În majoritatea cazurilor, o carieră de succes „în corporaţie” exclude dezvoltarea în antreprenoriat. Pentru Lucian Butnaru, Country director Cegeka East, lucrurile stau diferit: în afară de faptul că este responsabil de coordonarea a peste 700 de angajaţi din rolul de CEO, este şi investitor în real estate, dar şi în antreprenor în domeniul IT. Cum se împacă rolul de antreprenor cu cel de şef de multinaţională?

Lucian Butnaru este întrebat deseori cum reuşeşte să fie şi antreprenor, şi CEO simultan şi răspunde oferind două exemple: Elon Musk este CEO la SpaceX, la Tesla şi la alte companii; Jack Dorsey este CEO la Twitter şi CEO la Square, ambele companii cu cifre de afaceri de miliarde de dolari. În ceea ce îl priveşte pe el, este acţionar principal şi chairman al SelfPay, reţea care numără aproape 6.000 de staţii de plată şi procesează lunar mai mult de 2 milioane de tranzacţii; conduce multinaţionala IT Cegeka în România şi Republica Cehă, dar este şi investitor în real estate.

„Nu este ceva anormal să îţi împarţi timpul între două sau mai multe companii. În contexul pandemiei şi al lucrului remote, fără a mai pierde timpul în trafic, acest lucru devine mult mai facil”, descrie Butnaru situaţia sa. El este de părere că atât timp cât o echipă primeşte autonomie în luarea deciziilor, managementul timpului şi acţiunile unui CEO se traduc în crearea de valoare adăugată pentru acţionari, în definirea direcţiei strategice a companiei şi în angajarea de persoane cheie care să execute planul agreat. Restul, respectiv implementarea şi execuţia sunt în mare parte responsabilitatea echipei.  „Din acest rol devii un lider care oferă susţinere şi coaching echipei, care conduce businessul. În felul acesta, eu reuşesc să găsesc suficient timp să împac toate rolurile (de CEO, investitor şi chairman) cu planurile mele personale şi familiale”, punctează el.

Cum a ajuns însă să aibă o astfel de abordare? Precum mulţi copii, şi Lucian Butnaru a avut o serie de ambiţii legate de carieră. Prima dintre acestea a fost să devină cosmonaut/astronaut, apoi a vrut să fie inventator, iar pe măsură ce a crescut şi a început să aibă acces la cercurile de informatică de la şcoală, a decis că i s-ar potrivi foarte mult jobul de programator. Acest vis aproape s-a concretizat fiindcă mai târziu, a intrat la Universitatea Politehnica, iar în perioada studiilor, a înfiinţat alături de un partener francez prima sa companie. La acel moment, acest lucru nu s-a împăcat prea bine cu statutul de student, având doar 21 de ani şi răspunderea pentru aproape 100 de angajaţi. „Unii profesori de la facultate cereau neapărat prezenţa fizică, iar mie programul de antreprenor nu îmi permitea să merg la cursurile de laborator. Astfel, am decis să pun facultatea pe locul doi în favoarea businessului până la vârstă de 29 de ani, când am decis să continui studiile, urmând programe executive la diverse universităţi din lume. Am realizat că procesul de învăţare trebuie să fie unul continuu şi, tocmai de aceea, acesta face parte din rutina mea zilnică, plecând de la programe de executive training, dezvoltarea personală şi profesională, lectură variată, dar şi învăţăminte de la oamenii cu care interacţionez/din jurul meu”, spune el. Businessul din studenţie, Akela, denumit aşa după numele lupului conducător de haită din Cartea Junglei, a ajuns la primul milion de dolari în anul 2000. În cele din urmă însă, a decis vânzarea acţiunilor Akela către o companie de talie medie din Statele Unite (TechTeam), al cărei general manager a rămas până când compania a ajuns la peste 1.000 de angajaţi.

CEO-ul

În 2013, într-un parcurs invers decât cel obişnuit al antreprenorilor, a devenit general manager al Cegeka România.

Grupul cu origini belgiene a venit pe piaţa din România în anul 2004, pornind cu achiziţionarea a două firme locale de IT, iar ca entitate sub acest nume activează din 2011.

Cegeka România este compusă, în prezent, din două divizii: Nearshoring şi Applications. Anul 2021 a însemnat dezvoltarea şi transformarea centrului de livrare Nearshore din România în Cegeka European Delivery Center (CEDC), care are rolul de a susţine liniile de afaceri din toate ţările grupului. CEDC contribuie cu 60% la cifra de afaceri şi va deservi clienţii Cegeka din Europa.  Cea de-a doua divizie din companie, Applications, se adresează clienţilor locali, respectiv companii din servicii financiar-bancare, asigurări, retail, real estate, telecom şi logistică, şi are ca obiect de activitate dezvoltarea de aplicaţii şi servicii profesionale. 

Lucian Butnaru previzionează că creşterea pe care o vor avea la sfârşitul anului 2021 pentru cele două divizii se va apropia de 15%, iar cifra de afaceri va fi de aproximativ 39 milioane de euro, în timp ce marja de profit pentru România este cea mai mare din toate ţările grupului Cegeka. „Multe companii au investit în digitalizarea operaţiunilor, pentru a rămâne relevanţi şi utili pentru clienţii lor, chiar şi într-un context economic mai dificil, ceea ce a reconfirmat importanţa şi stabilitatea businessului din România, precum şi capabilităţile tehnice desăvârşite ale pieţei de talente locale”, spune Lucian Butnaru.

Când vine vorba despre investiţii, spune că pentru companie, „angajaţii sunt cei mai importanţi, nu doar la nivel declarativ” prin urmare o mare parte din bugetul de investiţii este alocat acestora – aproximativ 1 milion de euro vor fi direcţionaţi în traininguri şi cursuri de dezvoltare profesională. În momentul de faţă, Cegeka România a depăşit numărul de 700 de angajaţi, iar planurile companiei pentru perioada următoare vizează extinderea în mai multe oraşe din România şi Moldova prin înfiinţarea mai multor birouri-satelit, în timp ce în Bucureşti va rămâne sediul central, alături de activităţile pivot din Iaşi. Creşterea prognozată pentru următorii doi ani este reprezentată de angajarea a 75 de oameni noi în Moldova, în timp ce 200 de noi angajaţi urmează să se alăture birourilor-satelit din România. De altfel, unul dintre obiectivele lor principale pentru perioada următoare ţine tocmai de aceste birouri satelit, pe care încep să le implementeze: „Prin aceste birouri ne dorim ca angajaţii să aibă un loc unde pot tine şedinţe sau diverse discuţii atunci când simt nevoia, unde pot participa la diverse evenimente interne organizate de noi, dezvoltând şi sentimentul de apartenenţă. Ne dorim să fim un angajator de top, iar în sensul acesta, cu ajutorul birourilor satelit, al modelului de lucru hibrid, concentrării pe wellness şi dezvoltare profesională, încercam să le oferim un mediu cât mai comfortabil şi flexibil, astfel încât să poată performa şi evolua cât mai bine.” În competiţia din piaţa IT, Lucian Butnaru spune că mizează pe conceptul „Be the CEO of your own career” (Fii CEO-ul propriei cariere), care este de altfel şi sloganul lor în comunicările interne: „Angajaţii pot alege în ce direcţie să se îndrepte cariera lor profesională, iar compania  facilitează şi încurajează această dezvoltare cu bugete semnificative de training, proiecte interesante şi tehnologii de ultimă generaţie”.

De asemenea, Butnaru menţionează că politica lor de salarii este ajustată permanent cu medianele din piaţă, iar pachetele de beneficii sunt la nivelul superior faţă de ceea ce oferă piaţa (trecerea de la abonament medical la asigurare medicală pentru toţi angajaţii, facilitarea achiziţiei de maşini prin leasing operaţional, workshopuri de well-being, sesiuni de educaţie financiară şi multe altele). 

Menţinerea poziţiei de piaţă se înscrie, evident, în obiectivele lor, iar Lucian Butnaru nu exclude nici posibilitatea de a face achiziţii în perioada următoare: „Nu ascund faptul că Cegeka are şi un apetit crescut pentru achiziţia de noi companii similare cu a noastră, unele deja fiind concretizate, altele în curs de anunţare, plus alte businessuri care ne-au atras atenţia şi credem în ele. Dar, mai multe detalii vor fi anunţate la timpul lor”.

Antreprenorul

În 2011, a fondat SelfPay (fosta ZebraPay), companie specializată în furnizarea de soluţii de plată de tip self-service, în care Butnaru este şi acţionar majoritar şi deţine rolul de chairman. De altfel, el descrie decizia de a-şi asuma controlul companiei drept unul dintre cele mai mare riscuri pe care şi le-a asumat. „Pentru mine cel mai mare risc pe care mi l-am asumat a fost că am crezut în businessul SelfPay atât de mult, încât, deşi, el părea că urmează un trend descendent, am luat decizia să controlez întreaga companie şi să trec de la acţionariat minoritar de 15%, cumpărându-i pe toţi ceilalţi investitori”, descrie el implicarea sa în companie. Consideră că acesta a fost deopotrivă un risc şi o provocare, dar este bucuros şi mândru de decizia luată, întrucât compania înregistrează rezultate financiare foarte bune. „Intuiţia mea a fost una bună, în care mă încred şi este unul dintre lucrurile de care ţin foarte mult cont atunci când trebuie să fac alegeri dificile.”

Lucian Butnaru spune că pe parcursul celor 11 ani de activitate, compania a dezvoltat piaţa de plăţi self-service şi a contribuit la transformarea în mod pozitiv a unor domenii cheie, precum retailul, sectorul bancar, utilităţile publice şi a modului de plată a taxelor.  „Prima jumătate a anului 2021 a fost caracterizată, în principal, de creşterea şi eficientizarea reţelei naţionale de staţii de plată şi de implementarea de noi servicii cu valoare adăugată pentru clienţi. În acelaşi timp, ne-am concentrat eforturile către proiectul de dezvoltare a Mobile Walletului, precum şi asupra iniţiativei de extindere internaţională”, descrie el cele mai recente obiective legate de compania de plăţi. În prezent, reţeaua SelfPay numără aproape 6.000 de Staţii de Plată, procesează lunar mai mult de 2 milioane de tranzacţii şi are acorduri cu mai mulţi furnizori de servicii din România, cum ar fi principalii furnizori de utilităţi, companiile de telecomunicaţii, instituţii financiare şi autorităţi publice. Într-un interviu anterior reprezentanţii companiei previzionau că aceasta va ajunge la o cifră de afaceri de 124 de milioane de lei anul acesta.

Lucian Butnaru nu a stat departe nici de investiţiile în imobiliare şi spune că până în prezent s-a axat pe dezvoltarea de clădiri de birouri, amplasate central cu termeni şi condiţii de închiriere flexibile. „Oferta noastră este ideală pentru reprezentanţe de companii multinaţionale sau locale, având în portofoliu birouri moderne cu suprafeţe intre 150 şi 300 mp”, descrie el profilul investiţiilor sale din imobiliare. Situaţia actuală l-a determinat însă să continue investiţiile în zona rezidenţială: „În acest moment dezvoltăm un ansamblu de vile de lux în zona de nord a Bucureştiului şi un alt proiect care integrează închirierea de unităţi rezidenţiale, zone de co-working, spaţii comerciale şi alte facilitaţi într-o zonă centrală. Astfel, vom permite atât locuirea, cât şi munca într-un ansamblu potrivit noilor vremuri”.

1.Œ Dacă ar fi să vă alegeţi un oricare alt rol, o altă profesie, care ar fi aceea? 

Ultima dintre pasiunile descoperite este aceea de coaching, iar dacă aş fi în situaţia în care să aleg să rămân în zona de business – aş face coaching, cred că este o altă meserie care mi s-ar potrivi. Un bun coach este acela care prin întrebări ajută la găsirea soluţiilor celor mai potrivite pentru deblocarea celor mai dificile situaţii. Dacă însă, ar fi să ies din această zonă de business, mi-ar plăcea să mă îndrept către unul dintre hobby-urile mele, fie fotografia, fie explorarea lumii.

2. Cine este mentorul dvs. şi ce aţi învăţat de la el?  

La această întrebare aş putea spune că nu am sau nu am avut un singur mentor, ci mai mulţi. Consider că eşti media persoanelor cu care te înconjori, iar pentru mine este important să învăţ cât mai mult de la cei din jurul meu. Şi am norocul să fiu înconjurat de foarte mulţi lideri de business, care îmi sunt şi prieteni şi mentori în acelaşi timp. De fapt, ne suntem mentori unii altora, este o reciprocitate. Primul meu mentor a fost primul meu partener de afaceri, de la el am învăţat cel mai mult.  De asemenea, am observat că, la rândul meu, descopăr lucruri noi şi învăţ foarte mult şi de la cei pe care eu îi mentorez. Şi aici există o reciprocitate similară.

3.Ž Care sunt cele mai importante calităţi pe care ar trebui să le aibă liderii prezentului? Dar care credeţi că sunt calităţile care lipsesc, în general, la liderii din ziua de astăzi? 

Liderii trebuie să fie în primul rând capabili să inspire echipele multi-disciplinare şi să le motiveze pentru atingerea unui obiectiv comun de business, să contribuie la atingerea maximului de potenţial de la oamenii pe care îi conduc. Majoritatea liderilor au toate calităţile necesare, altfel n-ar mai fi lideri.

4. Care sunt cărţile pe care le recomandaţi? 

Aş începe cu „The Diamond Cutter” de Geshe Michael Roach. Mi se pare o carte bună, atât din plan personal, cât şi profesional. Din punctul meu de vedere, este o adevărată „biblie” de business şi nu numai, pe care aş reciti-o oricând. Pe partea de tehnologie, recomand „Hacking Growth” de Sean Ellis, Morgan Brown, dar şi „The Hard Thing about Hard Things” de Ben Horowitz. În zona de real estate aş merge pe „Am I Being Too Subtle” de Sam Zell, o carte foarte bună unde veţi găsi multe sfaturi. Din perspectiva de coaching, recomand „Coach the Person, Not the Problem” de Marcia Reynolds. Un must-have atât pentru persoanele care au funcţia de coach, cât şi pentru cei care doresc să înveţe să comunice şi să asculte mai bine.

„Think Again” de Adam Grant este fascinantă. Aş adăuga şi „Principles” de Ray Dalio, unde veţi găsi principii neconvenţionale pentru zona de business şi viaţă.

Încă o carte interesantă este „Atomic Habits” de James Clear, care te va ajuta să iţi schimbi obiceiurile mai puţin bune şi te îndrumă cum să faci alegeri bune, cum să îţi creezi obiceiuri potrivite şi cum îţi formezi mindsetul în direcţia respectivă. „No Rules Rules” de Reed Hastings şi Erin Meyer. Aici Reed Hastings, cofondator şi CEO Netflix, vorbeşte deschis despre filosofia de lider care stă la baza culturii Netflix, poţi găsi exemple concrete despre staffing şi cum să încurajezi oamenii, plus multe alte sfaturi. Apoi, „Dare to Lead” de Brene Brown este încă o carte de leadership unde se pot găsi multe exemple şi poveşti din aceasta sferă.  Ultima, dar nu cea din urmă, ar fi „Never Split the Difference” de Chris Voss sau arta de a negocia la un alt nivel. Când crezi că ştii totul despre cum să negociezi, Chris Voss, care a lucrat în FBI ca negociator de ostatici, îţi va oferi noi abordări şi persective. O lectură foarte interesantă pentru cine doreşte să îşi diversifice tacticile de negociere. 

Lista ar mai continua, dar o să mă opresc aici. Sper să fie de folos.

5. Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la un angajat?  

Un lucru pe care l-am învăţat în toţi aceşti ani este să nu te uiţi la competenţele oamenilor. De ce? Pentru că acestea se pot dobândi prin învăţare. Există traininguri, cursuri şi alte modalităţi prin care persoana respectivă se poate dezvolta, iar eu sunt unul dintre cei mai vocali susţinători ai oamenilor care îşi doresc să crească atât profesional, cât şi la nivel personal. Ca lider sunt orientat pe rezultatele şi performanţa în business din poziţia curentă şi, evident, şi din rolurile trecute. Totodată, sunt foarte interesat de valorile pe care angajaţii le au, dar şi de modul în care acestea se împletesc cu valorile şi cultura Cegeka (respect, ownership, entrepreneurship, flexibility, in close cooperation). Însă, pe lângă tot ce am menţionat mai sus, sunt extrem de atent şi la atitudinea colegilor mei. De ce? Pentru că atitudinea este acel element diferenţiator care determină poziţia acestora faţă de provocările şi riscurile din business, modul în care sunt abordate, dar, mai ales, cum se pot transforma în oportunităţi. Atitudinea înseamnă totul!