Balanţa pieţei muncii nu va înclina anul acesta în favoarea candidaţilor sau a angajatorilor, ci mai degrabă înspre cei pregătiţi să se adapteze la transformările tehnologice şi provocările economice. Ne îndreptăm spre organizaţii care sunt bazate pe skilluri/abilităţi şi nu neapărat pe  roluri, context în care învăţarea va fi esenţială pentru cei care vor să îşi dezvolte cariera. În acelaşi timp, retenţia angajaţilor nu va fi posibilă fără flexibilitate – atât în programul de muncă, cât şi în beneficiile oferite lor. Acestea sunt câteva dintre concluziile conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, organizată recent în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar.

„Dacă ar fi să numesc un trend al anului 2024, acesta ar fi legat de învăţare, dezvoltare; nu vorbesc doar despre zona de dezvoltare profesională, ci de dezvoltarea mea ca om, ca parte din societate”, a spus Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei Undelucram.ro, în deschiderea ediţiei a IV-a a conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, realizată în parteneriat cu Ziarul Financiar şi BUSINESS Magazin.

Conferinţa, axată pe bunele practici ale companiilor apreciate de angajaţi potrivit recenziilor de pe platforma Undelucram.ro, a readus în discuţie teme precum importanţa feedbackului, a flexibilităţii la locul de muncă, a necesităţii echilibrului între viaţa profesională şi personală a angajaţilor şi a setat premisele pentru anul în curs, în care în ecuaţia talentelor a intrat o nouă necunoscută – inteligenţa artificială. În acest context, Costin Tudor este de părere că 2024 va fi un an în care atât angajatorii, cât şi angajaţii se vor concentra pe învăţare, iar angajatorii care vor vrea să-şi crească eficienţa de business în 2024 vor pune accent din ce în ce mai mult pe specialişti: „Fie că vor alege să-i formeze intern, fie că îi vor recruta din piaţa muncii, trendul anului acesta favorizează experţii. Cât despre angajaţi şi candidaţi, de asemenea consider că focusul în 2024 va fi pe zona de învăţare. Ne aflăm în momentul de faţă într-o piaţă a angajaţilor care investesc constant în upskilling, astfel că recomandarea mea către candidaţi este să adopte o gândire durabilă şi să folosească fiecare ocazie din 2024 pentru a face un upgrade de competenţe”, crede el.

Până în 2030, 65% dintre abilităţile de care un angajat are nevoie pentru a-şi face treaba vor fi schimbate, a observat Michael Kilty, senior LinkedIn & development consultant, Central Eastern Europe, invitatul special al evenimentului. „Ceea ce spunem la LinkedIn este că abilităţile reprezintă noua monedă de schimb. Liderii din companii, acum mai mult ca niciodată, trebuie să aibă cu adevărat o abordare axată pe abilităţi, atât atunci când caută extern candidaţi, cât şi când dezvoltă abilităţi ale angajaţilor la nivel intern. Pe lângă asta, când discutăm cu clienţii noştri, ştim că retenţia este încă o problemă importantă. Şi vestea bună este că, din perspectiva abilităţilor, 93% dintre angajaţi spun că vor rămâne mai mult timp într-o organizaţie dacă simt că se dezvoltă acolo. În plus, modul în care organizaţiile lucrează pentru a îmbunătăţi retenţia este prin oferirea de oportunităţi de învăţare.” Prin urmare, crede specialistul de la LinkedIn, acum este mai important ca oricând ca angajatorii să investească în programe de dezvoltare a abilităţilor la cerere şi oportunităţi de dezvoltare a carierei, atât din perspectiva retenţiei, cât şi pentru a construi abilităţile forţei de muncă în viitor.

În acest context, specialiştii în resurse umane se confruntă cu provocări diferite, iar experţii din industrie şi-au dezvăluit, în cadrul celor două paneluri de discuţie organizate în cadrul conferinţei, strategiile şi soluţiile adoptate pentru a răspunde acestora. Spre exemplu, pentru a asigura o recrutare echitabilă, organizaţiile integrează inteligenţa artificială în procesele lor, nu doar pentru transparenţa salarială, ci şi pentru luarea deciziilor bazate pe date. Tehnologia AI devine  un instrument indispensabil şi pentru evoluţia angajaţilor şi adaptarea la cerinţele tehnologice în schimbare constantă. Utilizarea chatboţilor în procesul de recrutare şi integrarea inteligenţei artificiale devin practici obişnuite. Diversitatea şi incluziunea reprezintă deja priorităţi şi în companiile din România, cu accentul pe crearea unor medii de lucru incluzive, care susţin angajaţii cu diferite profiluri. În ceea ce îi priveşte pe candidaţi şi pe angajaţi, flexibilitatea este o prioritate în beneficiile pe care le doresc, în contextul unui mediu competitiv şi al unei migraţii de talente care încă persistă – această flexibilitate se reflectă atât în ceea ce priveşte programul şi modul de muncă al angajaţilor, cât şi în oferirea de beneficii extrasalariale personalizate pentru ei. Reprezentanţii companiilor spun că nu se limitează însă doar la furnizarea de beneficii, ci se angajează să faciliteze accesul angajaţilor la resurse relevante, ghidându-i în alegerile lor şi sprijinindu-i pentru a atinge un echilibru între viaţa profesională şi cea personală.

Învăţarea, learningul şi upskillingul sunt cuvintele care s-au regăsit cel mai des în discursurile angajatorilor prezenţi la conferinţă – iar personalizarea şi adaptabilitatea reprezintă cheia şi la acest capitol: atenţia va fi acordată abilităţilor, competenţelor şi potenţialului de dezvoltare al fiecărui angajat în parte, iar această evaluare se extinde la aspiraţiile şi oportunităţile în cadrul organizaţiei, contribuind, în mod ideal, la crearea unor planuri de dezvoltare specifice fiecărui membru al echipei.

Conferinţa Top angajatori undelucram.ro

Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

•Ÿ 2023 a fost un an fluctuant. Cuvintele cele mai găsite în recenziile Undelucram.ro în acest an sunt despre mediul de lucru, despre programul flexibil şi, evident, despre salarii. Salariul este primul lucru la care oamenii se uită când se orientează spre un nou job sau la oportunităţile pe care le au mai departe în carieră. Cel puţin eu am zis în foarte multe conferinţe din 2023 că este aşa, dar, probabil, după o vârstă stai şi te gândeşti că salariile reprezintă o normalitate, este normal să avem câştiguri adaptate nevoilor pe care le avem. Anul trecut, la conferinţa noastră, spuneam că ţinând cont de conflictul de la graniţă şi de inflaţie e normal ca aceste pretenţii să iasă în faţă; acum stau să mă gândesc că e nevoie de mai mult decât atât; ceea ce vreau să spun este că lipsa unui minim de educaţie manipulează în sens negativ piaţa – noi mizăm pe zona aceasta de a educa şi nu mă refer doar la noi, cei de la Undelucram.ro, ci la noi toţi, reprezentanţi ai pieţei muncii, educăm un pic mai mult piaţa să ştie ce să facă cu acel salariu mai mare – acesta este un mare plus.

Ÿ• Fie că vorbim despre mediu flexibil, despre alte tipuri de beneficii, despre acel salariu care a reprezentat întotdeauna o prioritate, noi încercăm să coroborăm aceste aspecte şi cu zona de educare, iar de când a apărut Undelucram.ro asta încercăm să facem. Educarea nu se întâmplă de pe o zi pe alta, dar vedem deja anumite rezultate. Iar dacă ar fi să numesc un trend al anului 2024, acesta ar fi: învăţare, dezvoltare; nu vorbesc doar despre zona de dezvoltare profesională, ci dezvoltarea mea ca om, ca parte din societate.

Michael Kilty, Senior LinkedIn & Development Consultant, Central Eastern Europe

•Ÿ În ultimii ani, lumea s-a schimbat mult, aşa că trebuie să ne adaptăm şi să facem mult upskilling, în COVID cheia a fost colaborarea virtuală, iar în ultimul timp a devenit esenţială şi folosirea inteligenţei artificiale. Ce am învăţat se schimbă mereu, trebuie să rămânem agili, dar felul în care învăţăm s-a schimbat şi încercăm să eficientizăm asta. Îmi place să cred că LinkedIn este foarte agilă când vine vorba de procesele de învăţare şi dezvoltare, când vorbim cu clienţii noştri, încercăm să le transmitem ce facem noi bine – cum facem lucrurile şi cum putem să replicăm asta şi în alte organizaţii. Concentrarea este pe workshopuri faţă în faţă, dar şi pe modalităţi de învăţare tip e-learning, avem şi programe pentru cei care performează foarte bine sau pentru planuri de succesiune, avem programe de management pentru orice manager nou – de şase luni – pentru a se asigura că are toate abilităţile necesare să îşi desfăşoare munca; încercăm să comunicăm acest tip de programe clienţilor noştri ca şi ei să le poată folosi în organizaţiile lor.

•Ÿ Avem peste un miliard de membri pe platforma noastră. Avem peste 63 de milioane de persoane care caută locuri de muncă în prezent, 43.000 de abilităţi enumerate pe platforma noastră. Şi acest lucru, la rândul său, aduce informaţii pentru harta noastră de conţinut, astfel că acum avem peste 22.000 de cursuri. LinkedIn este cu adevărat cea mai cuprinzătoare şi de încredere sursă pentru tendinţe în domeniul talentelor şi date despre abilităţi de pe piaţă. Dar, în ceea ce priveşte AI, ştim că aceasta va  schimba definiţia muncii. AI face fluxurile de lucru mult mai eficiente. Oferă o nouă formă locurilor de muncă şi schimbă complet abilităţile cele mai căutate global. Deci, pentru a reuşi ca organizaţii, trebuie să adoptăm agilitatea, aşa cum am menţionat anterior, şi trebuie să ne poziţionăm astfel încât să adoptăm schimbarea.

•Ÿ Putem adopta schimbarea în moduri diferite. În primul rând, adaptarea unei mentalităţi de atragere de talente axate pe abilităţi. În al doilea rând, este vorba despre forţa de muncă. Cum dezvoltăm de fapt o forţă de muncă inteligentă când vine vorba de AI? Şi, în cele din urmă, este necesară investiţia în programe de dezvoltare şi reconversie a abilităţilor. Până în 2030, 65% dintre abilităţile de care un angajat are nevoie pentru a-şi face treaba vor fi schimbate. Deci, ceea ce spunem la LinkedIn este că abilităţile sunt noua monedă de schimb. Liderii din companii, acum mai mult ca niciodată, trebuie să aibă cu adevărat o abordare axată pe abilităţi, atât atunci când caută extern candidaţi, cât şi când dezvoltă abilităţi ale angajaţilor la nivel intern. Pe lângă asta, când discutăm cu clienţii noştri, ştim că retenţia este încă o problemă masivă. Şi vestea bună este că din perspectiva abilităţilor, 93% dintre angajaţi spun că vor rămâne mai mult timp într-o organizaţie dacă simt că se dezvoltă acolo. În plus, modul în care organizaţiile lucrează pentru a îmbunătăţi retenţia este prin oferirea de oportunităţi de învăţare. Prin urmare, este acum mai important ca oricând să investiţi în programe de dezvoltare a abilităţilor la cerere şi oportunităţi de dezvoltare a carierei, atât din perspectiva retenţiei, cât şi pentru a construi abilităţile forţei de muncă în viitor.

Weronika Osko, Sales Manager, Talent and Learning, Central Eastern Europe, LinkedIn

„Ne aflăm într-un mediu care se dezvoltă rapid şi trebuie să ne educăm în legătură cu concepte precum ChatGPT, AI şi alte cuvinte care se aud des în jurul nostru, astfel încât să nu rămânem în urmă. Oamenii vor să înveţe, vedem un boost din acest punct de vedere în regiunea noastră – avem şi date care susţin aceste păreri.”

Michael Kilty, Senior LinkedIn & Development Consultant, Central Eastern Europe

 Bune practici de la angajatori de top. Repere pentru 2024

Florentina Ciontea, HR and CSR Director, Pluxee România & Bulgaria

•Ÿ După 25 de ani pe piaţa din România, am devenit Pluxee, iar asta vine pentru noi cu foarte mult suflu nou, cu inovaţie, cu tehnologie şi ne dorim să susţinem şi mai bine companiile prin acest rebranding.

Ÿ Vorbind despre cele mai bune practici pe care noi le-am implementat, am continuat zona de flexibilitate a modului în care lucrăm, dar şi zona de remote work – aşadar, acordăm atenţie cum lucrăm, de unde lucrăm şi când lucrăm - iar asta a contat foarte mult pentru colegii noştri.

•Ÿ Oferim, de asemenea, posibilitatea de feedback continuu, prin intermediul unui instrument pe care îl numim The Happiness Index - are neuroştiinţă în spate, îl folosim în mod continuu ca să aflăm unde ne poziţionăm din anumite puncte de vedere. Zona aceasta de date a devenit atât de importantă în resurse umane încât cred că n-o să mai putem să ne desfăşurăm activitatea fără ea.

•Ÿ Beneficiile extrasalariale au devenit deja un „must” - modul în care le oferi a devenit însă diferenţiatorul - să le dai oamenilor posibilitatea să aleagă ce-i important pentru ei acum, în contextul lor de viaţă.

•Ÿ În momentul în care te duci şi vezi că ai peste 5,5 milioane de angajaţi activi, şi vezi exodul acesta de oameni care vor să plece din ţară şi că ne este din ce în ce mai greu să atragem talente şi mai ales să le reţinem, e clar că toţi clienţii noştri caută soluţii în zona aceasta de atragere şi de reţinere a candidaţilor.

Luminiţa Florea, Director People & Culture, Philip Morris România

•Ÿ Autenticitatea este un lucru pe care îl căutăm fiecare dintre noi în alegerile pe care le facem la nivel individual, atunci când acţionăm din rolul de consumator, din cel de părinte, ca membru într-o comunitate. De aceea noi aducem acest concept de autenticitate pentru un angajator, care reprezintă congruenţa între ceea ce spunem şi ceea ce facem. De foarte multe ori aceste valori le găsim foarte bine înrădăcinate pe zidurile companiei, puse frumos pe pereţii de la intrare sau la recepţie - esenţial este cum se transferă acestea în viaţa fiecărui angajat. Constatăm din recenziile din platforma Undelucram.ro că şi rezultatele pe care oamenii le apreciază de fapt nu sunt valorile ca atare sau cum au fost ele formulate, ci mai degrabă cum se transformă acestea în comportamente de zi cu zi. Mă bucur foarte mult că lucrez într-o companie care, după o transformare care a durat 6-7 ani, are şi acum la bază valori extrem de simple. Prima noastră valoare este că ne pasă de noi, de colegi, de consumatori. Ne pasă de industrie, ne pasă de mediu. A doua este că suntem mai buni împreună şi asta învăţăm de când mergem prima dată la grădiniţă, până când ajungem să lucrăm într-o corporaţie. Munca în echipă este cheia. A treia valoare care ne caracterizează este că aducem inovaţie şi preţuim inovaţia cu riscul de a perturba o industrie şi un mod de lucru.

Ÿ• Dacă vedem un comportament care este pozitiv faţă de valorile pe care vrem să le vedem în cadrul echipelor, îl recompensăm. Explicăm celorlalţi că acesta este comportamentul la care ne referim în legătură cu valorile noastre.

Cristina Mancaş, Vice President Human Resources, South East Europe, Schneider Electric

•Ÿ Am implementat cu inteligenţa artificială un tool de „fair pay simulator”, de plată corectă. Atunci când se face o ofertă, este obligatoriu să introducem datele referitoare la aceasta în acest tool, iar în baza introducerii acestor date  se face o analiză de colegii care sunt la acelaşi nivel în companie – aceasta ne ajută foarte mult în discuţii. Este primul pas în direcţia transparentizării salariilor despre care se vorbeşte.

•Ÿ Ne îndreptăm spre o organizaţie sau spre organizaţii care sunt bazate pe skills şi nu neapărat pe roluri. Întotdeauna ne-am spus să angajăm nu neapărat pentru experienţa pe care o are omul, ci pentru atitudine, pentru sclipirea din ochi, pentru dorinţa de a face un pic lucrurile diferit.

•Ÿ Astăzi căutăm oameni care să aibă pasiune - căutăm şi specialişti care au terminat facultatea de profil, ingineri, dar avem şi colegi în centrul nostru de suport clienţi. Deservim 25 de ţări din România, cu colegi care vorbesc limba ţărilor respective la perfecţie.

•Ÿ În ce priveşte numărul de angajări, acesta depinde foarte mult de toate proiectele pe care le avem. S-ar putea să creştem sau să rămânem constanţi. Pentru noi nu contează asta atât de mult. Ne plac angajaţii care vor să vină şi care aduc pasiunea şi scânteia de care spuneam un pic mai devreme.

Andreea Voinea, Chief Human Resources Officer, Banca Comercială Română

•Ÿ Un declic important cred că a fost în 2020, când ne-am dat seama ce potenţial imens există în oamenii noştri, atunci când le-am solicitat să vină cu idei forţaţi de circumstanţe la momentul respectiv, fiindcă trebuia să ne adaptăm rapid. Am implementat programul smartwork la BCR, prin care îi întrebam pe colegi cum ar trebui să lucrăm şi am fost extrem de surprinsă să vedem că există foarte multe idei ale lor ce pot fi implementate.

•Ÿ Avem 70 de colegi care permanent îmbunătăţesc iniţia­tivele pe care ar trebui să le implementăm - spre exemplu, legat de munca hibrid, iniţial, noi am început cu zile săptămânale, am avut 2-3 zile/săptămână la birou, iar pe baza feedbackului primit de la colegi, acum suntem într-un sistem de flexibilitate lunară, în care toată lumea se organizează în interiorul echipelor, cu managerii. Avem minimum 8 zile la birou, iar asta pare să funcţioneze pentru noi. Trebuie doar să le permitem oamenilor să ne spună ce-şi doresc.

•Ÿ În 2023, inclusiv exerciţiul nostru de regândire al strategiei l-am făcut

printr-un hackaton cu 200 de colegi din bancă, derulat pe parcursul a două zile. Multe dintre ideile care ne-au venit, iniţiativele pe care le implementăm, au venit de la colegii din din echipă.

•Ÿ Upskillingul este esenţial pentru transformarea noastră ca model de business şi nu vorbesc numai despre banking. Cred că toate industriile tradiţionale se confruntă cu această provocare -  aşa că trebuie să ne ajutăm oamenii să se dezvolte în direcţiile în care vor să se dezvolte, să dezvolte competenţele viitorului şi să le creăm acel ecosistem de învăţare prin care nevoia organizaţională într-o direcţie strategică se întâlneşte cu dorinţa individuală a omului de a merge într-o anumită direcţie.

Simona Stavrositu, Director Corporate & Business Services, Michelin România

• Poate părea greu să răspunzi tuturor aşteptă­rilor oamenilor, dar studiile arată că avem două categorii de nevoi de bază, şi anume securitatea, acel sentiment de siguranţă financiară, material, dar şi psihologic şi nevoia de self esteem, de a fi apreciaţi, de a simţi că au o contribuţie, de a avea încredere în capabilităţile lor şi de a merge mai departe. Noi încercăm să răspundem tot timpul, nu numai anul trecut, la aceste nevoi ale oamenilor şi o să las la o parte răspunsul din punct de vedere material, financiar. Ne punem de acord care sunt punctele forte ale oamenilor, care sunt ariile de dezvoltare pentru rolul lor actual, care sunt aspiraţiile lor, care sunt oportunităţile în organizaţie şi ce parcurs ar putea avea oamenii - de aici rezultă zone de dezvoltare, specifice fiecărui om, fiecărei echipe; Cum simt oamenii că sunt apreciaţi? Avem sisteme de bonusare, de feedback imediat, ceea ce am implementat anul trecut şi simţim că oamenii apreciază foarte mult şi ne ajută şi pe noi ca lider.

Bune practici de la angajatori de top

Cristina Ilie, Head of Talent Acquisition, Europe & Africa, BAT România

•Ÿ Pentru noi, anul trecut s-a bazat pe patru piloni principali care au setat pentru noi un cadru de natură să ofere angajaţilor noştri transparenţa, libertatea şi tot ceea ce înseamnă îmbunătăţire continuă, pentru a pune în aplicare diverse proiecte şi, de ce nu, pentru a crea la nivel global o comunitate de profesionişti cu capabilităţi foarte înalte. Pe primul loc ar fi zona de diversitate şi incluziune, pe care ne-am concentrat anul trecut şi pe care ne vom concentra şi mai mult anul acesta. În rândul acestui pilon se înscrie un program global denumit Women in Leadership,  desfăşurat pe şase luni atât pentru liderii la niveluri mai înalte în carieră, dar şi pentru noile talente din organizaţie. O a doua zonă de interes pentru noi ar fi aceea de îmbunătăţire continuă - oferim posibilitatea tuturor angajaţilor să vină cu idei de îmbunătăţire continuă în cadrul unor forumuri care se desfăşoară cu o recurenţă lunară. A treia zonă de concentrare este de change management – şi aici avem o echipă globală unde, prin sondarea anuală a opiniei angajaţilor, comunicăm schimbările în cadrul companiei - cum implementăm schimbarea, pe cine implicăm în această schimbare, cum monitorizăm efectele ş.a.m.d.

•Ÿ Componenta salarială şi întreg pachetul de beneficii întotdeauna vor rămâne pe masă şi va fi unul dintre principalii factori cărora acordăm importanţă; doar că ce s-a schimbat în ultimul an a fost faptul că nu este singurul factor motivant pentru angajaţi, alături de flexibilitatea muncii. Dincolo de acestea, pentru un candidat care îşi caută un loc de muncă, contează şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul companiei şi investiţia atât în dezvoltare personală, cât şi profesională – wellbeing, dar şi zona de creştere a capabilităţilor.

•Ÿ Prin programul de Global Mobility, avem foarte mulţi colegi care ori pleacă din România în alte ţări, cele mai multe din Europa, dar avem şi cazuri care au fost în Asia şi Statele Unite. Avem foarte mulţi colegi din alte ţări care vin în România pentru schimb de experienţă, şi asta pentru că BAT-ul, istoric vorbind, a avut ca principiu de bază Hire to Retire şi atunci am dezvoltat astfel de programe de global mobility interne foarte puternice. Sunt foarte multe calităţi apreciate de colegii străini la angajaţii români, dar aş prefera să vorbesc mai mult în termeni de competenţe comportamentale, lăsând la o parte stilurile tehnice care poate că i-au ajutat să acceseze şi roluri în alte companii - ce ar fi comun şi transferabil în zona de soft skills ar fi abilităţile foarte bune de comunicare şi de management, de relaţionare cu toţi partenerii şi de a construi parteneriate, cât şi abilităţile foarte bune de data analytics.

•Ÿ Noi angajăm deopotrivă angajaţi din categoriile White Collar şi Blue Collar, resimţim lipsa de candidaţi de pe piaţa muncii acut în fabrici şi, evident, fiecare industrie probabil are specificul său. Anul acesta cred însă că nu vorbim nici despre o piaţă a candidatului, nici a angajatorului, anul acesta va fi un fel de egalitate între ele, pentru că dacă ne referim în mod specific la industria IT care a suferit în ultimul an şi unde acum se află specialişti cu un nivel foarte mare de pregătire, inclusiv până la nivelul de arhitect, chiar şi în poziţii de top, de senior management, care sunt în căutare tocmai datorită schimbării prin care a trecut industria şi trece în continuare, dar şi chiar şi uitându-mă la industria în care suntem noi acum pentru că investim foarte mult în new categories, cum le numim noi, cred că aici este într-o măsură egală şi o piaţă a angajatului şi o piaţă a angajatorului.  Trebuie să ne întâlnim la mijloc, să identificăm în primul rând care este motivaţia candidaţilor noştri ca să putem să venim la nivelul lor de aşteptări, bineînţeles, cu nivelul de responsabilitate aferent rolului.

Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director, Kaufland România & Moldova

• Am avut mai multe iniţiative în zona de diversitate, pentru că pentru noi este foarte importantă această direcţie. Spre exemplu, în cadrul Kaufland punem un mare accent şi pe diversitatea culturală. Avem peste 17 naţionalităţi în cadrul echipei noastre din România. Printre cei 17.500 de colegi punem un accent foarte mare pe egalitatea de şanse, astfel încât încurajăm cât mai multe femei să se alăture echipei noastre de management. În momentul de faţă avem 51% femei în roluri de conducere în cadrul companiei şi în acelaşi timp ne-am uitat foarte atent şi la partea de diversitate în funcţie de vârstă, pentru că avem atât colegi foarte tineri, cât şi unii mai în vârstă. Am început un program de angajare a elevilor începând cu vârsta de 16 ani, pe care îi încurajăm în continuare să ducă la şcoală, pentru că e important ca ei să fie educaţi, dar în acelaşi timp le oferim spaţiul să îşi adune acea experienţă practică încă din timpul liceului. Ne-am dus şi către licee prin diverse parteneriate, astfel încât ei să aibă şansa să vină să facă vizite în magazinele noastre şi nu numai, în depozitele noastre logistice şi chiar şi în sediul central, astfel încât ulterior să beneficiem de angajaţi care să fi văzut înainte care sunt condiţiile pe care le pot aştepta în cadrul echipei noastre şi cumva să asigurăm o integrare eficientă a lor pe piaţa muncii. Un alt proiect dedicat generaţiei Generaţiei Z este „Grand Job Experience” – prin care am creat primul hipermarket virtual într-un joc video, astfel încât generaţia Z să poată să experimenteze rolurile pe care noi le avem disponibile în cadrul magazinelor noastre. Mergem şi la festivaluri, anul trecut am introdus un mesaj de recrutare într-un dans pentru persoane hipoacuzice, astfel încât ei să afle de oportunitatea unui job în cadrul echipei noastre printr-un dans care a devenit foarte popular în zona de Tiktok. În concluzie, în principiu ne-am axat foarte mult anul trecut pe diversitate, pe generaţia Z, vom urma aceste direcţii şi anul acesta şi nu numai.

•Ÿ Avem un plan să deschidem undeva la 13 magazine anul acesta, iar în fiecare magazin Kaufland lucrează în medie 100 de persoane – vom recruta astfel circa 1.300 de persoane anul acesta şi avem deschise undeva la 700 de roluri pentru persoane cu dizabilităţi.

•Ÿ Din punctul meu de vedere, tehnologia AI ne va dezvolta pe noi ca angajaţi şi chiar şi pe colegii noştri din magazin, pentru că doar împreună cu această tehnologie vom reuşi să evoluăm şi să oferim servicii mult mai de calitate în viitor.  Nu cred că se vor desfiinţa roluri de muncă, doar se vor transforma. Practic, noi le oferim colegilor noştri posibilitatea de a accesa informaţiile, de a-i dezvolta astfel încât să utilizeze această tehnologie în procesele  noastre de recrutare. Am început să explorăm zona de AI încă din 2020. Utilizăm şi noi la rândul nostru roboţi. Anul trecut ţin minte că am spus că este o piaţă a candidaţilor sau a angajaţilor, anul acesta şi eu cred este vorba despre o egalitate de putere pe piaţă, dar în acelaşi timp cred că se va dezvolta şi un parteneriat.

Ÿ• Dacă anul trecut poate nu se punea atât de mare accent pe dezvoltarea personală, cred că anul acesta şi noi ca angajator cerem competenţe dezvoltate; în acelaşi timp, nemaifiind aşa uşor să-ţi găseşti un job tu ca angajat, trebuie să investeşti în direcţia aceasta şi cred că împreună, fie că eşti deja angajat şi angajatorul te susţine în acel proces de dezvoltare sau eşti în căutarea unui loc de muncă şi alegi tu să investeşti în tine, acestea se vor echilibra mult mai mult faţă de anul trecut, deci cumva nu este nicio piaţă a angajaţilor, dar nici a angajatorilor. În acelaşi timp, suntem forţaţi cu toţii să ne dezvoltăm şi, dacă nu luăm în calcul acest lucru, o să rămânem în urmă, o să rămânem fără job.

Ruxandra Comşa, Country Recruitment Manager, Accenture România

•Ÿ Dacă ar fi să discut despre două dintre lucrurile pe care le facem şi pe care vrem să le menţinem şi pentru anul următor, m-aş referi la ceea ce înseamnă a păstra un context flexibil angajaţilor şi viitorilor noştri angajaţi în ceea ce priveşte atât programul, cât şi posibilităţile lor de dezvoltare profesională pe care le au în cadrul Accenture, ceea ce se leagă de o iniţiativă mai largă în zona de wellbeing. Există multe iniţiative la acest capitol, dar dacă ar fi să sumarizez un pic ce ne-a condus pe noi către zona aceasta şi cum ne-am gândit să o abordăm a fost faptul că, pe de o parte, ne-am uitat la pachetul de beneficii pe care le oferim angajaţilor noştri, să ne asigurăm de faptul că acesta include o serie de paliere relevante pentru ceea ce înseamnă sănătate, grijă pentru angajaţi, pentru familiile lor, pentru posibilităţile lor de dezvoltare, programe de mediu de lucru flexibil ş.a.m.d. În aceeaşi măsură, integrând feedbackul pe care l-am primit în organizaţie, uitându-ne la date, am văzut că multe dintre beneficiile disponibile nu erau accesate în integralitatea lor de angajaţi – din lipsă de timp, nu puteau beneficia de toate aceste lucruri. Şi atunci ne-am propus ca în zona de wellbeing să ne asigurăm că punem la dispoziţie toate resursele necesare într-un mediu de lucru atât de complex; în aceeaşi măsură, trebuie să ne asigurăm că oamenii noştri au pârghiile necesare să le acceseze. Un exemplu în acest sens este zona de siguranţă psihologică, în care vrem să ne asigurăm că ştim să punem limite sănătoase atunci când resimţim presiune în ceea ce înseamnă mediul de lucru, că ne îndeplinim obiectivele profesionale şi că avem grijă să ne atingem metricile având grijă şi de noi.

•Ÿ Am resimţit cu toţii cred, inclusiv la nivel personal, consecinţele trecerii de la un program foarte strict, în care mergeam la serviciu un anumit număr de ore, ne întorceam acasă, ne continuam viaţa în celelalte paliere ale ei, la a jongla constant cu tot ce înseamnă viaţa noastră ca indivizi, în aspectele profesionale, personale, familiale ş.a.m.d. Şi atunci cred că e foarte important, mai ales pentru cei mai tineri dintre noi, care nu au această experienţă de a reuşi să integreze foarte rapid toate aceste lucruri în viaţa lor de zi cu zi să ne asigurăm că învaţă să facă asta. Pe ce ne concentrăm foarte mult nu este pe a diversifica şi mai mult oferta, ci pe a ne ajuta angajaţii să aleagă ceea ce este relevant pentru ei şi să implementeze ceea ce este relevant pentru ei. Şi atunci cred că această lipsă de timp, de fapt şi de drept, cel mai des ascunde o lipsă de direcţie pe care încercăm să o oferim şi să vedem ce e relevant pentru ei. Pentru că nu e suficient să-i spui cuiva că poate să facă orice sau că noi oferim nenumărate programe de dezvoltare profesională. Cel mai adesea trebuie să-i ghidăm prin toată această ofertă, care poate să fie un pic copleşitoare uneori.

Ÿ• Vorbim despre un parteneriat între ceea ce înseamnă angajator şi angajaţi, pe de o parte şi, desigur, din perspectiva pieţei, a viitorilor candidaţi -  noi privim lucrurile pe termen mediu spre lung - atunci când intrăm în relaţie cu un nou angajat, cu candidaţii, cu viitorii noştri angajaţi de pe piaţa muncii, tot timpul ne gândim care sunt lucrurile de care noi avem nevoie, care sunt lucrurile pe care ei le pot oferi, astfel încât ei să poată să-şi atingă potenţialul lor maxim într-o organizaţie în care pot să genereze maximum de valoare atingându-şi acest potenţial.

•Ÿ Există şi anul acesta „hot skills” - întotdeauna vor exista anumite tipuri de abilităţi şi de capabilităţi pentru care cererea din partea angajatorilor va fi mult mai mare decât oferta pieţei, la fel cum întotdeauna vor exista, să spunem, abilităţi care se vor găsi din abundenţă. E în datoria noastră, ca angajator, să ne asigurăm că ne menţinem relevanţi pentru candidaţii pe care vrem să-i atragem.

Nora Alexandra Anghel, Head of Talent Acquisition & Communication, MHP – A Porsche Company

•Ÿ Am început cu Cluj-Napoca. Între timp am ajuns în Timişoara şi din aprilie vom ajunge şi în Bucureşti. Căutăm oameni care să aibă valori care se suprapun cu valorile noastre: etică, bun simţ, dedicare, pasiune, autenticitate, poate şi spirit antreprenorial, fairplay, disponibilitate, abilitatea de a munci alături de alţii şi motivaţie lăuntrică. Pentru că în MHP, de multe ori, cu toate că îmi permit să spun că suntem o companie mare, cu 850 de angajaţi, după 10 ani, în România, uneori avem un spirit de start-up şi acolo trebuie foarte multă motivaţie lăuntrică. Nu vine întotdeauna cineva să zică ce să faci, când să faci, cum să faci.

•Ÿ Cea mai frumoasă carte de vizită pentru MHP este practic mediul de lucru şi calitatea oamenilor de care ne-am înconjurat şi pe care i-am convins să ni se alăture de-a lungul timpului. Contează foarte mult calitatea interumană şi calitatea relaţiilor dintre oameni, astfel încât acestea să se reflecte frumos în ceea ce numim mediul de lucru. Cred că o altă pasiune de-a noastră e şi zona de leadership - liderii sunt practic şi ambasadori ai companiei, ca toţi angajaţii. De altfel, sunt practic oamenii care sunt acolo ca să inspire. Oferim foarte mare atenţie programelor noastre de lideri şi încurajăm şi femeile să ocupe poziţii de management.

• Nu s-au făcut disponibilizări la noi -  întrucât atunci când am crescut am crescut întotdeauna sustenabil şi în funcţie de oportunităţile de business. Nu am dezvoltat niciodată locuri care să nu fie organice şi care să nu aibă sens din punct de vedere economic.

Ÿ• Şi noi, la rândul nostru, în calitate de angajator, punem mare preţ pe zestrea intelectuală a colegilor noştri, pentru că fiind o companie de IT, noi nu avem alt capital decât pe ei şi pe abilităţile lor. Astfel, nu e decât logic şi intuitiv ca într-acolo să investim cel mai mult.

•Ÿ În colaborare cu doi parteneri, am fondat şi sponsorizăm în continuare o linie de studiu de informatică în limba germană la Universitatea Babeş- Bolyai. Iar dacă cineva vrea să studieze informatica în limba germană, poate să facă şi acest lucru. Ne implicăm şi în măsura în care putem în curriculă, intrăm în dialog cu universitatea şi explicăm care sunt necesităţile sferei de business, astfel încât ei să adapteze curricula, pentru ca cei care ies absolvenţi să fie pregătiţi cât mai bine pentru necesitatea pieţei.

Monica Zdrancotă, HR Director, McDonald’s în România (Premier Restaurants România)

•Ÿ La finalul lunii august a anului trecut, 53% dintre cei peste 5.000 de angajaţi ai companiei erau reprezentanţi ai Generaţiei Z.

Ÿ• Am investit şi am făcut multe eforturi să ne extindem echipa, cât şi să oferim aceeaşi flexibilitate pentru care deja suntem cunoscuţi în rândul Generaţiei Z, ţinta noastră principală în zona de recrutare şi atragere de talente. Practic, prin adaptarea foarte bună a managerilor noştri reuşim să aranjăm programul de lucru în aşa fel încât fiecare dintre ei să aibă timp şi pentru priorităţile personale.

Ÿ• Avem o strategie foarte bine conturată în zona de creştere, de dezvoltare oameni. Este, de altfel, unul dintre pilonii de creştere a businessului şi am avut o abordare 360 în acest sens, care s-a văzut foarte puternic anul trecut. Într-adevăr, şi în zona de creştere salarială am reuşit să optimizăm pachetul pentru ca acesta să fie competitiv. De asemenea, am reuşit să introducem şi noi beneficii, atât, spre exemplu, în zona de beneficii flexibile, unde oferim libertate oamenilor să-şi aleagă exact beneficiile care se potrivesc pasiunilor şi nevoilor lor individuale. Ce a contat cel mai mult anul trecut a fost zona de abonamente medicale şi de telemedicină.

•Ÿ Luând feedbackul angajaţilor, am mers în direcţia implementării unei platforme de comunicare care va conecta toate restaurantele şi toţi angajaţii vor avea acces în mod direct la aceasta în timp real.

•Ÿ Investim şi în tehnologie pe de o parte, în digitalizare şi noi funcţionalităţi pentru consumatori, cum ar fi, spre exemplu, posibilitatea de a-ţi comanda produsele din aplicaţie şi de a le ridica din restaurantul pe care poate îl ai în calea ta către casă, dar în acelaşi timp, creştem şi echipele pe care le avem în restaurante. Menţinem acelaşi ritm alert de deschidere pe care l-am avut şi până acum, suntem pe cale să definitivăm planul pentru anul curent şi de asemenea să prospectăm câte deschideri vom face anul viitor. Strategia noastră este să ne dezvoltăm continuu prin deschiderea de noi drive-trough-uri – în fiecare dintre acestea lucrează undeva la 60 de angajaţi; avem cam şapte sau 10 manageri/unitate, în funcţie de dimensiunea restaurantului.

•Ÿ Facem investiţii în zona de learning şi  development pe toate planurile, însă punctual, în România, datorită gradului de expansiune pe care îl vedem al afacerii noastre, vom avea poziţii atât în echipa de la sediul central, unde momentan suntem 100 de colegi, şi vedem şi nevoia de a completa echipele noastre la nivel anual cam cu 1.000 de angajaţi. 16% dintre store-managerii pe care-i avem acum sunt nou promovaţi în ultimul an şi o mare parte dintre ei vin şi din programul de manager trainee. Ne-am întrebat cum va fi anul acesta din punctul de vedere al recrutării şi cred că va fi o zonă temperată, în sensul că nu văd neapărat o criză, cât nevoia de a veni în sprijinul candidaţilor.    

Top 10 cei mai apreciaţi angajatori din România în 2023

În cadrul conferinţei Top Angajatori Undelucram.ro, platforma de resurse umane a sărbătorit şi a noua ediţie a clasamentului Top Angajatori şi a acordat premii celor clasaţi pe primele locuri. S-au acordat 10 premii în clasamentul general al celor mai buni angajatori (precum şi alte 46 de premii pe domenii, pentru reprezentanţi ai IMM-urilor, companiilor axate pe învăţare în politicile lor, precum şi companiei câştigătoare la tombola organizată în cadrul evenimentului).

1. Schneider Electric South East Europe

2. MassMutual România

3. KRUK România

4. dm drogerie markt

5. JYSK România

6. Philip Morris România

7. MHP România

8. Starbucks România

9. Iron Mountain România

10. JTI România

Undelucram.ro, în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar, a organizat cea de-a patra ediţie a conferinţei „Top Angajatori undelucram.ro”,  axată pe practicile de HR apreciate de angajaţii companiilor din România.