreşti un job de 8 ore şi nu ai niciun fel de ambiţii, probabil că grupul TeraPlast nu e mediul potrivit. Dacă doreşti în schimb să faci ceva, să-ţi laşi amprenta pe, şi folosesc un termen mare, pe economie, grupul TeraPlast e mediul potrivit”, povesteşte el. Privind în urmă, spune că nu putea să-şi imagineze, când a terminat facultatea şi când a intrat în industria asta, că va avea ocazia să deschidă fabrici în străinătate, de pildă. „Mai bine de jumătate de an am fost navetist în Serbia pentru deschiderea fabricii TeraSteel de acolo.

Oportunităţi de genul ăsta nu ai peste tot, doar în foarte puţini locuri, din păcate. Sunt genul de activităţi care pe mine mă ţin în priză.” Deşi, dacă ar fi să dea timpul înapoi, nu poate numi un domeniu pe care l-ar alege pentru a-şi construi parcursul profesional, ar avea însă o curiozitate. „Nu am avut ocazia să lucrez niciodată într-o multinaţională şi mi-ar plăcea să văd cum este, să îmi satisfac aceaste curiozitate. Multinaţionalele au avantajele şi dezavantajele lor. Exceptând faptul că TeraPlast a devenit o multinaţională, nu am lucrat într-o multinaţională aşezată.” La o experienţă „full-time” peste graniţe spune că nu s-a gândit niciodată la modul serios. „Evident, în principiu nu mă opun la nimic. Oricum, cred că poziţia de CEO presupune, sau are ca obligaţie, cu ghilimelele de rigoare, foarte multă mobilitate. Dar nu m-am gândit niciodată la modul serios la o carieră în străinătate.

Mă concentrez pe ceea ce există acum, să-mi fac treaba cât se poate de bine unde sunt acum.” Un alt parcurs la care s-a gândit de multe ori, fără să ia însă niciodată vreo decizie în acest sens, este drumul antreprenoriatului. „Cred că în ierarhia mea de valori, antreprenoriatul e cea mai înaltă aspiraţie. Să fii antreprenor chiar într-o firmă infinit mai mică decât aceasta e un challenge mult mai mare decât să conduci o firmă ca TeraPlastul. M-am gândit de mai multe ori la lucrul acesta, dar în mod evident n-am luat decizia să merg în direcţia aia. Aş fi ales, cu siguranţă, tot domeniul industriei, căci mă simt destul de apropiat de el.”

Job de CEO = muncă de birou + delegaţii

Despre agenda sa zilnică, Stânean spune că variază de la o zi la alta, fiind împărţită între birou şi delegaţii. Numitorul comun al tuturor zilelor de lucru e că împreună cu cafeaua de dimineaţă se uită peste rapoartele de vânzări şi de producţie din ziua precedentă, să vadă cum au evolut lucrurile în fabrică şi în piaţă. „Şi după aceea, în funcţie de zi, atunci când sunt la birou, îmi place să mă întâlnesc cu colegii, să aflu de la ei problemele cu care se confruntă, care este stadiul diverselor proiecte pe care lucrăm, pentru că avem foarte multe proiecte în derulare. Am investit 220 de milioane de lei, mai investim peste 100 de milioane anul acesta, e foarte multă muncă pe partea asta. Trebuie să urmărim care este evoluţia pieţei, noi o să încercăm ca tot ceea ce facem să pornească de la piaţă, să fie racordat la piaţă. Şi asta îmi ocupă cam tot timpul discuţiei cu colegii.” De asemenea, călătoreşte foarte mult pentru întâlniri cu furnizorii principali de materie primă şi cu furnizorii principali de echipamente. Perioada prin care am trecut a fost una deosebit de dificilă, mai spune el. „Noi am reuşit să ne protejăm cumva de fluctuaţiile de pe piaţa de logistică, n-am rămas niciodată fără materie primă. Nu acelaşi lucru se poate spune, de exemplu, despre producătorii de utilaje. Avem producători care au termene de livrare şi de 18 luni, ceea ce e colosal, nu se întâmpla înainte de pandemie. Motiv pentru care trebuie să ţinem tot timpul foarte aproape de ei. Deci ziua mea e împărţită.”  Recunoaşte însă că se lasă adesea acaparat de muncă şi că nu a găsit o soluţie eficientă pentru a-şi gestiona echilibrul dintre activitatea profesională şi viaţa personală, de familie, el având şi o fetiţă de patru ani. „Eu nu am abilitatea asta să pot să lucrez doar 8 ore pe zi, iar când ajung acasă să nu mai deschid laptopul sau să nu mai răspund la telefoane. Majoritatea directorilor generali cu care discut sunt în aceeaşi situaţie ca şi mine. Nu cred că jobul unui director general se termină la ora 5 după amiaza, nu cred că poţi să iei pauză în weekend şi nu cred că poţi să mergi într-un concediu şi să-ţi închizi telefonul şi laptopul. Sau eu n-am găsit calea ca să o fac. Spre nemulţumirea familiei. Dar încercăm să le echilibrăm cât mai bine în contextul ăsta.”

Şi, în ciuda programului încărcat, din când în când îşi face timp şi de hobbyuri, marile sale pasiuni fiind tenisul şi tirul. La capitolul călătorii, deşi a avut ocazia să viziteze şi Asia, America, continentul favorit tot Europa rămâne, Spania, Italia, Franţa fiind zona în care merge de fiecare dată cu plăcere.

Carte de vizită

1. Are o diplomă de licenţă în economie şi una de master în comerţ extern, obţinute la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca; a urmat totodată şi un Executive MBA la University of Hull;

2. Şi-a început cariera în TeraPlast în 2007, iar în rolul actual a fost numit în 2018;

3. Este pasionat de tenis şi tir.

Toleranţa la greşeală,cheia succesului

Întrebat care ar fi lucrurile pe care nu le-ar tolera la oamenii din echipa sa, exceptând încălcările legii, executivul susţine că are o toleranţă crescută la greşeală, căci, adaugă el, mai ales într-o companie de creştere, nu poţi să faci creştere agresivă fără să ai toleranţă inclusiv faţă de eşecuri. „Prefer o echipă care ia decizii, ia măsuri, chiar dacă unele dintre ele se dovedesc a fi greşite, decât o echipă care nu face nimic ca să nu greşească. Deci, toleranţa pe care avem ca organizaţie faţă de greşeli este peste medie şi cred că e unul dintre ingredientele reţetei noastre de succes şi pentru a ţine oamenii motivaţi. Pentru că, din experienţa mea, există oameni care îşi fac bucăţica lor, stau în pătrăţica lor, sunt foarte buni oamenii ăia pentru o serie foarte mare de poziţii, însă trebuie să fie câteva motoare de inovare, câteva motoare de dezvoltare, care trebuie să aibă o marjă de manevră destul de largă ca să se poată desfăşura. Nu poţi să le ceri să fie şi creativi, dar şi să îi îngrădeşti într-un perimetru restrâns.” Din poziţia de lider, pe de altă parte, crede că cele mai multe greşeli le faci în perioadele în care eşti cel mai aglomerat. „Şi, privind retrospectiv, au fost câteva perioade de genul ăsta de-a lungul carierei. A fost o perioadă foarte dificilă imediat după 2010, cu criza, cu o piaţă deosebit de complicată în perioada respectivă. Şi a existat perioada din ultimii 2-3 ani, în care din nou au fost foarte multe de făcut, a fost o provocare foarte mare să implementăm planurile de investiţii. M-aş feri să le numesc greşeli, că e oarecum împotriva instinctelor mele, dar cred că unele lucruri ar fi ieşit mai bine dacă ritmul nu ar fi fost la fel de alert.”

Mai bine matriţer decât economist?

La rândul său, i-ar sfătui şi pe alţi tineri să intre în această industrie, şi asta deoarece crede că este mult mai dificil să găseşti un electrician sau un instalator profesionist decât un economist decent, de exemplu, pătura aceasta a specialiştilor, a muncitorilor calificaţi fiind o specie pe cale de dispariţie şi, ca orice raritate, devenind din ce în ce mai valoroasă. „Merg la furnizorii noştri de matriţe din Europa de Vest, din Austria, de exemplu, şi văd ce-i acolo. Ei, dincolo de spaţiul de producţie, au aproape toţi un spaţiu în care şcolarizează tineri. Sunt nişte specialităţi căutate peste tot şi în care cred că ecartul salarial între România şi Europa de Vest va fi minim. Şi, ok, în următorii cinci ani e improbabil să ajungă un matriţer să câştige în România cât în Europa de Vest. Însă, la paritatea puterii de cumpărare, cum vorbesc cei din macroeconomie, cred că va trăi mai bine în România decât în Europa de Vest.” Tocmai de aceea, adaugă el, nici învăţământul profesional nu-i nici ruşinos, nu-i nici mai prejos decât învăţământul universitar. „Aş putea să spun chiar din contră. Ei vor deveni o raritate în timp ce piaţa muncii se va umple de economişti, jurişti mai mult sau mai puţin mediocri. Şi de aceea cred că e un domeniu de viitor, pentru că România nu e încă suficient de industrializată, dar tendinţa este să se industrializeze din ce în ce mai mult. Se vorbeşte foarte mult de nearshoring. Nearshoringul ce înseamnă? Înseamnă că vom avea fabrici mai multe decât avem astăzi şi cine le vor opera? Mie îmi place să cred că nu o să fie fabrici numai de muncitori necalificaţi. Mie îmi place să văd fabrici automatizate ca şi TeraPlast, în care oamenii care operează utilaje să aibă o calificare, să ştie să opereze cu un display, nu cu nişte butonaşe. Şi asta se câştigă în şcoală.” Stânean mai spune că şi TeraPlast pune umărul la pregătirea noilor generaţii de specialişti, tinerii având ocazia să înveţe meserie „prin partenerii pe care îl avem noi şi mai multe companii din Bistriţa. La şcolile profesionale, cum le zic eu, chiar dacă nu se mai numesc aşa, au nu doar posibilitatea, ci chiar face parte din curriculă, să vină să facă practică la noi. Deci ei văd şi interacţionează cu utilaje de ultimă generaţie şi aşa se instruiesc”.

Muncitorii străini, disponibili 7 zile din 7

Executivul are în subordine o echipă de circa 1.000 de angajaţi, deopotrivă români şi străini, deopotrivă white collar şi blue collar. Despre aspectul major care îi diferenţiază pe angajaţii români de cei străini, Stânean spune că acesta ar fi disponibilitatea. „Muncitorul străin când vine în România vine să lucreze. Şi, exact ca şi românii care aleg să emigreze, şi muncitorii străini vin în general fără familie şi atunci disponibilitatea lor faţă pentru ore suplimentare, pentru lucru în weekend este mult mai mare”, notează executivul, completând că la TeraPlast se lucrează un total de 1.020 de schimburi pe an, ceea ce implică şi lucrul în weekend. „Ei nu au o casă la ţară unde trebuie să meargă la cules de cartofi sau struguri – cel puţin în zona noastră se practică, motiv pentru care ei sunt mult mai, hai să spunem, focusaţi pe activitatea din fabrică decât pe altceva.” Pe de altă parte, subliniază el, sunt şi foarte multe similitudini între aceştia. „Lăsând la o parte bariera de limbă, care într-adevăr este o problemă – cei din Vietnam nu vorbeau engleză - ceea ce am constatat noi este că această calitate a muncilor depinde foarte mult de modul în care sunt coordonaţi. Cei care au intrat într-o echipă cu un şef mai riguros tind să aibă rezultate mai bune decât cei care au lucrat mai puţin organizat.” În opinia sa, diferenţele dintre modul în care un lider conduce o echipă de blue collar şi una de white collar sunt semnificative. „Cred că numitorul comun ar fi seriozitatea şi rigurozitatea, dacă fiecare lucrează în baza unui plan. Cât timp procedurile sunt clare şi ceea ce au de lucru e foarte clar, există rezultate. Dacă se lucrează haotic, atunci, evident, nu există rezultate sau sunt mai slabe.” Din cei circa 1.000 de angajaţi, Stânean spune că proporţia între zona administrativă şi cea de fabrică e oarecum echilibrată, „în măsura în care includem în zona de administrativ pe oricine altcineva decât cei care lucrează în fabrici. Aşa cum spuneam, în fabrici, procesele noastre sunt destul de automatizate, avem o structură logistică destul de vastă, cu şase depozite care, evident, au nevoie de resurse umane ca să funcţioneze, plus depozitul central, plus o structură destul de largă de vânzări, astfel încât să fim aproape de clienţi şi să putem să îi servim suficient de bine. De aceea, proporţia e relativ echilibrată între muncitori şi personalul administrativ”.

În opinia lui, crizele sunt un catalizator pentru inovaţie la toate nivelurile, de la reţete la modul de organizare a personalului, „şi aşa încercăm să le privim. Niciodată nu o să poţi să reduci din costurile cu salariile la fel de mult cum poţi să reduci din costurile cu materia primă pentru simplul fapt că salariile reprezintă 10%, materia primă reprezintă 70% din cifra de afaceri.” În compania pe care o conduce, cercetarea şi inovarea spune că se fac la mai multe niveluri. „Sunt colegii din producţie care lucrează toată ziua cu produsul respectiv şi care vin cu ideea: putem să reducem aşa sau putem să reducem aşa costurile. Având în vedere că majoritatea salariaţilor sunt remuneraţi în funcţie de performanţele pe care le au, toţi sunt motivaţi să găsească soluţii care să eficientizeze locurile de muncă, lucruri care se traduc în reduceri de costuri. Din producţie vin foarte multe idei, din departamentul de operaţiuni vin foarte multe idei şi avem şi un departament de cercetare care lucrează în sensul de a găsi tot timpul reţete mai bune şi mai eficiente.” Aşadar, de fiecare dată când se anunţă sau când se trece printr-o criză, personal spune că începe să se concentreze pe oportunităţile pe care aceasta le aduce. „În prima criză în care am fost manager, aşa cum spuneam, cea din 2008-2011-2012, cât s-a întins în România, compania pe care o conduceam, una dintre subsidiarele grupului TeraPlast, şi-a dublat cifra de afaceri şi, dacă reţin corect – sunt câţiva ani de atunci –, cred că exporturile au crescut de patru ori. Acestea au fost nişte oportunităţi care n-ar fi existat dacă nu ar fi fost criza respectivă. Profilul companiei şi activitatea pe care am avut-o au dus la creşteri semnificative ale companiei, care se traduc atât în partea de cifre, cât şi în faptul că răsar, de exemplu, fabrici noi într-un câmp de la ţară din judeţul Bistriţa-Năsăud, şi tot în acelaşi câmp, dintr-un sat la 10 kilometri de Bistriţa, funcţionează cel mai mare producător de polimeri din zona asta de Europă. Cam asta aş caracteriza ca fiind cea mai mare satisfacţie.”  Fiecare criză vine şi cu oportunităţi şi acolo ar trebui să ne concentrăm, adaugă el. „Da, crizele sunt nişte momente care pun foarte multă presiune. Există presiune pe preţuri, există presiune pe gradele de îndatorare, pe toate nivelurile, însă ele sunt generate de factori externi şi factori pe care nu îi poţi controla. Nu are rost să te concentrezi asupra lor, pentru că oricum nu poţi să faci nimic. Nu poţi să faci nimic dacă se declanşează un război lângă graniţa României, nu poţi să faci nimic dacă vine un virus, nu are rost să te concentrezi foarte mult pe zona aia. Trebuie, în schimb, să iei măsurile să te protejezi şi de acolo trebuie să vezi ce se poate face în contextul acela.”

Educaţia continuă, necesară la orice nivel

Absolvent al unui Executive MBA, Stânean e de părere că o astfel de pregătire e necesară chiar şi după ce ajungi la un nivel destul de ridicat în carieră. „E cu atât mai importantă cu cât eşti mai sus în ierarhie, ca să încerci constant să te provoci, să faci şi altceva pe lângă. Evident, în legătură cu cariera. De exemplu, un Executive MBA, pentru că atât timp cât eşti focusat pe job, de multe ori trebuie să inspiri aer adânc, să te dai doi paşi în spate şi să încerci să vezi cum ai putea să faci altfel. Şi lucrul ăsta de multe ori nu poţi să-l vezi din interior.” În opinia sa, e foarte importantă educaţia continuă, dar la fel de importantă este şi interacţiunea cu oameni pe aceeaşi poziţie din complet alte domenii, „un alt avantaj pe care îl are un program de genul acesta. Pentru că de multe ori în alte industrii s-au găsit rezolvări ale problemelor pe care le ai şi tu, într-un mod pe care pur şi simplu nu-l vezi, fiind în industria în care eşti”. El le recomandă şi o carte liderilor de business: „Cu cea mai mare plăcere am citit Jack Welch, Straight from the gut.” În încheiere, Stânean le transmite tinerilor aflaţi la începutul carierei, dar nu numai, să nu uite că e foarte important pentru oricine să încerce să interacţioneze cât mai bine cu cei din jurul lui, cu colegii. „Dacă ne uităm la TeraPlast, cât poate să lucreze un director general? 3.000-3.500 de ore pe an? În TeraPlast, anul trecut s-au lucrat 200.000 de ore, plus-minus. Niciodată un singur om nu va putea să realizeze mare lucru. Totul se leagă de oamenii cu care ai ocazia şi şansă să lucrezi. Şi ca să te înconjori de oameni buni, trebuie să ştii să interacţionezi cu ei. Trebuie să fii flexibil, trebuie să laşi de la tine. Şi, în plus, trebuie să ştii şi să-i motivezi. De multe ori, oamenii dintr-o echipă de management tind să fie radical diferiţi.” Fiindcă, mai spune el, un director de vânzări e oarecum diametral opus unui director de producţie sau unui director de operaţiuni. Un director financiar are foarte puţin în comun cu un director de achiziţii. „Dar să ţii la aceeaşi masă toate aceste personalităţi şi să le faci să lucreze într-o bună măsură în comun pentru nişte rezultate, poţi să faci asta doar atât timp cât încerci să găseşti un echilibru şi o armonie între toţi membrii echipei. Şi de asta e foarte importantă relaţionarea cu colegii.”