Ceo-ul Citi pentru regiunea EMEA a făcut la începutul lunii iulie un turneu maraton în cinci ţări din regiune (România, Cehia, Slovacia, Ungaria şi Bulgaria) şi a explicat modul cum a decis să eficientizeze şi să restructureze businessul în urma crizei economice.

Reputaţia băncilor a fost întotdeauna piatra de temelie a ceea ce are nevoie o bancă pentru a fi de succes. Nu există nicio îndoială că reputaţia băncilor a suferit în urma crizei financiare şi o serie de lucruri s-au întâmplat. Aşa căeste de datoria băncilor să restabilească încrederea în raport cu societatea, cu autorităţile de reglementare, cu investitorii, cu clienţii. Este practic unul dintre acele aspecte pe care trebuie să le dovedim în fiecare zi. Au fost făcute multe lucruri, dar există încă multe de făcut”, spune James Cowles, CEO al Citibank pentru Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA).

În urma crizei financiare mondiale, reglementările au devenit mai stricte la nivelul sectorului bancar, fiind introduse restricţii legate de capital şi de lichiditate. Şeful Citi pe regiunea EMEA apreciază că multe reglementări apărute în urma crizei financiare sunt oportune şi bine fundamentate, iar limitarea dimensiunii băncilor este una dintre consecinţe.

Cum s-au schimbat modelele de banking în urma crizei financiare mondiale?Putem să vorbim despre sfârşitul modelului de bancă universală? „Când ne uităm la tendinţele care afectează industria noastră, ne uităm la marile tendinţe sociale pe care le vedem la nivel mondial: globalizare, urbanizare, digitalizare. Credem că suntem aliniaţi bine acestor trenduri datorită renumelui reputaţiei noastre, al clienţilor şi al punctelor forte pe segmentul digital pe care continuăm să le dezvoltăm.”

Gigantul american Citi, care gestionează active de aproape 2 trilioane de dolari la nivel mondial, şi-a redefinit strategia în ultimii cinci ani, în urma crizei financiare mondiale, făcând schimbări semnificative, a eficientizat şi a restructurat businessul. A decis să vândă diviziile de retail din 12 ţări, inclusiv România, ţări unde banca a avut afaceri foarte bune, profitabile, şi o reputaţie bună a clienţilor şi angajaţilor, concentrându‑se pe segmentul corporate. Este angajată în tehnologiile digitale, considerând că digitalul va fi esenţial pentru deservirea clienţilor băncii în viitor.

O altă prioritate este menţinerea poziţiei puternice pe segmentul tranzacţiilor cu titluri (cu venit fix) şi al Internet bankingului, după cum afirmă şeful Citi pe regiunea EMEA, care spune că a operat schimbări semnificative la nivelul businessului de la începutul crizei şi este mai simplu, mai sigur şi mai sănătos aşa: „Ne simţim încrezători că avem strategia adecvată în ceea ce priveşte zonele geografice în care suntem prezenţi, liniile noastre de business şi segmentele de clienţi pe care le deservim.

Obiectivul nostru este executarea acestei strategii. Atât în România, cât şi în Europa Centrală şi de Est, Citibank este focusată în mod tradiţional pe companii locale de top, companii mijlocii orientate la nivel internaţional şi, bineînţeles, pe subsidiarele clienţilor noştri globali”. Planurile de creştere ale Citi la nivelul companiilor mari şi al segmentului instituţional, deci persoane juridice de dimensiuni mari (ICG - Institutional Client Group), şi la nivelul persoanelor fizice şi al IMM-urilor – segmentul comercial (CCB – Citi Commercial Bank) implică o creştere organică cu un accent puternic pe amplificarea implicării la nivelul clienţilor existenţi, pe lângă câştigarea de noi clienţi, a explicat James Cowles.

După izbucnirea crizei economice, Citi şi-a analizat businessul, a redefinit strategia şi a eficientizat afacerile. Efectele sunt măsurabile: de la un bilanţ care înainte de criză era de 3 trilioane de dolari s-a ajuns la 1,9 trilioane de dolari astăzi, a povestit James Cowles. „A fost o restructurare importantă. Am vândut multe businessuri, unele dintre ele foarte bune, dar care nu se pliau pe noua strategie, şi multe active. Bilanţul de 1,9 trilioane de dolari la care am ajuns astăzi înseamnă relativ mult, dar este, de asemenea, finit. Ne-am disciplinat acum în ceea ce priveşte alocarea resurselor pe care le avem. Vom aloca resursele pentru acele ţări şi produse unde avem ceva de valoare de oferit clienţilor noştri“.

Atunci când Citi şi-a analizat businessul de retail a căutat să identifice ţările în care are cu adevărat ceva competitiv de oferit, unde businessurile au dimensiunea şi anvergura care să permită economii de scară şi unde poate să fie productivă.

În Europa, Orientul Mijlociu şi Africa, multe dintre vânzările de portofolii încă nu s-au finalizat. Atunci când se vor finaliza, Citi va mai avea divizii de retail în Rusia, Polonia, Emiratele Arabe Unite, Bahrein şi Marea Britanie, a mai spus şeful Citi pe regiunea EMEA. În ceea ce priveşte businessul pe segmentul corporate, Citi este activă în peste 100 de ţări la nivel mondial, dintre care 55 sunt în regiunea Europa, Orientul Mijlociu şi Africa. Dimensiunea globalăeste în cazul segmentului corporate avantajul prin care Citi se delimitează de alte bănci, consideră James Cowles.

Citi, una dintre cele mai importante instituţii financiare din lume, cu o tradiţie de peste 200 de ani şi circa 200 de milioane de clienţi în mai mult de 160 de ţări, este prezentă în România de aproape două decenii. În urmă cu doi ani, Citi a decis să vândă portofoliul de retail din România către Raiffeisen, respectiv credite de 80 de milioane de euro, depozite de 136 milioane de euro şi peste 80.000 de clienţi, mutarea unui portofoliu de retail de dimensiuni semnificative reprezentând o tranzacţie în premieră pe piaţa locală. Citi este pe podium în topul celor mai profitabile bănci din România şi una dintre cele mai profitabile subsidiare ale Citi din regiune. Anul trecut, sucursala locală a grupului financiar american Citibank a înregistrat un profit net record, de peste 280 milioane de lei, în creştere cu mai mult de 40% faţă de 2013.

Ce obiective are Citi pentru viitor? „Aspiraţiile noastre de creştere se vor realiza prin valorificarea punctelor forte de bază şi a prezenţei globale. Suntem puternic angajaţi în tehnologiile digitale pentru că noi credem că digitalul va fi elementul- cheie pentru deservirea clienţilor băncii în viitor. Vom continua să ne concentrăm pe productivitate, talentul nostru şi controale opereţionale. O altă prioritate este menţinerea poziţiei puternice pe segmentul tranzacţiilor cu titluri cu venit fix şi al internet bankingului”.