Ne-am încălzit mintea încercând să facem faţă pandemiei, un termen cunoscut din lecţiile de istorie şi biologie. Acum să ne probĂm capacităţile de a rămâne cu mintea întreagă şi sufletul nesărăcit în paradigma războiului de la colţul străzii.

Orice evenimente majore din viaţa individului scot la suprafaţă puncte forte sau slăbiciuni care, odată identificate, pot fi îngrijite pentru a ne folosi ca abilităţi.

De curând am făcut ochii mari pe fenomenul „great resignation”, limpezit de perioada în care fiecare am luat cu noi munca şi am livrat rezultate, mai mult sau mai puţin, din sufragerie sau chiar din dormitor. Gradul de libertate din care am gustat, împreună cu temerea în faţa bolii, au lăsat opţiunea de a face lucrurile şi altfel.

Despărţirea de un contract limitativ, care satisface nevoile de la baza piramidei lui Maslow, este unul dintre efectele experienţei care a umplut paharul pe durata ultimilor doi ani. Pierzând oameni dragi sau pe care doar îi cunoşteau, fiecare persoană a tras linie şi a spus „până aici”. Nimeni nu trăieşte două sau trei vieţi, indiferent cum le încadrăm, în cea personală sau profesională. Plecând de la această conştientizare, se rescriu convenţiile de relaţie începând de la cea cu tine însuti, până la cea cu angajatorul care, la rândul său, se repoziţionează în beneficiar al serviciilor pe care le poţi aduce în folosul său dar şi în folosul comun.

Fără să cad în capcana previziunilor, am discutat deseori pe tema alegerii modului în care competenţele devin livrabile în diverse formule de contractare. Folosesc frecvent în procesele de team coaching termenul de contributor, subliniind dimensiunea alegerii conştiente de a fi în acest rol, sau de a rămâne în cel de observator. Legislaţia se adaptează la nevoile părţilor, generând încadrări care deservesc atingerii scopurilor.

Dar până la semnarea unui contract, în oricare dintre formele posibile, propun să ne uităm împreună la capacitatea de a duce la bun sfârşit acţiuni de calitate, mereu în creştere, în domeniul priceperii individului, chiar şi în condiţii deficitare. Rezilienţa acestuia este unul dintre atributele definitorii.

Vremurile pe care le trăim vin să întărească această nevoie. Fricile, îndoiala, deznădejdea sunt contexte favorabile renunţării la demersul de a deveni mai bun în ceea ce fac sau de a pune în aşteptare orice tip de efort până când condiţiile devin mai favorabile. Nu te opri, rafinează modelul de lucru ca şi cum întorci pe cealaltă faţă haina de pe tine. Caută soluţii să-ţi ţină de cald, dacă acesta este scopul ei, indiferent dacă mai rămâne la fel de plăcută la atingere. Ieşind din metafore, rezilienţa este o calitate care îşi produce efectele mai ales în condiţii improprii. Aşadar, leadershipul autentic întăreşte această atitudine şi o face memorabilă pentru vremurile mai bune în care ne reîntoarcem în spaţiul de confort.

În paradigma curentului renunţării la contractele de muncă standard, dar nesemnificative, individul îşi caută formatul potrivit pentru ca munca sa să susţină un mod de viaţă firesc. Claritatea, coerenţa şi consecvenţa cu care îmbogăţim demersurile noastre ne asigură bună parte din reuşită.

Pe parcursul proiectelor de transformare organizaţională din ultimii ani, mă bucur să observ schimbarea mentalităţii ownerilor şi conducătorilor de companii. Nimeni nu-şi doreşte oameni nefericiţi care să muncească 12-16 ore pe zi pentru a aduce rezultate. Sau în relaţii nocive, limitative. Toate demersurile proiectelor sunt aliniate cu eficienţa şi satisfacţia angajatului, chiar dacă această descriere pare nerealistă. Condiţiile în care omul este performant sunt adaptabile fiecărei perioade din viaţa sa şi a organizaţiei. Când persoana „renunţă” la contract, compania şi liderul primesc un mesaj cât se poate de limpede că trebuie să îngrijească mediul în care angajatul poate să performeze. Lidershipul rezilient produce, la rândul lui, rezultate. Relaţiile interumane sănătoase şi atent stabilite produc efecte pe termen lung. Una dintre etapele cele mai suculente în astfel de proiecte de team coaching este rescrierea convenţiilor de relaţie. Aşadar, efectul great resignation, este doar o faţetă a lipsei de atenţie acordată relaţiilor din firma sau comunitatea profesională. Multe dintre companii funcţionează din inerţie,

concentrându-se doar de procese şi sisteme. Cu mulţi ani în urmă, am ales să alătur acestui binom relaţia, cea care evidenţiază dacă procesele şi sistemele, perfectibile desigur, au nevoie de ajustări.

Omul, în întregul său, are parte de provocări permanente. Răspunde la stimuli, cu eficienţă sporită la cei exteriori, şi tolerează nepermis de mult lipsa de grijă la nevoile interioare. Atenţia acordată de liderii echipelor în această direcţie atrage după sine, simultan, motivaţia intrinsecă şi un ataşament organizaţional indestructibil.

Dacă finalul pandemiei sau trecerea într-o altă etapă, a generat renunţarea la contractele vechi, acesta este doar un mod de a semnala nevoia de a îngriji condiţiile necesare performanţei şi împlinirii oamenilor prin munca lor. O resetare naturală dar căreia îi oferi toate condiţiile de a scoate la lumină aspecte care ţin de fiecare dintre membrii echipei. Reînvăţăm să ne punem şi să punem întrebări căutând răspunsuri consistente. Aceasta este perioada lui great resignation – great (re)calibration. Reaşezarea omului în viaţa sa este contextul favorabil obţinerii performanţei crescute cu un efort pe care nu-l resimţi, ci te împlineşte. Atât.

Punct. Scrie cu literă mare de la capăt condiţiile unei relaţii funcţionale cu tine însuti, cât şi cu cei alături de care munceşti.

Închei cu un citat din Einstein în acord cu ceea ce spuneam mai sus: „Mi-e teamă de vremea în care tehnologia va fi mai importantă decât relaţiile interumane. În acea zi, vom trăi într-o lume de idioţi”.