România s-a mândrit dintotdeauna cu rezultate excelente la toate materiile şi în toate sectoarele. În această perioadă, când lucrurile sunt poate mai neclare cA niciodată, îmi place să cred că suntem într-un moment de revenire, fie că vorbim de educaţie, sport, cultură sau educaţia de business. Cum stăm la capitolul leadership?

Povestea mea

Era la sfârşitul anului 2010 când am acceptat oferta de a lucra la compania Cameron din Houston/Texas, ceea ce implica angajamente de business pe toate continentele. Oficial, la acel moment lucram la cea mai mare companie de oil & gas din sud-estul Europei şi cea mai mare companie din România, în cadrul unui departament care, prin prisma activităţii, se poziţiona ca fiind unul elitist în cadrul companiei. Vă imaginaţi, bineînţeles, că doza mea de modestie era una foarte mică, ceea ce m-a făcut să refuz într-o primă fază să merg la interviul care ulterior s-a dovedit că avea să-mi schimbe întreaga carieră. În fapt, aveam exact 10 ani de când lucram la Petrom, unde abia reuşisem să penetrez nivelul de senioritate în departamentul de Audit Intern. După şocul major resimţit, în urma unei schimbări profesionale de la o cultură SE Europeană la una americană, la nivelul anului 2010, aveam să învăţ foarte repede următoarele:

• Să administrez un volum de muncă dublu cu deplasări cel puţin lunare peste tot în lume (inclusiv temutele audituri SOX – cu auditori Big4 din New York – cu o echipă de cinci ori mai mică numeric!). Astfel, am învăţat ce înseamnă în fapt EFICIENŢA!

• Să fiu ales în trei trimestre din 2011 cel mai bun membru al echipei. De ce? Auzisem pentru prima oară, un cuvânt cu totul nou pentru mine: GREAT!

• Să înţeleg că nu există diurnă pentru deplasări, iar apoi, cu greu, am reuşit să mă relaxez şi să înţeleg corect telefoanele directorului din Houston care-mi recomanda sa închiriez maşina de serviciu, dar şi cele mai bune restaurante din oraşele unde mă deplasam cu jobul (ex. Milano, New Orleans, Houston, Londra, Leeds, Doha, Montpellier etc). Maşina de serviciu, business cardul etc., dincolo de orice beneficiu personal, presupun RESPONSABILITATE.

• Să lucrez aproape permanent cu diferenţe de fus orar de aproximativ opt ore şi să continui să livrez şi să-mi respect deadline-urile asumate. Asta a fost posibil pentru că managementul mi-a alocat ceva de care avem mare nevoie, ÎNCREDERE.

Ce am învăţat din această experienţă?

• Că nu toţi performăm în orice echipă sau sistem. Zâmbind, mă gândesc la exemple din sport: Maradona sau Hagi nu au putut performa niciodată în sistemul mega organizat şi aplicat fiecărui jucător al Barcelonei!

• Certificările şi experienţa internaţională te ajută şi te dezvoltă enorm: intercultural, profesional şi, nu în ultimul rând, uman.

• Că niciodată, dar niciodată nu trebuie să renunţi să ai încredere în tine!

Scurtă introducere despre conceptul de CEO!

Astăzi, mai mult ca niciodată, ne bazăm pe liderii noştri pentru a oferi rezultate. Le cerem mai mult decât am avut în câteva zeci de ani. Cu toate acestea, dincolo de cerinţele mari cu privire la performanţele în afaceri, liderii resimt importanţa obiectivelor climatice, digitalizării, riscurilor geopolitice, cerinţelor angajaţilor şi obiectivelor de diversitate, egalitate şi incluziune. De exemplu, cercetătorii internaţionali în domeniul succesului în leadership (cum ar fi Boston Consulting Group - BCG), au observat o tendinţă pe termen lung, care cere liderilor să treacă de la un management bazat pe rezultate pe termen scurt, către o abordare pe termen lung, cu focus pe construirea capacităţii organizaţiei de a se adapta rapid, de a-şi trăi scopul şi de a creşte. În afacerile reale, un CEO conduce cu capul (reinventând produsele companiei, dar şi deschizând căi pentru a reinventa industrii), cu inima (inspirând angajaţii şi îmbogăţind experienţa umană prin construirea unei culturi şi locuri de muncă minunate, unde oamenii îşi pot face treaba în cel mai bun mod) şi cu mâinile (echipe superfuncţionale, puternice care livrează şi inovează cu agilitate). Dorin Badea vorbeşte în utima sa carte „Adevărul incomod de la vârful organizaţiilor” despre un concept sau mai degrabă un echivalent al zicalei româneşti „afară-i vopsit gardul, înăuntru-i leopardul”, în care se menţionează direct şi transparent despre incompetenţa şi mediocritatea de la nivelul C al companiilor. Adevăratul motiv pentru care managerii eşuează nu este legat de factorii exogeni, calitatea oamenilor, concurenţă sau nivelul de salarizare. Eşecul apare din cauza – cum bine spunea Chris Anderson în ghidul Ted Talks – lipsei unui fir roşu care ar trebui să se refere la idealuri, a lipsei de motivaţie pentru a veni la muncă şi din cauza liderilor egoişti şi narcisişti care se perpetuează în lipsa unei culturi organizaţionale. De la regula de bună practică, autorul ajunge chiar mai departe şi recomandă un cadru legislativ care să oblige managerii de vârf să facă cursuri pentru dezvoltare profesională pentru a evita situaţia în care „nu este posibil ca un sfert din executivi să aibă trăsăturile unor psihopaţi”. În articolul lui Jonathan Pearlman publicat în 13 septembrie 2016, în The Telegraph, făcea referire la un studiu australian pe acest subiect, efectuat în SUA, în baza căruia a rezultat că unul din 5 executivi americani e psihopat. Statistic, din 2000 de companii analizate, doar 10% dintre executivi sunt modeşti şi competenţi, care construiesc lideri, dezvoltă o cultură organizaţională sustenabilă, care să adauge valoare businessului şi comunităţilor locale.

De ce în România CEOs nu fac dezvoltare de business? Pentru că obiectivele şi strategia de atingere a lor sunt stabilite în altă parte! Iar ei (CEOs) sunt de fapt exclusiv nişte COOs care trebuie să execute şi să livreze taskurile operaţionale. Atât!

Benchmarking internaţional

Un exemplu relevant de punere în practică a managementului strategic este Francesco Starace, CEO al companiei italiene Enel. Pentru a trece compania la energia regenerabilă, el a încurajat echipa să-şi petreacă 20% din timp pe proiecte inovatoare, a introdus iniţiativa „cel mai bun eşec al meu” pentru a promova creativitatea/asumarea riscurilor şi a lansat o platformă care să ofere terţilor oportunitatea să propună soluţii inovatoare. După şase ani, Enel a devenit cel mai mare furnizor de energie regenerabilă din lume şi şi-a crescut valoarea de piaţă de 2,6 ori. Satya Nadella, CEO al companiei Microsoft, şi-a propus să transforme cultura conflictuală a companiei într-un mediu axat pe o gândire orientată spre creştere, colaborare, spre grijă permanentă faţă de client şi trecerea de la o cultură de genul „ştii totul”, la una de genul „învaţă tot”. Puteţi lua echipa de management a companiei Ikea, ca exemplu, cu o istorie amplă de afaceri stabile şi profitabile. În 2011, când au decis să schimbe fundamental relaţia companiei lor cu mediul şi societatea, au luat măsuri imediate şi concrete. Compania a început să măsoare şi să raporteze cu atenţie propriile emisii de carbon şi ale miilor de furnizori şi a implementat politici stricte, etice şi durabile de aprovizionare. Odată ce liderii Ikea au avut o vedere mai bună asupra întregului lanţ de aprovizionare a companiei, şi-au stabilit obiective pentru a se îmbunătăţi în permanenţă.

După cum a spus Francine Katsoudas, Vicepreşedinte Executiv şi Chief People, Policy & Purpose Officer în cadrul companiei Cisco – „Ne pasă de oamenii noştri chiar şi în weekend”. În concordanţă cu această filosofie de „grijă 24/7”, ea şi-a alertat echipa de conducere cu privire la nevoia managerilor de la începutul pandemiei de a primi mai mult sprijin, ceea ce a determinat Cisco să extindă semnificativ accesul la resursele din domeniul sănătăţii mintale. În acest sens, Cisco a fost desemnată de către Fortune, în 2021, cea mai bună companie pentru care să lucrezi. Best Buy a făcut, de asemenea, o treabă excepţional de bună în ceea ce priveşte dimensiunea inimii conducerii. Sub fostul CEO, Hubert Joly, compania a întreprins o schimbare de succes care a subliniat experienţa angajaţilor, în timp ce acţiunile sale au generat randamente anuale de aproximativ 20%. Din nefericire, din motive de profitabilitate, managerii pe termen scurt spun că: „Mai bine tăiaţi, tăiaţi, tăiaţi, închideţi magazinele, concediaţi o mulţime de oameni”, a spus Joly pentru Harvard Business Review în 2021. La începutul anului 2020, Pfizer a demarat un efort la nivel de companie pentru a produce un vaccin împotriva COVID-19. În mod critic, a format o echipă omogenă BioNTech, specializată în dezvoltarea vaccinurilor ARNm şi o reţea de experţi academicieni. Michael Dolsten, directorul ştiinţific al Pfizer şi preşedintele R&D la nivel mondial, spune că angajaţii au fost motivaţi să rezolve această problemă globală presantă. „Toată lumea a simţit că fiecare poate aduce o mare contribuţie la efortul echipei.” Sentimentul scopului comun a înlăturat barierele. Pfizer a devenit „o echipă de neoprit”.

RomÂnia benchmarking: CEO sau exclusiv COO

De ce în România CEOs nu fac dezvoltare de business? Pentru că obiectivele şi strategia de atingere a lor sunt stabilite în altă parte! Iar ei (CEOs) sunt de fapt exclusiv nişte COOs care trebuie să execute şi să livreze taskurile operaţionale. Atât! Spre exemplu, cu toţii ştim că un adevărat CEO nu va accepta niciodată reduceri de personal pentru că asta e prima dovadă de incompentenţă managerială pentru acest nivel de management. Sau, poţi accepta doar dacă ajungem, la ce scriam mai sus în cazul managerilor egoisto-narcisişti cu mandat temporar, pentru portofoliu, statut şi pachetul salarial. Mediocritatea poate fi definită şi altfel decât în mod clasic. În cazul managerilor C-level, ea se poate traduce prin a-ţi propune ca planul să meargă bine, să creşti businessul, să-ţi atingi obiectivele propuse, eventual volumul de vânzări... iar tu să crezi că eşti grozav. Managerii mediocri şi incapabili sunt aşa pentru că aleg asta deliberat şi, din păcate, cei mai mulţi fac alegerea foarte conştient. De ce? Pentru că dacă îndrăzneşti să mergi dincolo de pragmatismul cifrelor legate de profitabilitatea pe termen scurt, rişti să intri în liga ciudaţilor idealişti! Dar oare progresul în sine, cultura organizaţională, nu se bazează pe idealuri, pe valori şi principii, pe lideri inovatori care să genereze dezvoltarea? Multe companii (Tesla, Microsoft, GE etc.) au renunţat la evaluările anuale pentru că sistemele de evaluare permit narcisiştilor şi a celor cu o comunicare bună să obţină evaluări maxime şi implicit, promovări succesive nemeritate! Personal, cred şi mă regăsesc în totalitate în citatul lui Peter Drucker care spunea „cultura organizaţională mănâncă strategia la micul dejun”!  Plecând de la acest citat, putem înţelege uşor că un CEO competent şi modest va devolta în primul rând o cultură organizaţională solidă (obiective, strategie sustenabilă, viziune şi priorităţi adaptate la realităţi) şi implicit, va construi o echipă cum obişnuiesc să spună auditorii: „eficientă şi eficace”. Eu întotdeauna, când am şansa să mă întâlnesc cu un CEO la un eveniment, la prânz sau la el în birou (interesant că el nu vine la tine în birou sa te cunoască cu adevărat!) sunt curios să-i înţeleg mentalitatea (dacă este modest pe bune sau doar mimează asta, dându-ţi voie să-i spui pe nume!), atitudinea (cum se comportă) şi nu în ultimul rând, modul în care abordează discuţiile, provocările şi lucrurile cotidiene.

Vreun CEO În RomÂnia?

România s-a mândrit dintotdeauna cu rezultate excelente la toate materiile şi în toate sectoarele. În această perioadă, când lucrurile sunt poate mai neclare că niciodată, îmi place să cred că suntem într-un moment de revenire, fie că vorbim de educaţie, sport, cultură sau educaţia de business. În ceea ce priveşte zona de business, în România, trebuie să recunoaştem că nu avem tradiţie antreprenorială şi nici de management al unor corporaţii şi, prin urmare, este firesc să calibrăm aşteptările despre liderii autohtoni în consecinţă. Avem şi o primă generaţie de succes! Cea a anilor 2000 când, în lipsa unei tradiţii de business, au ieşit la rampă copiii managerilor din sistemul de stat care au identificat foarte repede oportunităţile de a colabora cu investitorii străini. Aceştia au combinat bine poziţiile strategice ale părinţilor, cu ce au învăţat la şcolile din străinătate şi, fără a le diminua contribuţia, au asigurat un prim dialog coerent al autorităţilor şi reglementatorilor cu investitorii. Revenind în prezent, corporaţiile din România nu-şi permit încă riscul de recrutare a unor antreprenori pentru că strategia este în altă parte! Pentru rezultate pe termen scurt nu e nevoie de tineri inovatori, cu atitudine care să vizeze dezvoltarea businessului pe baza unei culturi organizaţionale sustenabile! Pe de altă parte, în business, este universal recunoscut faptul că managerii egoişti şi narcisişti îşi dezvoltă conştient o imagine de sine foarte puternică tocmai pentru a compensa, din perspectivă psihologică, un gol uriaş pe care-l au în interior! Ce avem în schimb în România? Dincolo de câţiva manageri integri care continuă să se dezvolte, am întâlnit cursuri online de şase săptămâni (care-ţi promit că te fac imediat un CEO de succes) dar şi educaţie de business, promovată la emisiuni de glume matinale. Ca si take-away, am identificat însă şi unele „oportunităţi” şi bune practici autohtone:

• Microîntreprinderi, având doar 4-5 angajaţi si ai căror manageri se autointitulează CEO! Va imaginaţi ce cultură organizaţională şi ce firmă poate dezvolta un asemenea lider?

• CEOs, în fapt directori executivi operaţionali (COOs) şi, care îşi confundă – în perioada de mandat – competenţele profesionale cu brandul firmei pe care îl reprezintă.

• Foşti directori de vânzări care sunt ideali pentru rezultate pe termen scurt. Ei acceptă poziţia superioară, de CEO şi, implicit, strategiile altora la care nu avut niciodată vreo contribuţie.

• Pentru a face referire la managementul companiilor de stat... probabil că-mi trebuie mai multă compentenţă şi educaţie de business ca să-l înţeleg!

Şi, ca să termin într-un mod pozitiv, recunosc că am avut şansa să întâlnesc mai mulţi acţionari şi investitori străini în România care, fără excepţie, au vorbit la superlativ despre operativitatea şi profesionalismul middle managementului românesc. I-au plăcut, i-au angajat şi, pentru a-i motiva, i-au binecuvântat, aţi ghicit cum... CEO!

Adevăratul motiv pentru care managerii eşuează nu este legat de factorii exogeni, calitatea oamenilor, concurenţă sau nivelul de salarizare. Eşecul apare din cauza - cum bine spunea Chris Anderson în ghidul Ted Talks – lipsei unui fir roşu care ar trebui să se refere la idealuri, a lipsei de motivaţie pentru a veni la muncă şi din cauza liderilor egoişti şi narcisişti care se perpetuează în lipsa unei culturi organizaţionale.